Полгода назад девелопер «Самолет» ввёл четырёхдневку

И теперь рассказывает, как на самом деле изменилась эффективность сотрудников.

Шестидневная рабочая неделя появилась в 1917 году. Классическая пятидневка — в 1967. Пилот четырехдневки в «Самолете» — в сентябре 2022. Сейчас подводим промежуточные итоги и рассказываем, почему решили ее протестировать, как измеряем эффективность и что происходит с выработкой и вовлеченностью сотрудников. Спойлер: производительность, как этого можно было ожидать, не упала на 20%.

Сначала подробно расскажем, как вообще пришла идея, в какой вариации мы используем четырехдневку и поделимся деталями проведения эксперимента, а результаты расскажем в конце статьи.

«Самолет» быстро растет: за последние три года штат сотрудников увеличился в три раза. Но даже если постоянно нанимать новых людей, нагрузка на каждого отдельного сотрудника остается высокой.

Где высокая нагрузка — там и усталость, и пресловутое выгорание, и просто низкая удовлетворенность работой. В итоге сотрудник просто менее счастлив, а бизнес борется с ростом текучки и низкой вовлеченностью.

У нас есть инструменты, с которыми сотрудники могут чувствовать себя лучше. Например, заболевший может уйти на больничный без страха остаться без денег в конце месяца — больничный оплачивается по полной ставке. В любой момент и без лишней бюрократии можно «вытащить» день из отпускных и взять перерыв. Можно даже взять 0,25 выходного, когда нужно вырваться по своим делам в рабочий день.

Но все это — точечные меры, поэтому мы решили протестировать нечто более глобальное, что сможет сработать и на благополучие сотрудников, и на эффективность бизнеса.

4-дневная рабочая неделя может быть разной: например, можно сократить объем задач и зарплаты на 20% и строго запретить выходить на работу в пятницу, а можно убрать один рабочий день, но увеличить его с 8 до 10 часов.

Мы тестируем чистую четырехдневку: три выходных, но без изменения KPI и зарплаты. Получилась такая сделка: если ты можешь управлять своей нагрузкой, не терять в производительности и при этом чувствуешь себя хорошо — переходи на четырехдневку и уделяй больше времени себе. Выходной день можно выбрать любой, по договоренности с руководителем.

Большинство участников пилота работают именно по такой схеме. Но есть и другие.

Чистую четырехдневку мы внедряли для тех, кто работает классические пять дней в неделю. Но у нас было много желающих поучаствовать в пилоте, чья специфика работы не позволяла полностью высвободить день. Например, это сотрудники, плотно взаимодействующие со стройкой, госорганами или поставщиками. Поскольку мы проводим пилот для того, чтобы найти лучшие решения по эффективному рабочему дню, с ними мы решили тоже поработать и предложили логику «4+ рабочая неделя».

Вовлеченность и производительность может поднимать не только дополнительный выходной, но и день работы вполвдоха. Для тех, кто должен быть на связи каждый день, мы предложили сделать один день работы максимально гибким и работать в течение его по своим правилам. Некоторые, в зависимости от нагрузки, делают его днем тишины без встреч и сосредотачивают внимание на важных проектах. Для кого-то пятый день — работа по звонку от поставщика. Для кого-то — день погружения или «день про запас».

Мы изучили эксперименты в других странах, придумали, как провести его у себя, защитили идею перед руководством и стали набирать участников — от идеи до запуска пилота прошел месяц. Вот кто вошел в пилот.

Не стройка, а офисные сотрудники. Если говорить про разрез функций, то в пилот вошли не строители, а офисные сотрудники — проектные менеджеры, разработчики, аналитики, при этом среди них есть и руководители. В основном — удаленщики. Вот несколько команд, которые решили попробовать четырехдневку:

Только сотрудники без сверхурочных работ. Нам было важно, чтобы в пилоте не оказалось тех, кто работает на максимум. Поэтому было несколько условий:

Только добровольно. Насильно в пилот никого не загоняли. Руководители с сотрудниками самостоятельно определяли, хочет ли их подразделение поучаствовать в пилоте и в каком составе — полностью или частично. Выйти из пилота и вернуться на пятидневку можно в любой момент.

