Не выгореть и не замерзнуть: как на нас влияет психологический климат в коллективе
Наверное, каждый из нас оказывался в ситуации, когда на работе, учебе или в комьюнити чувствовал давление, было сложно отказывать и озвучивать свои потребности. Или были переработки во имя амбициозных целей без сна и отдыха. Возможно, это были рабочие условия, где было некомфортно, но даже не понятно почему, и это все привело к выгоранию.
Трудно нам становится, когда система построена так, что человеку надо систематически делать выбор, который стоит внутри его границы допустимого и комфортного. Например, приходится периодически отвечать на рабочие сообщения в 12 ночи, или замалчивать свои проблемы со здоровьем, или после очередного разговора с коллегами появляется ощущение усталости и опустошения как будто на ровном месте.
Именно о таких организациях эта статья. Я поговорила с людьми, которые работают сейчас или в прошлом работали в таких компаниях, чтобы понять этот опыт. Также в конце собраны рекомендации, что делать, если вы оказались в таком коллективе. Я работаю и с компаниями, и с людьми индивидуально, и в первой статье на эту тему хочу поговорить об опыте сотрудников, а в следующей — о том, как можно решать эти проблемы на организационном уровне.
Психологический климат компании
В словосочетании «психологический климат» присутствует погодная составляющая — слово «климат», которое определяет наше настроение. Согласитесь, в солнечную погоду мы чувствуем себя лучше, препятствия незаметнее, хочется идти и улыбаться прохожим. Если с утра идет дождь, то мы промокаем, меньше хотим находиться на улице, и эта промозглость влияет на все наши повседневные дела.
Психологический климат в компании — это система восприятия сотрудников, то, через какую призму мы интерпретируем события, структуры, процессы. Курт Левин, автор теории поля, говорил о «жизненном пространстве» организации. И если в жизни перед выходом на улицу мы смотрим прогноз, чтобы подготовиться, то в работе мы редко оцениваем и анализируем психологический климат заранее.
Привычнее всего рассматривать компанию через ее продукты, результаты (что мы производим), людей (кто ей управляет, кто в ней работает) или через призму событий. Я предлагаю рассмотреть компанию как структуру отношений.
Компания, комьюнити, любая организация — это сеть взаимозависимых отношений: коллег между собой, руководителей и команды, собственников и компании в целом, между клиентами, подрядчиками и конкурентами. Интересно, что одни и те же паттерны во взаимодействии чувствуются и в других аспектах, расходясь, как круги в воде.
В учебной группе по организационному консультированию мы обсуждали, что о компании можно многое сказать, заглянув в холодильник. То, как люди относятся к такому общественному пространству и ведут себя в нем, показывает систему взаимодействий в целом.
Часть 1. Почему это нас так привлекает?
Когда мы попадаем в компании или сообщества, в которых нам потом сложно, чаще всего есть момент «прелюдии», когда мы еще не чувствуем напряжения. Есть что-то очень привлекательное в поле таких компаний, и мы остаемся и не замечаем давления. Часто это ощущение значимости деятельности, коллектива или создаваемых продуктов, ведь нам всем хочется не просто ходить на работу, а привносить в этот мир важное. Или это вдохновляющие люди, которые становятся очень близкими. Иногда мы работой заполняем пустоты в жизни, например, отсутствие друзей. Само по себе это не плохо, но сложности возникают, когда взамен нам приходится отступать от своих потребностей.
- Эйфория от великих и значимых целей.
Иногда в компании присутствуют амбициозные цели, значимые для мира. Часто это НКО, сфера образования, культуры, стартапы с социальными целями. - Мы — особенные
Внутри присутствует риторика, что в компании собрали особенных людей, «сливки общества», а остальные люди не понимают их. В одном комьюнити я встречала разделение на нас, особенных, и «нормиков», обычных людей за пределами комьюнити. В таких компаниях чувствуется особенное нарциссическое поле, которое на первый взгляд очень притягивает. - Семейные ценности
В некоторых компаниях озвучивается, что сотрудник попадает в семью, где все очень близки и много заботы. Но на практике в таких отношениях теряется понимание иерархии, наличия власти и привилегий у одних, поэтому можно легко запутаться и оказаться в сложных отношениях с окружением, где ты не можешь озвучивать свои потребности. - Команда спасателей
Например, руководитель, с кем отношения близкие и дружественные, всегда перегружен, надо ему помочь и для этого задержаться или поработать в выходные. Или компания близка к краху и необходимо ее спасать. - Последний рывок
Часто в компании нас держит ощущение, что все это временно: осталось поработать только до Нового года, и ничего, что потом каникул мало, чтобы прийти в себя. Или осталось совсем чуть-чуть до релиза нового продукта, и пр. Важно, что долгожданная стабильность никогда не наступает, и компания живет в духе стартапа вечно.
