Как делегировать и спать спокойно

Рассказывает Verno, центр экспертизы red_mad_robot.

Знаете, какие два самых неприятных стиля управления? «Кукушка» и «нянька». Один руководитель скидывает задачи с пространными вводными и всегда остаётся недоволен результатом. Другой раздаёт дела таким образом, что сам по уши вовлечён в работу и норовит проконтролировать каждый шаг. Стили по духу противоположные, но есть у них кое-что общее: оба руководителя не умеют делегировать.

Ведь в делегировании главное что? Обучить команду профессионалов, которые берут на себя зоны ответственности и самостоятельно в них работают. А руководителю остаётся управлять групповыми целями и подключаться в нештатных ситуациях.

Здесь прежде чем передавать ответственность, нужно научить сотрудника делать работу правильно. Самому или с помощью ментора — решать вам, но нужно показать пример для подражания или шаг за шагом говорить, что и как делать. Неделю или две сотрудник будет наблюдать, повторять и задавать вопросы, и это нормально.

Допустим, вы учите менеджера проводить переговоры. Хорошей идеей будет брать его с собой на встречи. Он сориентируется и поймёт, что там происходит и как себя вести. Ещё полезно предложить ему отрефлексировать увиденное: что было сделано и почему, что получили, что нужно сделать ещё. Рефлексия выполняющего пригодится на каждом этапе вовлечения в задачу.

Руководитель продумывает задачу, сотрудник её делает. Главное здесь — помочь избежать ошибок в ответственные моменты. В примере с переговорами молодого менеджера на встречу сопровождает опытный коллега. Он заранее объясняет, какую стратегию выбрать и какие аргументы привести. Старший позволяет младшему вести беседу, но вмешивается и подруливает ситуацию, если разговор заходит не туда. Где-то за месяц в таком режиме сотрудник усваивает все нюансы процесса.

Очень легко понять, когда обучение на этой стадии и заканчивается. Сотрудник нормально делает типовые задачки, а чуть что идёт не по плану — впадает в ступор или совершает ошибку. Поэтому отпускать его в свободное плавание пока рано. Нужно помочь наработать опыт в нестандартных случаях.

Сотрудник не только выполняет работу, но и сам планирует шаги. Продумывает возможные варианты, выбирает из них оптимальный, а руководитель (или ментор) согласует или отправляет на доработку. Также руководитель смотрит промежуточные результаты, чтобы в конце внезапно не получить ерунду.

Возвращаясь к примеру с переговорами, менеджер утверждает с руководителем задачи на встречу, показывает план действий и как будет отрабатывать возражения. 2–3 месяца такой работы — и сотрудник въезжает в принцип принятия верных решений даже в сложной ситуации.

Частая ошибка руководителей в том, что они так и остаются на этой стадии. Занимаются микроменеджментом, вовлечены в каждый этап работы, а сотрудники не становятся самостоятельными.

Сотрудник самостоятельно проходит путь от понимания задачи до выбора и реализации решения, сам ставит себе срок и контролирует выполнение. Руководитель лишь ставит задачу и оценивает конечный результат, при необходимости даёт комментарии. Теперь можно быть уверенным, что перед вами самостоятельный специалист, которому можно доверить работу и не переживать, что без вас начнётся бардак.

При желании одну модель можно совместить с другой — моделью ситуационного руководства Пола Хёрси и Кена Бланшара. Она описывает четыре стиля руководства, каждый опирается на четыре уровня готовности сотрудника.

Как показывает практика, если руководитель не боится доверять команде и строит реалистичные ожидания, то и сотрудники в ответ выкладываются сильнее и охотнее подхватывают его предложения. Так и наоборот: заниженные ожидания и гиперопека мешают работать на полной мощности.

Больше о том, как организовать работу команд, в телеграм-канале «Не мешайте людям работать».

Чтобы получить пробную консультацию по прокачке ваших ИТ-команд, пишите Паше Бунтману из Verno.

Авторы текста: Анастасия Зальцман, Артур Сахаров. Редактор: Татьяна Павлова. Автор иллюстраций: Дарья Щеголютина.