Пилот посчитаем успешным, если вовлеченность вырастет, а производительность не упадет. Эксперимент мы сразу запланировали на несколько месяцев — с сентября по апрель. Это нужно для того, чтобы оценить долгосрочный эффект — за пару недель будет ничего не понятно. Поэтому сейчас мы подводим только промежуточные итоги, а полные результаты обсудим ближе к майским. С методологией нам помогли в Ward Howell.

Производительность считаем по ключевым бизнес-метрикам. Еще проводим опросы о собственной оценке производительности и уточняем мнения руководителей.

Вовлеченность считаем с помощью еженедельных и бинедельных опросов. Просим ответить участников, на сколько они согласны, например, с этими утверждениями:

Для чистоты эксперимента есть и контрольная группа — она прошла опрос в сентябре и пройдет его в апреле.

Если коротко, то вот:

Производительность не упала — и это замечательно. То есть люди по факту работают меньше, но эффективнее — они успевают закрывать задачи за меньшее время. И еще важный момент: сами сотрудники отмечают, что их производительность выросла, то есть они смогли перестроиться.

Настроение улучшилось. Из опросников следует, что настроение улучшилось на 26%, а уровень энергии в конце недели — на 70%. Конечно, были и провалы — в ноябре началось формирование бюджетов — но в целом динамика положительная.

Немного деталей — в галерее

На 4-дневную рабочую неделю перестроиться сложно. Обратите внимание на линии тренда на последнем скриншоте — в первые 4-6 недель метрики падали, но потом пошел рост. Поэтому на адаптацию к четырехдневке всегда стоит закладывать минимум месяц.

Сотрудники лучше знают, как подстроиться под четырехдневку. Наш вектор — на самоорганизацию участников: четырехдневка так или иначе вынуждает их перестраивать процессы и подходы к работе.

Поскольку у каждого подразделения свои бизнес-процессы, мы не предлагаем конкретные решения по изменениям сверху, а просто c помощью Ward Howell подсказываем, как можно повысить эффективность. Например, проводим тренинги по приоритизации задач и управлению вниманием — то есть свою роль в сохранении производительности сыграли и такие техники и инструменты, как матрица Эйзенхауэра и блокирование календаря.

Перестроиться получается не у всех. Примерно каждый десятый участник по ходу пилота вернулся на пятидневку, и это нормально. Кто-то просто не тянул, кто-то не смог договориться с руководителем и коллегами, кто-то понял, что мешает специфика задач. Намного важнее факт того, что в компании в принципе есть возможность перейти на четыре рабочих дня.

Пилот продолжаем до апреля, сейчас в него входят новые сотрудники и подразделения. Поскольку уже сейчас видим, что гипотеза подтверждается, весной и летом будем масштабировать формат.

Мы не можем сказать, что четырехдневка — это панацея и самое эффективное решение. Скорее, это лучшая среда, чтобы эти эффективные решения найти. Что это будет — день без зумов, строгий выходной или сокращенные дни — задача самих сотрудников и их руководителей, сверху мы ничего навязывать не будем. Но будем вытаскивать и масштабировать лучшие практики.

Самое главное, что у сотрудников появился инструмент, с которым они могут выполнять работу по своим правилам, планировать неделю гибче, оставлять время на личные дела и, как итог, чувствовать себя лучше.

***

Как вам такие результаты? Может, вы пробовали работать в разных вариациях четырехдневки, как впечатления? Или, может, больше верите в другие инструменты, которые добавляют гибкости в рабочий график сотрудника крупной компании? Давайте обсудим в комментариях.