Что нужно знать о выборе CRM, чтобы не получить управляемый бардак

Зачастую, когда компания выбирает систему CRM, создается впечатление, что руководство просто ищет некую волшебную таблетку, способную решить все проблемы организации. Они идут к вендору, как в аптеку, и говорят: «Дайте нам CRM-систему». И немногие понимают, что именно от CRM они хотят, и нужна ли она им вообще.

Прежде всего нужно знать, что CRM существует не сама по себе. CRM применяется прежде всего для автоматизации процессов и решает вполне конкретные задачи, например, это могут быть:

Кроме того, в работу CRM вовлечены несколько сторон:

И от работы каждой стороны зависит эффективность CRM. Разберемся по порядку.

Прежде всего заказчику необходимо понять, действительно ли CRM может закрыть возникшие в компании потребности. Например, нужно решить вполне конкретную задачу. Но часто эта задача решается вовсе не автоматизацией, а какими-то организационными изменениями или автоматизацией вообще в другой сфере, например в части учетной системы. Я многим руководителям задавал вопрос, зачем им CRM.

Нет, не понятно. Если даже у вас будет очень хороший молоток, это не значит, что вы сможете забивать им все гвозди. Этим молотком еще нужно уметь пользоваться. А может и им не гвозди надо забивать, а что-то другое. Есть несколько типовых задач, которые может закрывать CRM. Эти задачи идут «сверху вниз». Руководству — «верхушке» — от CRM необходимо, во-первых, чтобы она контролировала те правила, которые они создали. Например, вы установили, что продавцы делятся на «подающих» и «забивающих», то есть тех, кто ищет клиентов, и тех, кто завершает сделку. Каждый должен завершать свою часть работы за определенный промежуток времени. И вам это необходимо контролировать.

Во-вторых, руководству нужны прогнозы — какие деньги и когда придут. Собственно, грамотное управление воронкой продаж и дает ответ на этот вопрос. Но ведь воронкой можно управлять и без CRM — да, если компания растет и объемы информации увеличиваются, этот процесс можно автоматизировать. Но если воронки попросту нет ни в каком виде, продажи никак не управляются и нет никаких, даже самых простейших правил — тогда автоматизация бардака приведет только к автоматизированному бардаку. А потом заказчик в 90% случаев будет утверждать, что в этом виновата плохая система.

Перед тем, как приступить к выбору и внедрению CRM, нужно хотя бы блоками описать процесс продаж. Сложно самим — привлеките консультанта. Лучше, когда все будет изложено на бумаге, потому что когда люди начинают писать, они сами находят кучу противоречий в собственных процессах.

Итак, типовые задачи наверху — это контроль и прогнозирование. Далее обратимся к среднему менеджменту. У них типовая задача — операционное управление, они должны видеть метрики и понимать, что происходит в данный момент. Менеджеры среднего звена отвечают за план в краткосрочном периоде (допустим, месяц или квартал). Соответственно, им нужно четко понимать, в какой стадии находятся сделки. Также они наблюдают за своим персоналом, отслеживают его нагрузку. Т.е. речь идет о получении данных, направленных на операционную эффективность, чтобы она была максимально высокой.

Дальше, еще на уровень ниже, расположились сотрудники, которые выполняют свою работу. Это самая сложная часть — уровень, на котором возникает больше всего сопротивления при внедрении CRM. Почему? Потому, что рядовые сотрудники не понимают для себя лично ценности в работе с CRM. Они понимают лишь то, что ее внедрение — это дополнительная нагрузка на них. Есть такое частое заблуждение у заказчиков, что мы внедрим CRM и время у сотрудников освободится. Ничего подобного. Примерно 20–30% времени нужно дополнительно выделять на ведение данных в CRM.

Соответственно, система должна быть выстроена таким образом, и требования к ней сформулированы так, чтобы CRM действительно помогала сотрудникам. Кроме того, до них нужно донести, что они могут работать эффективнее, если будут работать с CRM. И, конечно, важная часть — это система мотивации сотрудников, работа в CRM — это корпоративное правило, за нарушение должны быть предусмотрены последствия.

Если подытожить, то заказчику при выборе CRM нужно разобраться с собой, со своими целями и задачами, со своей зрелостью. К чему вообще готова компания? Готова ли она работать в процессах? Например, приходит гендиректор и говорит: «Мне надо продажами управлять. Давайте CRM-систему сейчас выберем». А его подчиненные просят об этом? Они готовы? Он эту идею должен продать в компании, чтобы внедрение CRM не шло «из-под палки».

Еще очень важный момент на стороне заказчика. Нужно понимать, кто будет управлять проектом непосредственно в вашей компании. Есть у этих людей опыт? Есть у руководителя проекта со стороны заказчика видение всего процесса целиком и конечного результата, к которому нужно прийти? И немаловажна техническая часть — какую часть работ по внедрению и обслуживанию CRM компания делает сама, а какую — отдает партнеру. Если берем все на себя, то обладаем ли мы достаточными для этого ресурсами? Что нам выгоднее: купить эти ресурсы на стороне или обучить своих людей, которые позже сами будут поддерживать систему? И тут опять же надо задуматься. Хорошо, я обучил людей, они поддерживают систему. Но скоро они могут понять, что им выгоднее работать на стороне партнера. И такое случается достаточно часто.

