Как определить провал проекта разработки в eCommerce? Сценарии и причины

В условиях стремительно развивающегося рынка ecom стал неотъемлемой частью глобальной экономики. Компании, стремящиеся к цифровой трансформации, инвестируют в разработку eCommerce-решений, надеясь на рост прибыли, повышение клиентского опыта и укрепление позиций. Однако, несмотря на растущие технологические возможности и доступ к лучшим практикам, множество проектов заканчиваются провалом.

Причины разные — от технических сбоев и слабой архитектуры до стратегических ошибок и недооценки потребностей пользователей.

Нам часто приходится иметь дело с проектами, в которых изначально заявленные исполнители срывали сроки, не соблюдали дедлайны, релизы были настоящим испытанием, стоимость разработки росла, а компании были в отчаянии и готовились бросить проект, несмотря на понесённые затраты. Можно смело утверждать, что истории провальных проектов удивительно похожи между собой.

Проблемы с eCommerce-проектами не ограничиваются масштабом бизнеса, географией или выбранной технологической платформой.

Всё начинается с энтузиазма: проект запускается с амбициозными целями, привлекаются инвестиции, команда набирается «под задачу». Часто исполнителя выбирают поспешно — на основе цены, рейтингов, «красивых картинок», имени или обещаний о сроках. На старте всё кажется управляемым: обсуждаются функциональные блоки, рисуется roadmap, создаётся иллюзия движения вперёд. Однако со временем начинают проявляться тревожные сигналы: сдвигаются сроки, коммуникация между участниками становится напряжённой, документация запаздывает или отсутствует вовсе, стоимость доработок растёт, сотрудники выгорают, а бизнес продолжает нести издержки.

Когда проект только начинается, атмосфера наполнена воодушевлением и уверенностью. Работа кипит — задачи ставятся и тут же выполняются. Клиентская команда получает желаемое практически мгновенно: нужно добавить регистрацию пользователей — пожалуйста! Внедрить платежный шлюз? Без проблем! Сделать интеграцию с CRM? Легко! Дописать статусную схему в основной ветке бизнес-процесса? Готово за считаные дни.

На этом этапе разработка движется с удивительной скоростью. Новые функции появляются одна за другой, и складывается впечатление, что команда сверхэффективна. Визуально кажется, что проект растёт устойчиво и контролируемо.

Однако есть важный технический нюанс: компоненты системы в это время слабо связаны между собой. Мы добавляем функциональность без необходимости в сложной архитектуре или глубокой проработке взаимосвязей.

Сложность системы на данной стадии растёт пропорционально числу добавляемых блоков. Проект напоминает конструктор, в котором новые элементы легко ставятся рядом с уже существующими, не нарушая общей стабильности.

Для разработчиков эта стадия наиболее комфортна. Проект не требует высоких инженерных компетенций, архитектурного мышления или продуманного управления зависимостями. Достаточно просто «прикручивать» новые модули, следуя требованиям клиента.

А клиент, в свою очередь, абсолютно доволен. Он видит быстрый прогресс, отмечает перевыполнение планов и радуется темпам: «Проект идёт даже лучше, чем ожидалось». Это создаёт опасную иллюзию контроля и устойчивости. В этот период легко впасть в эйфорию и решить, что так будет всегда.

Стадия «счастливого неведения» может продолжаться довольно долго. Для небольших проектов «условно вечно», для проектов в enterprise — до года или до момента выхода из MVP. Всё это время команда работает в режиме постоянного расширения функциональности. Но за внешним ростом уже начинает формироваться технический долг и архитектурная хрупкость, которые проявят себя позже — на следующих, более сложных стадиях жизни проекта.

Эта стадия наступает не сразу и обычно начинается в тот момент, когда клиент начинает расширять границы проекта. Например, изменилась бизнес-модель, подъехали фичи, не вошедшие в MVP, появились новые возможности для масштабирования, изменились приоритеты пользователей или возникли идеи интеграции с внешними или внутренними системами.

Однако на этом этапе вскрывается главная проблема ранней быстрой разработки: система оказывается не готова к изменениям.

Выясняется, что добавлять новые модули — это одно, а изменять уже реализованную функциональность — совсем другое. То, что казалось быстрым и простым на первом этапе, становится сложным, непредсказуемым и затратным.