Часть 2. Как мы ощущаем напряжение в рабочем поле?
Интервьюируя людей, я заметила повторяющиеся ощущения, которые могут послужить для нас индикатором, что в поле компании присутствует много напряжения.
1. Ощущение, что я ценен, только если делаю сверхусилия
Часто в поле таких компаний есть ощущение, что сам по себе ты не очень ценен, и, чтобы стать таким, нужно постоянно стараться. Мы притворяемся, надеваем маску, очень стараемся соответствовать ожиданиям, и, как правило, никогда не достигаем точки, в которой все хорошо.
В некоторых компаниях с высокой конкуренцией и интенсивными темпами роста ценятся только сотрудники, которые показывают результат выше необходимого. Иногда так говорят напрямую.
Во время перфоманс-ревью появляется ощущение, что если ты не спас мир и не сделал сверхусилия, то этого не достаточно. То есть не достаточно просто хорошо и в срок выполнять свою работу.
Или, например, нужно очень стараться, чтобы оправдать завышенные ожидания руководителя или всего коллектива.
Ко мне был очень высокий уровень доверия и ожиданий, которым, как мне казалось, я не соответствовала, приходилось очень стараться. Плюс у нас складывались очень близкие отношения, были практически семейные ценности, и я постоянно боялась подвести близких людей, поэтому работала очень много.
Причем руководитель тоже может испытывать подобные чувства, такое давление ожиданий не сильно зависит от статуса.
Мне все время кажется, что когда я руководитель, то все мои ошибки всем видны и осуждаемы. Если я сказала что-то не то, сотрудники это обсуждают и уже готовят заявления на увольнение. При этом мало кто из них понимает реалии моей работы как фаундера (финансовая нестабильность, ответственность за все) и как человека (огромная усталость, постоянное напряжение, выгорание и когда опускаются руки, от того, что никто не берет на себя ответственность) .
А иногда это напряжение поддерживается очень высокой конкурентной средой.
Давление ощущается больше всего от руководителя диссертации и коллег в лаборатории, это связано с высокими ожиданиями и строгими требованиями по исследованиям и конкуренцией (все стараются как можно быстрее и эффективнее опубликоваться) . Как правило, руководитель видит только проект и его потенциал и ожидает выдающихся результатов. Кроме того, конкуренция и желание подтвердить свой профессионализм добавляют к ощущению стресса. То есть как таковой конфликт или абьюз отсутствуют, но очень много давления внешнего и внутреннего.
2. Физическая усталость, часто долго игнорируемая
В некоторых компаниях мы как будто теряем привычное состояние физической удовлетворенности. Работа занимает все время, уменьшается время сна, снижаются другие активности. При этом вначале это сопровождается большой эйфорией, желанием вкладываться в общее дело, но потом наши человеческие потребности и лимиты берут свое. Физическая усталость может появляться от большого количества стресса, после которого приходишь в себя несколько недель. Или работа занимает все время, включая время дома, в выходные, в отпуске.
Я был немного растерян, встревожен, так как только начал работать методистом, ведь проектированием курсов я до этого не занимался. Нужно было разобраться в двух сложных темах, а мой перфекционизм в итоге привел к недосыпу и апатии.
Когда физическая усталость достигает пика, это приводит к изоляции сотрудника от внешнего мира, потому что нет сил на все остальное, в компании не поощряется отдых.
3. Многие из тех, кого я опрашивала, говорили, что ощущают себя провинившимся или беспомощным ребенком
Часто замечаю, что в моменте хантинга основатели бизнеса ведут себя максимально приветливо и бережно, а в моменте перестают обращать внимание и позволяют себе «руководить», «начальствовать» — ведут себя так, будто ты школьник. Если допускаешь ошибку, то тыкают в тебя деньгами компании. Даже если ты предлагаешь пофиксить проблему, с тобой соглашаются, но вдогонку говорят: «Ну я же злюсь, понимаешь».
