10 причин быть счастливее, работая по Agile и Scrum

Как Agile влияет на удовлетворенность работой? Хорошая новость: такие исследования уже проводились. И в этой статье мы будем разбираться, ПОЧЕМУ все эти исследования обнаруживают заметное позитивное влияние Agile на удовольствие, которое мы получаем от работы.

Какие механизмы приводят к тому, что после перехода на Agile люди начинают чувствовать себя счастливее?

Пожалуй, самый распространенный механизм таков: Agile и особенно Scrum активируют внутренние мотиваторы человека, необходимые при решении сложных творческих задач.

3 составляющие внутренней мотивации описал, в частности, Дэниэл Пинк в 2009 г. в книге «Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us». Обычно модель Пинка применяется для ответа на вопрос «Почему это хорошо для бизнеса?», но на самом деле люди делают хорошо не ради бизнеса, а ради своего удовольствия.

«Большая цель» (Purpose)

Agile и особенно Scrum дает вдохновляющую цель не только руководящим, но и рядовым сотрудникам.

Потому что в Scrum людям регулярно видны бизнес-метрики и обратная связь от потребителей продукта. А наше подсознание легко превращает это в приятное чувство «мир стал лучше благодаря мне». Это чувство необходимо для удовлетворенности от работы многим людям. Особенно, как считается, поколению Z.

«Самостоятельность» (Autonomy)

Самостоятельность предполагает, что другие люди не лезут в наши дела, отчего мы чувствуем себя свободнее и счастливее.

Этого приятного чувства нет, когда нам указывают, КАК мы должны работать. И самостоятельность сильно ограничена, когда нам указывают, ЧТО делать. А самоуправление Scrum-команды как раз означает, что команда сама решает, что и как делать.

Правда, здесь не совсем однозначная связь с личной самостоятельностью, которая в неправильно устроенных Scrum-командах может даже понижаться (по сравнению с классическими проектными командами, где каждый сам за себя).

Однако в правильно организованной Scrum-команде каждый человек имеет бОльшую степень самостоятельности, чем в классической команде. Например, каждый может предложить, что и как стоит делать. И, если предложение разумно, команда его поддержит.

И в отличие от классической ситуации (когда идея согласуется с менеджером, а не с командой) у человека есть поддержка многих людей, поэтому идею ждет успех с намного большей вероятностью.

«Рост мастерства» (Mastery)

Это про удовольствие от своего личного развития, от профессионального роста и от связанного с этим самоуважения.

Конечно, есть небольшой процент людей, которые рост своего мастерства могут видеть только в углублении знаний/навыков по какой-то узкой теме, но для остальных Scrum способствует получению удовольствия в этом аспекте.

Ведь Scrum-команды — кросс-функциональные, это нереализуемо без T-Shaped людей, и многие люди с удовольствием становятся такими: получают знания и навыки по смежным специальностям. Для большинства интеллектуалов важным мотиватором является возможность не только «углубляться», но и развиваться «вширь».

Конечно, эти 3 компонента внутренней мотивации характерны не для любой работы. Почти всегда они важны для интеллектуальной и особенно творческой работы. Как раз для такой, под которую придумывали Agile и, в частности, Scrum.

Если вы дочитали до этого абзаца, то точно любите полезный контент про современные практики управления. Еще больше материалов, видео и экспертных советов от Agile-коучей, анонсы бесплатных вебинаров и митапов в Телеграм-канале ScrumTrek

Людей, которым созданы условия для счастья за счет внутренней мотивации, обычно не приходится мотивировать извне. Однако даже если налицо Autonomy, Mastery и Purpose, нашему счастью на работе очень часто мешают более приземленные факторы. Agile-подходы частично или полностью устраняют эти негативные факторы. Посмотрим, как именно.

Прозрачность и понятность

Согласно исследованию Agile в России, 72% людей после перехода на гибкие процессы замечают рост «прозрачности» в своих проектах, причем в Scrum и Kanban этот показатель одинаково высокий. В прозрачность входит доступность и понятность любой необходимой для работы информации, в том числе, о приоритетах и статусах задач.

В классической же ситуации, человек зачастую находится в стрессе от неопределенности и недостатка информации. Даже если он может выяснить нечто через менеджера, постоянные выяснения такого рода — это затраты энергии или даже стресс для многих сотрудников (не говоря уже о менеджере, которого все постоянно отвлекают). Кроме того, вот типичное недовольство вполне добросовестного работника: «Я задаю вопросы по задаче, но конкретных ответов не получаю, делаю задачу на основе своих догадок, а потом получаю по шапке из-за того, что сделал не то, что было нужно».

Особенно сильно человек расстраивается, если вложил в работу душу и усилия, а это оказалось напрасно.

Причем в другое время никто не отвлекает на внеплановые встречи.

Меньше отвлечений

Почти никто из нас не любит отвлекаться от текущей задачи, особенно когда эта задача сложная. Частые переключения не только замедляют скорость нашей работы, но и являются одной из основных причин нашего раздражения.

Пример из видео-кейса digital-агентства Darvin Studio: необходимость отвлекаться — это самый сильный источник недовольства исполнителей (почти 90%). Кстати, в этом же кейсе рассказано, как избежать этого помогает Канбан-метод.

Кроме того, Scrum и Kanban защищают от «чайка-менеджеров», которые могут неожиданно прилететь со своими важными указаниями и поставить всех на уши. В Scrum для этого есть спринт, до конца которого команда избавлена от таких неожиданностей и может продуктивно работать без стресса и отвлечения от ранее начатых задач. На Kanban-доске обычно делают специальную дорожку для неотложных задач, поэтому заранее понятно, что нужно делать с такими задачами.

