Клиентская разработка — как сопровождать проекты

Работая с клиентами, вы можете построить комфортный для себя гибрид проектной и продуктовой разработки, сохраняя лучшие практики обоих режимов работы. В этой статье — об этапе поддержки, когда всё готово, но работы меньше не стало.

Я Никита, больше пяти лет работаю в веб-студии из Петербурга. За последние годы диджитал-сферу захватили продуктовые компании: специалисты стремятся устроиться туда на работу, а руководители выделяют продуктовые направления и запаковывают внутренние проекты в отдельные решения, чтобы выпустить на рынок свой продукт.

Проектная разработка постепенно стала ассоциироваться с конвейером, агентством полного цикла или аутсорсом. Но работать попроектно — это не значит 100 проектов в год и полный штат менеджеров продаж. Вы можете построить комфортный для себя гибрид проектной и продуктовой разработки, сохраняя лучшие практики обоих режимов работы.

За годы работы я сформулировал немало тезисов о продуктовом походе. Часть из них я раскрыл в лекции «Как мы чуть не потеряли веб-студию» на конференции Design Prosmotr, она о наших ошибках в менеджменте и построении бизнес-процессов, а также о том, к каким выводам мы пришли.

Свои тезисы я оформил в виде серии статей, в которых обращу внимание на подводные камни клиентской разработки. Расскажу о тех. долге, рекламе и поиске специалистов. Первая статья — о том, что далось нам тяжелее всего. О том, как сопровождать проекты.

Большой проект невозможно сделать хорошо, просто работая по схеме «Заказчик—Исполнитель». Поэтому ещё до начала сотрудничества мы стремимся встать на одну сторону и работать с клиентом, так, словно мы его отдел. Так обе стороны в полной мере заинтересованы не только в сроке, но и в качестве решений.

Это значит, что проекты мы берём с прицелом на долгосрочное сотрудничество, а после завершения работ не пропадаем, а переходим к следующему этапу жизненного цикла продукта — к сопровождению.

Преимущества такого подхода понятны. Клиент доволен, что знакомый с проектом подрядчик рядом; мы рады, что проект из нашего портфолио находится под присмотром; руководитель компании счастлив, что компания нашла ещё одного постоянного клиента.

Кроме того, мы держим в уме, что диджитал-мир активно развивается, а значит через два-три года, продукт нужно будет обновлять — обеим сторонам лучше, если этим займёмся мы.

Но в дело вступает нерушимая логика: чем больше клиентов — тем больше работы. На первый взгляд, это даже хорошо — можно брать больше людей, расширяться и расти. Но всё не так просто.

Расширяя штат под клиентов, вы сильно рискуете, особенно, если получаете деньги за человеко-часы, а не фиксированную оплату: так вы ставите свою компанию в прямую зависимость от состояния бизнеса заказчика.

Представим, что отдел, который сотрудничал с вами, расформировали, а ваш проект передают другому исполнителю. Что делать с командой, которая в течение года сопровождала проект? Придётся либо сокращать ценных сотрудников, либо срочно искать новый проект, чтобы были деньги на их зарплату. Получается, что план развития компании зависит не только от вас, а ещё от ваших клиентов — это опасно и недальновидно.

Что будет, если не расширять команду? Очевидно: в какой-то момент проектов станет больше, чем людей. Тогда начнётся настоящий агентский кошмар: команда перестанет успевать прорабатывать задачи, запустится конвейерный режим работы по принципу LIFO (last in, first out) — кто последний напишет, тот первым получит результат. Это повлечёт за собой рост технического долга, снижение скорости разработки новых продуктов и постепенное выгорание коллектива.

Клиенты станут терять терпение — задачи будут становиться в очередь без учёта срочности и бизнес-процессов заказчика. Каждый день вы будете начинать с ответов на вопросы «Что с задачами?», а завершать — ночными ответами в духе «Простите, что не успели отписаться…». Теперь ваш бизнес — рафтинг без вёсел.

Ещё один побочный эффект — постепенно оперативность решения вопросов станет важнее творчества и инноваций. Сил и времени на креатив не останется, ваши проекты станут похожи друг на друга. И речь не о фирменной изюминке, а об ограниченных возможностях. Все мы знаем, что происходит с бизнесом, который не адаптируется к инновациям.

Звучит совсем не радужно, но есть решение. В первую очередь стоит изменить отношение к этапу поддержки, если он ассоциируется с тезисами выше по тексту. Во-вторых, попробуйте разделить задачи на две больших категории — ошибки и нововведения. Первая категория не зависит от клиента, и это ваша задача встроить их решение в свои процессы, ведь это ваш технический долг. О задачах из второй категории расскажу подробнее.

Перед подписанием договора о поддержке вы должны договориться с клиентом о важном правиле: обо всех работах стоит предупреждать заранее независимо от их масштаба задач.