Я чувствовала себя лишней, путающейся под ногами, бестолковой. Моя ошибка — я позволила сместить себя в детскую позицию и разговаривать с собой, как с непонятливым ребенком. Это напряжение было, например, на планерках, когда мои ошибки разбирали при других сотрудниках.
Ребенком мы себя чувствуем в ситуации беспомощности, когда сталкиваемся с чем-то бОльшим и теми, кто сильнее, чем мы. Когда у нас пропадает опора, чтобы чувствовать себя на равных. Часто это сигнал, что нам нужна поддержка.
Нередко за скобками такого опыта стоит ощущение власти другого (коллеги, руководителя, клиента) . Любая организация иерархична, и проблема возникает, когда это не оговаривается, а просто присутствует в поле, вызывая напряжение.
4. Непроговоренность важных вещей
Иногда реакции на какие-то внешние события просто нет, есть только игнорирование и молчание. Или люди скрывают правду на встречах, недоговаривают, есть ощущение «слона в комнате».
Например, у нас работает девочка с израильским паспортом, скоро командный выезд в Египет, а там напряжение. На мой вопрос, есть ли у основателей размышление про то, как сделать для нее эту поездку безопасной, мне ответили, что сотрудники должны сосредоточиться на рабочих задачах, а не на политике.
Нам важно понимать, что происходит, — так работает наш мозг. Мы постоянно «создаем смысл» из того, что вокруг. Когда ситуация не объясняется или нет рефлексии, мы достраиваем смысл сами, обращаясь к худшему опыту. Это похожее на состояние, когда происходит что-то совсем выбивающееся из нормы и никто не реагирует нормально (удивлением, возмущением, страхом, заботой, вниманием). Скажем, если в компании произошел какой-то скандал или принято непопулярное решение, например, закрыли целый отдел, но все продолжают делать вид, что ничего не произошло. Впоследствии мы привыкаем к такому и как будто не можем рассчитывать на адекватную реакцию на свои действия тоже, эта реакция всегда неожиданная.
5. Критика личности, травля или другие, более агрессивные, проявления
В худшем проявлении — это личная критика и моббинг (травля на рабочем месте) со стороны коллег или руководителей. Пока в России не принят закон об этом, но, например, в Швеции, эта ответственность прописана на законодательном уровне. К моббингу относятся прямые нападки, критика личности, распускание слухов, изоляция и пр. Как правило, мы замечаем, когда оказываемся в ситуации насилия или травли, но нам сложно заметить более скрытые и манипулятивные послания и газлайтинг.
Часть 3. Почему нам сложно озвучивать свои потребности?
1. Их негде озвучивать, нет такого пространства
Есть компании, где люди в принципе не разговаривают, или общение максимально «транзакционно».
2. Нет времени подумать
Сотрудники делают что-то, но никто не понимает, что, и все очень быстро меняется, нет времени реагировать.
Постоянно все менялось, раз в год новая миссия, меняются цели сотрудников. Год бежишь в одну сторону, год в другую. Не хватало времени для рефлексии и диалога.
3. Никто не реагирует на ваши просьбы или озвучивание своих потребностей, или реакция есть, но нет действий
Иногда руководители ведут разговоры о том, что все исправится, когда закончится проект, спринт или квартал, но это будущее никогда не наступает.
Поведение моего руководителя меня очень смущало. Мы о чём-то договаривались, она со мной соглашалась, и буквально спустя 2 часа после того, как я с ней проговорила: «Пожалуйста, не записывай мне голосовые в 12 ночи, для меня это больше не о'кей, это меня тревожит. Не ставь мне встречи в семь вечера. Давай попробуем, чтобы в отпуске у меня был отпуск», она нарушала эти договорённости. Все остальные коллеги вели себя примерно так же, потому что, как я уже сказала, в компании была такая культура, это было в норме.
4. Страх или угроза
Озвучивать свой выбор и потребности страшно, потому что будут последствия. Например, тебя не поставят на более высокую позицию.
Я получила однажды обратную связь: «Как мы можем тебя обозначать как high performance сотрудника, если ты не взяла с собой в отпуск ноутбук».
Иногда это открытое насилие — буллинг или угрозы.
5. Чувство вины
Из некоторых компаний очень сложно уйти. Нас преследует ощущение, что мы подставим всех сразу или руководителя, с которым у нас сложились теплые отношения. Или продукт выйдет не так, как вы задумывали. Я видела ситуации, где руководитель болеет и сотрудник не может уйти, потому что нельзя растерять все, что она сделала.