Меньше бюрократии

Не требует обоснования тот факт, что подавляющее большинство людей плохо относится к бюрократии: к долгим письменным согласованиям простых вопросов и, что особенно важно, к необходимости читать (и писать) длинные ненужные тексты, слабо связанные с реальной жизнью. Бюрократия всегда настолько снижала удовольствие людей от работы, что отголоски этого неудовольствия вошли даже во вторую ценность Agile: работающий продукт важнее исчерпывающей документации.

Это, конечно, не означает, что Agile против документации как для клиентов, так и для сотрудников. Немало «регламентов» для сотрудников пишутся даже в самоуправляемых компаниях (иначе самоуправление может превратиться в хаос, а результаты устных договоренностей не будут выполняться). Отличие в том, что:

Меньше контроля рабочего времени и его загрузки задачами

Agile-процессы не предполагают ни явного контроля со стороны менеджера, ни даже неявных внутрикомандных соглашений типа «все сидят на работе допоздна, и от тебя это тоже ожидается». Например, в Скраме не нужны даже таймшиты, поскольку известно, кто в какой команде, а команда все время занимается одним продуктом.

Отсутствие у нас 100% загрузки полезно для всех:

Что еще позволяет нам чувствовать себя счастливыми на работе, помимо вдохновляющей цели, самостоятельности, роста мастерства и отсутствия таких раздражающих факторов как бюрократия и контроль? Рассмотрим 3 более сложные причины позитивных эмоций, которые проявляются именно в Scrum и родственных ему Agile-подходах (LeSS, SAFe).

Обратная связь непосредственно от клиентов

По-моему, одним из самых сильных факторов, делающих нас счастливыми и воодушевляющих на будущие успехи, является положительная обратная связь: признание наших заслуг, выраженное другими людьми.

Scrum дает нам возможность получить обратную связь именно от тех, кто использует результаты нашей работы.

На обзор спринта приглашаются клиенты – будь то представители заказчика в случае заказной разработки, люди из других подразделений в случае внутренней разработки в большой компании или даже конкретные потребители в разработке продуктов для частных лиц (B2C).

Почему выраженная ими обратная связь – особенно если она положительная – важна для нашего самочувствия?

Креатив и инициатива

При стандартной иерархической структуре компании придумывать креативные идеи и, вообще, проявлять инициативу — невыгодно, а зачастую и невозможно. Даже если креатив относится исключительно к вашей собственной работе и позволяет сделать ее более результативной, идея может быстро заглохнуть в цепочке согласований. Тогда как в Agile инициативы и креативные идеи всячески приветствуются. Они обсуждаются на каждой ретроспективе.

Расширение полномочий и ответственности: в чем радость?

Многие программисты говорят: «Зачем мне лишние полномочия и лишняя ответственность? Да, я хочу иметь полномочия писать код так, как считаю нужным, хочу креативить только на этом уровне. Более широкие полномочия и ответственность за конечный результат – лишняя головная боль.» В России такие мнения весьма популярны среди всех профессий, поскольку власти культивировали их на протяжении многих веков.

Аналогично, у многих негатив вызывает предложение получать новые навыки в смежных областях и, тем самым, становиться T-shaped специалистом.

Более того, если новые полномочия и новые навыки позиционируются не как возможности, а как новые обязанности, то это людей расстраивает, конечно.

Однако даже в Скраме нигде не сказано, что каждый отдельный человек обязан брать на себя новые полномочия или, к примеру, что он обязан становиться T-shaped. Полномочия и ответственность за результат должна брать на себя вся команда, а не один человек. И сама команда разберется, может ли она иметь в своем составе узкого специалиста, не готового рассматривать взятую командой ответственность как свою личную. Один специалист, не желающий брать «лишнюю» ответственность, вполне может быть уместен и полезен в команде размером от 5 человек, если остальные не против ответственности и готовы делить между собой задачи новых типов.

В силу проникновения западной культуры и других причин, сейчас в России уже сформировался большой слой таких людей-исполнителей, которым важно работать на результат, и они готовы брать за него ответственность, даже если для этого приходится выходить за рамки своей основной специальности.

И действительно, если мы не отвечаем за результат, то на нас сразу сваливается куча глупых ограничений во всем: представитель заказчика приносит глупые требования; архитектор, «не вникнув в нашу специфику», ставит глупые ограничения по архитектуре; менеджер говорит работать по глупому процессу. Вся работа сводится к выполнению задач, которые мы не сами себе создаем. А максимум свободы тогда – в свободе выбора, какую из задач сделать первой.

Но есть, конечно, и принципиальные противники лишней ответственности, им лучше работать под менеджером в классической иерархической компании.

В море факторов, которые позитивно влияют на нашу удовлетворенность от работы, с Аджайлом так или иначе связаны 10 (как минимум). На самом деле, есть и другие причины быть счастливее в Agile-компаниях. Например, многим радость доставляет общение и настоящая командная работа по Скраму (как в спортивной команде). Также Scrum нередко открывает нам больше возможностей для обучения и профессионального роста. Но нельзя сказать, что это верно для большинства, поэтому я не включил эти 2 фактора в свой обзор.

Резюмируем: почему вам может быть приятно работать в команде/компании, если там внутренние процессы и культура действительно соответствуют Agile и Scrum.

Автор: Алексей Евдокимов, менеджер IT-продуктов и аналитик в ScrumTrek.