Допустим, логика регистрации расширяется: теперь нужно не просто завести логин и пароль, а подключить авторизацию через соцсети, сделать дедупликацию номеров телефонов, интегрировать внутренние сервисы компании или промо-акции от партнёров. На первый взгляд — несложное расширение. Но попытка внести эти изменения приводит к неожиданным поломкам в других модулях, которые были слабо связаны архитектурно, но неожиданно влияют друг на друга.

Хрупкий код, отсутствие абстракций, дублирование логики, плохая изоляция компонентов — всё это начинает проявляться в полной мере. Изменения в одном месте неожиданно ломают другую, ранее стабильную функциональность. В системе появляются скрытые зависимости, внутренние противоречия, а каждое новое изменение требует всё больше времени на реализацию и тестирование. Разработка замедляется. Обновление функционала становятся рискованной процедурой. Вместо того чтобы сосредоточиться на развитии бизнеса, все заняты устранением последствий изменений. Клиент всё больше раздражён и не понимает, почему технически простое с его точки зрения изменение вызывает такой резонанс. Более того, после релизов начинают ломаться уже оплаченные и ранее работающие части системы.

На этом этапе в команде нарастает фрустрация: накопленный технический долг тормозит проект, времени на рефакторинг нет, а новые задачи не соответствуют старой структуре. Проблема становится не просто технической — она начинает влиять на доверие, мотивацию и деловую репутацию всех участников проекта.

Эта стадия — кульминация накопленных проблем и логичное завершение пути, по которому проект шёл с самого начала. Наступает момент, когда становится очевидно: проект больше не развивается, а выживает. Энергия команды на исходе, клиент разочарован, доверие подорвано. Сложной задачей становится даже не добавление новых функций, а попытка удержать систему от разрушения при очередном обновлении.

На этом этапе проект теряет управляемость. Темпы разработки падают до критически низких значений. Каждое изменение требует масштабного тестирования вручную, потому что автоматизация либо отсутствует, либо покрывает лишь малую часть системы. Команда боится вносить правки, потому что «всё ломается». Накопленный технический долг не просто мешает — он блокирует развитие.

Качество кода не позволяет быстро реагировать на изменения со стороны бизнеса. Любая интеграция — с платёжной системой, логистикой, аналитикой — становится дорогостоящим, рискованным и долгим мероприятием. Бюджет превышен, сроки сорваны, а результаты не соответствуют ожиданиям.

Дальше два варианта развития событий:

Исход у этих двух проектов один — полная остановка проекта. Клиент остаётся с кучей плохого кода и горящими сроками, теряет деньги и время. Если проект не закрывается окончательно, то начинается новый цикл, но с учётом прежнего опыта. Заново пересматриваются требования, привлекаются более опытные разработчики, строится новая архитектура. Иногда используется частичный рефакторинг, но чаще — полный редизайн и переписывание с нуля.

Финальный этап — не обязательно катастрофа, если его правильно осмыслить. Он может стать точкой роста, если участники проекта сделают честные выводы, поймут причины провала и заложат устойчивую основу для будущих разработок. Однако, чтобы до него не доводить, важно научиться распознавать тревожные сигналы гораздо раньше — ещё на стадии «счастливого неведения».

Провал проекта редко бывает результатом одной единственной ошибки — обычно это совокупность факторов на разных этапах разработки. Ниже мы привели наиболее вероятные причины, которые мы наблюдали в реальных кейсах, и которые систематически приводят проекты к стагнации, кризису или полному закрытию.

Часто проект стартует с выбора технологий, которые удобны здесь и сейчас — быстрее стартуют, проще найти исполнителя, дешевле начальный вход. Однако при масштабировании оказывается, что выбранный стек не даёт нужную производительность, слабо масштабируется, ограничен в экосистеме или имеет узкий рынок специалистов необходимой квалификации.

Классическая ошибка — доверие исключительно «витринной» информации: красивые кейсы, премии, позиции в рейтингах агентств. При этом не проводится полноценная техническая оценка команды, непонятно, кто именно будет работать над проектом, нет детального обсуждения процессов, нет тайминг-плана, архитектурных решений, подходов к масштабируемости и поддержке. В итоге проект попадает в руки компании, у которой блестящая презентация, но отсутствует гибкость, инженерная зрелость или желание работать с нестандартными кейсами.