Когда компания выбирает вендора, она должна понимать, что он из себя представляет. Какая у него репутация, сколько разработчиков, на протяжении какого времени они работают… Немало фирм, где работают по принципу: «Я сделал дипломную работу по CRM, давайте теперь будем ее продавать». И они приходят на рынок — just for fun — пишут систему и продают ее. Стоимость такой системы обычно низкая, она как-то распространяется, но толку от нее ноль. Потому что когда вы начинаете внедрять и нуждаетесь в поддержке вендора, то понимаете: техподдержки нет, обучения нет, понятного road map развития системы тоже нет.

При выборе вендора обязательно обратите внимание, есть ли у него вообще какой-то rоad map, и что он сам, как компания, дает при внедрении у вас CRM. Есть компании, которые работают только через партнеров. Многие жалуются, что у вендора нельзя ничего узнать. Но вендор такой сервис не декларируют и не предоставляет. Какие тогда вопросы? Есть сеть партнеров — пожалуйста, обращайтесь к ним.

Есть еще такая услуга, как customer success management, которая позволяет заказчику добиваться успеха при внедрении СRM.

То есть это не просто техническая поддержка — когда нужно устранить баги. Пример. В компании была задача с помощью СRM управлять воронкой продаж. Выбрали хорошую СRM — но дело так и не пошло. Может ли в такой ситуации вендор оказывать консультативную поддержку и довести вас до конечного результата — это важно понимать.

Выбирая партнера, необходимо понять, кто именно вам нужен — автоматизатор, внедренец или консалтер. Например, у многих вендоров большая часть партнеров — это автоматизаторы, т.е. люди, которые знают систему и умеют ее настраивать. Но это далеко не внедренцы — они не способны провести аналитику, описать вместе с заказчиком процессы, перенести их далее в систему, поработать потом с персоналом, чтобы он втянулся в систему.

Консалтеры, напротив, не касаются системы автоматизации, а только процессов, метрик и прочего. Они все описывают, и с точки зрения автоматизации их конечный продукт — это требования к системе и ТЗ на автоматизацию. Далее автоматизатор может брать ТЗ и переводить его на язык, понятный конечной системе, и таким образом ее внедрять.

Есть вендоры, у которых порог для входа партнеров высокий, прежде всего по требованиям к уровню специалистов, к их компетенции. Чтобы стать партнером, нужно пройти достаточно жесткую сертификацию, вложить серьезные инвестиции в обучение специалистов. В этом случае партнерская сеть может быть меньше, чем у других вендоров, но уровень партнеров значительно выше.

Если мы говорим про вендоров, где порог для входа низкий и партнером может стать любой желающий, то может создаваться иллюзия выбора. Но по факту — выбора нет, потому что профессионалов крайне мало.

Когда вы выбираете партнера, необходимо понимать:

И, наконец, сама система. При ее выборе, в первую очередь, надо определить ограничения. И первое здесь — это бюджет. Давайте посмотрим, что и сколько стоит. Если вы не готовы финансировать внедрение какой-то конкретной системы, смысл на нее вообще смотреть? Либо обдумывайте путь, по которому вы эти деньги найдете. Что вам нужно, чтобы прийти к этому бюджету? Поработайте с вендором-партнером, может быть, вам дадут рассрочку или возможность финансировать внедрение поэтапно. В любом случае, бюджетные ограничения должны быть.

Исходя из этого, мы смотрим системы по классам.

Облако — по сути, вариант коробки в большинстве случаев. Это какие-то преднастроенные вещи, которые можно быстро начать использовать. Здесь фишка в низкой цене и высокой скорости внедрения. В некоторых случаях системой можно начать пользоваться сразу после регистрации на сайте, оплатив использование банковской картой. Это неплохой функционал для старта. Но дальше начинаются чудеса, потому что такая система развивается только целиком — как сервис. Притом совершенствуется она для некоего усредненного клиента. Это нужно учитывать, потому что самому там написать что-нибудь можно, но весьма ограниченно.

Соответственно, если мы идем в другую крайность — платформы, надо понимать, что готового функционала в некоторых случаях не будет вообще. Есть системы, где на базе платформы уже созданы преднастроенные бизнес-процессы. Их можно начать использовать сразу или с небольшими изменениями на старте, либо полностью сначала внедрить собственные процессы в систему и уже после этого запускать в работу.

Платформы обычно гибкие, но требуют настройки, коробки или облачные сервисы наоборот, готовы к работе, но глубина настроек минимальная.

Если человек сравнивает сервис и платформу, то у него что-то не так с требованиями. Эти системы вообще невозможно друг с другом сравнить: они работают в разных масштабах, на разных уровнях зрелости, на разном жизненном цикле компании.

Соответственно, выбираем класс CRM. Платформа — это достаточно серьезные инвестиции на старте. Но она открывает большой горизонт роста для вашей компании. Коробки и облака (сервисы) — это низкие вложения на старте, но и горизонт роста с ними маленький.

Если подытожить, то мой “рецепт” по выбору и внедрению CRM таков:

Также целесообразно внедрять CRM самом начале работы — до старта продаж. При этом, система должна быть максимально гибкой, чтобы быстро видоизменяться под текущую ситуацию и процессы. Данные, которые аккумулируются в системе — это актив компании.

По моему опыту, лучшее решение в итоге принимают те, кто “играет в открытую” с вендорами и партнерами: озвучивает все свои требования, говорит, с какими конкурентами ведет еще переговоры. Ведь в итоге система может иметь ограниченную начинку, но вкупе с работой вендора и партнеров она принесет классный результат.