Я чувствовала вину от того, что перешла в другой отдел, потому что предала другую команду ради денег, хотя сейчас это звучит смешно. И руководитель той команды отлично поддерживал этот миф и настроил всех против меня, со мной после никто не общался из старой команды.
Часть 4. Что с этим делать?
Один из самых первых вопросов, который я слышу: можно ли поменять систему «снизу вверх», если вы не генеральный директор компании? Иногда да, иногда нет, но можно начать с того, чтобы понять, как строится взаимодействие вокруг конкретно вас.
- Обеспечить себе поддержку. Нам нужен кто-то, кто будет на нашей стороне. Эта поддержка может быть в семье, это может быть помощь психотерапевта или коуча, друга, человека, который видит нас не как набор функций и задач, а как человека в первую очередь.
Заметить, как это происходит, и понять, что мы не можем выдерживать напряжение «в долг». Однажды со мной поделились рецептом против выгорания: «Если я выдерживаю напряжение в моменте, значит, я выдерживаю всегда». Это означает, что можно сместить фокус не на анализ всей ситуации в целом, а наблюдать за собой в моменте, это даст больше информации.
Можно задавать себе вопросы: в какой конкретный момент я теряю контакт с собственными потребностями на работе? Что вынуждает меня согласиться и сделать уступку, если я этого не хочу? Как я чувствую себя физически в офисе? В разговоре с конкретным человеком? Осознавание помогает нам открыть перспективы для решения проблемы.Заметить последствия, оценить, к чему приводит это все в долгосрочной перспективе. Может, понаблюдать, что эта динамика происходит не только с вами, но и с коллегами. Исследователи говорят о связи между восприятием сотрудниками своего рабочего окружения и такими результатами, как удовлетворенность работой, выгорание, рабочие достижения.
- Вступить в диалог с руководителем, с коллегами, с кем в контакте есть напряжение, или с HR компании, если речь идет о климате в компании в целом. Это сложный шаг, и часто без медиатора его невозможно сделать, но важно начинать диалог для прояснения своей позиции и для того, чтобы понять позицию другого тоже. Дальше все очень индивидуально, но бывает, что это запускает цепочку изменений.
Иногда изменения в среде провоцирует внутренняя работа.
Я принимала участие во фриланс-проекте по созданию мини-курса для коучей. И, пока готовила материал, научилась нескольким техникам. В итоге попробовала применить на практике коучинговый анализ своих эмоций, установок. После того, как я начала работать над своими эмоциями, анализировать их, искать свои негативные установки в отношении работы, карьеры, профессионализма, ситуация стала улучшаться. С тех пор как я стала показывать хорошие результаты на одном из проектов, коллеги перестали показывать напряжение. Сработало быстро и эффективно. Было интересно наблюдать, как сложная ситуация сама собой разряжается.
Иногда это события в жизни, которые кардинально меняют ценности и приоритеты.
Я ушла в декрет на девятом месяце, уехала со встречи в роддом, и никаких у меня это противоречий не вызывало. Но когда я вернулась, приоритеты поменялись, и я поняла, что так больше нельзя. Я начала искать новую работу, потому что понимала, что это невозможно, что ребенок для меня важнее, что я хочу баланс, что я хочу увидеть, как мой ребёнок растёт. На тот момент для меня баланс жизни и работы оказался критически важным. В общем, я начала искать новую работу, ходить по собеседованиям.
А иногда изменения происходят благодаря внешним событиям, из-за которых перестраиваются ценности и приоритеты внутри компании.
Сейчас я общаюсь с бывшими коллегами. У них произошел ребрендинг, поменялся менеджмент в компании — немножечко сдвинулся в вектор чисто производственной и продающей, в компании появилась ещё часть, которая отвечает за инновации, за research and development. C приходом вот этой части культура стала более мягкой. Наверное, профиль тех, кто работает в инновации, другой, такие кадры компании нужны, а их мало на рынке. Ну вот, очевидно, компании приходится меняться.
В этой статье мы разобрали, как ощущается психологическое напряжение в компании, обсудили причины, почему это происходит, попытались понять, почему сотрудники не уходят, даже когда давление становится очень сильным. Но главное, что мы в силах это изменить, ведь изменения можно запустить даже на уровне рядового сотрудника. В следующей статье мы продолжим разговор и обсудим, как можно работать с изменением психологического климата в компании в лучшую сторону на организационном уровне.
Написать автору: https://lllab.eu/renatagizatulina