Некоторые команды строят процессы вокруг визуального и демонстрационного результата: красивый интерфейс, быстрая сборка MVP, вау-эффект на демо. Всё это хорошо до тех пор, пока не начинается работа с реальным бизнесом, интеграциями, нагрузкой, нестандартной логикой и устойчивостью. Если команда изначально не заточена под долгосрочную разработку и поддержку сложных систем, проект быстро упирается в ограничения: интерфейс есть, но под капотом хаос.

На раннем этапе проект строится с прицелом на «быстрое добавление фич» — без понимания, как система будет развиваться в будущем. Принимаются упрощённые технические решения, компоненты слабо связаны или связаны неявно, отсутствуют базовые принципы модульности и масштабируемости, нет диаграмм потоков данных. Это плохой технический долг, который быстро накапливается и приводит к архитектурной хрупкости.

Заказчики часто фокусируются на скорости реализации, а не на качестве внутренней реализации. Принцип «нам главное, чтобы оно работало» доминирует до тех пор, пока не потребуется что-то изменить. На этом этапе система начинает сыпаться, а каждая доработка требует в разы больше времени и ресурсов, чем планировалось.

Нет чёткой постановки задач, минимально необходимой документации, общего понимания архитектурного устройства системы у всех участников проекта. Продуктовая логика хранится в головах отдельных людей. Отсутствие прозрачных процессов принятия решений приводит к конфликтам и потере времени.

Когда бизнес начинает развиваться, требования закономерно меняются. Но архитектура системы остаётся неподготовленной к этим изменениям. В итоге новые фичи «пришиваются сбоку», нарушая целостность проекта. Каждый релиз становится всё более рискованным.

CI/CD, автотесты, мониторинг — все эти вещи откладываются на потом. В результате каждый релиз сопровождается ручной проверкой, высокими рисками, откатами и постоянным страхом поломать старую функциональность.

Команда постоянно под давлением — сроки, задачи, обещания. Поэтому рефакторинг и устранение технических проблем откладываются. Технический долг растёт, а вместе с ним растёт и сложность поддержки системы.

Клиент привыкает к высокой скорости на первом этапе и не готов к тому, что с усложнением системы темпы замедляются. Он не понимает, почему одна кнопка теперь требует недели, и теряет доверие к команде. Коммуникация ухудшается, мотивация снижается.

Каждый разработчик пишет по-своему, без общих код-стандартов, архитектурных правил и ревью. В итоге в системе царит хаос, код сложно читать и сопровождать. Это особенно критично при смене команды или масштабировании проекта.

Отсутствие инженерных и технических компетенций на стороне клиента приводит к неадекватной постановке задач, завышенным ожиданиям и неспособности оценивать реалистичность предложенных решений. Это создает дисбаланс в коммуникации с исполнителем, когда ключевые решения принимаются вслепую или на основе неверных представлений о сложности реализации.

Предотвратить провал eCommerce-проекта проще всего на самом старте — ещё до того, как написана первая строка кода. Но именно на этом этапе совершается ключевая ошибка: выбор исполнителя или команды разработчиков осуществляется на основании поверхностных критериев — наград, кейсов, презентаций. При этом в отрасли нет единых стандартов, лицензий или сертификаций, которые объективно помогли бы отличить устойчивого технического партнёра от красивой обёртки. Иногда сложно сравнить даже двух отдельных разработчиков, не то что команды.

Второй путь — путь спасения. Он возможен, если у заказчика есть минимальное понимание сути процессов: как устроен код, насколько архитектура гибка, какие риски закладываются на старте.

К сожалению, таких клиентов единицы. Большинство не могут оценить ни масштаб технического долга, ни уровень архитектурных решений, пока не становится слишком поздно. Поэтому лучше привлекать технических экспертов со стороны на самых ранних стадиях проекта.

Попытки компенсировать инженерную слабость управленческими усилиями также не срабатывают. В IT-разработке всё-таки код первичен. Хорошая команда инженеров даже при посредственном менеджменте способна «вытянуть» проект. Но отличная управленческая команда без технической базы обречена.

Поэтому главный вывод прост: успех проекта начинается с правильного технического выбора и честного взгляда на свою команду. И если на любом этапе проекта возникает ощущение, что всё идёт не туда — лучше не игнорировать сигналы. Иногда именно в момент признания проблем начинается путь к устойчивому решению.