Если этого не сделать, то заказчик попытается выполнить за вас часть операционных задач — будет ставить их в том порядке и сочетании, который сам посчитает правильным и логичным. А логика клиента не всегда совпадает с вашей, правда?

Разберём на примере. Допустим, вы сделали сайт жилого дома, и клиент хочет добавить новую фичу — калькулятор программ ипотеки. В мире заказчика это важная бизнес-задача, поэтому чем раньше она будет готова, тем лучше. Чтобы вам помочь, клиент начинает подсказывать: «Просто возьмите поля ввода из лид-формы, текст-сноску сделайте серым, а для анимацию — из бесплатной библиотеки. Сколько вам на это нужно, сегодня успеете?». Или даже придумывать за вас: «Вот примерный макет в гугл-доке, посто стилизуйте его, чтобы он хорошо смотрелся на сайте».

Вместо того, чтобы потратить время на решение задачи, вы будете общаться с клиентом — спрашивать про макет и задачу, слушать про важность сроков. Гораздо эффективнее получить задачу и формулу для расчёта, а вместо макета — список референсов. Но важнее всего — узнать о задаче заранее, чтобы команда не перегорала, а вы поставили её в план работ, руководствуясь сроками и экспертным пониманием, сколько человеко-часов уйдёт на её выполнение.

Звучит утопично, но если продемонстрировать на паре кейсов, что это эффективно, заказчик пойдёт навстречу. Таким образом, получая задачу заранее, вы относитесь к ней, как к мини-проекту со своей дорожной картой, ответственными исполнителями и сроком. И клиентская работа плавно трансформируется в совместную работу над одним продуктом.

Ещё одна отличительная черта проектной работы — клиенты не знают друг о друге. Для них существуете только вы и список задач, поэтому нет ничего страшного в том, чтобы запросить статусы по каждой из них в чате или в личке. Но чаще всего клиент не один. Все они пишут с разной степенью настойчивости, каждый в своём стиле и (главное!) все одновременно.

Ещё несколько лет назад такое общение было редкостью. Деловая переписка велась в почте, а в чаты существовали только для экстренных вопросов. Сейчас, если у вас несколько клиентов, работа так проникает в жизнь, что в какой-то момент диалогов с клиентом становится больше, чем переписок с друзьями и семьёй. Какой там work-life balance…

Вы должны ограничить переписку в чатах. Создайте или найдите удобный инструмент ведения задач, что-то вроде тикет-системы. Мы используем ClickUp, который интегрирован с внутренней системой управления проектами, но вы можете выбрать любой трекер задач, важно, чтобы система была одинаковой для всех клиентов.

В дэшборде ClickUp мы видим все проекты, которые сопровождаем, клиенты изолированны друг от друга. Каждую задачу мы снабжаем статусом, пониманием задачи, сроком; задаём вопросы, тегаем клиента, отписываемся, когда всё готово.

Заказчик доволен — он интегрирован в процесс на приемлемом для себя уровне — видит статусы всех задач и в курсе сроков. А если клиент доволен и вопросов нет, у вас появляется гораздо больше времени на работу.

Если вы понимаете, что процессы внутри своей компании перестроить почти невозможно, рассмотрите вариант сотрудничества с молодыми студиями или агентствами. Сейчас на рынке немало молодых компаний, которые с удовольствием ухватятся за возможность поработать с большими клиентами. Подойдёт любой вариант, в котором вы уверены, даже если это фриланс-проект вашего сотрудника.

Ни в коем случае нельзя делать это тайно: просто передавать задачи молодой компании, а результат выдавать за свой. Это невыгодно ни одной из сторон — вы всё равно должны быть погружены в задачи, чтобы обсуждать их с клиентом, а субподрядчик не сможет добавить клиента в портфолио (а это несомненно важно для молодой компании).

Передавать компанию на сопровождение нужно открыто. Приезжайте на встречу вместе, расскажите об успешном опыте взаимодействия и покажите, что не первый день знаете друг друга, и будете на связи в переходный период. Перед этим обязательно устройте несколько сессий обмена знаниями между командами, можно даже позвать на них клиента. Помните, что рекомендуя компанию-подрядчика по сопровождению, вы всё ещё отвечаете за результат.

О сопровождении проектов можно написать книгу. Четырёхтомник. В этой философской статье я постарался показать, что сопровождать проекты можно без надрыва и выгорания. Даже наоборот, поддерживая продукт в актуальном состоянии и регулярно вдыхая в него новую жизнь, вы будете конкурентны на рынке — ведь вас рекламируют только ваши работы.

Все тезисы сформулированы на основе моего опыта работы в веб-студии и общения с коллегами из студий и продуктовых компаний. Примеры выдуманы, совпадения случайны.

Если вы сталкивались с ситуацией, когда саппорта становилось больше, чем новых клиентов, напишите в комментариях о том, как вы справились и не закрылись.

Или закрылись.