Как подойти к выбору учётной системы в производстве: от управленческой логики — к продукту

Вопрос «а какую 1С нам внедрить?» на практике часто означает, что компания достигла точки, где привычные способы управления перестают давать нужный результат, а новые процессы требуют другой логики учёта. Бизнес продолжает работать, но становится всё труднее видеть целостную картину: где зарабатываем, где теряем, что действительно влияет на результат. На этом этапе естественно искать решение в системе учёта. Но прежде чем выбирать продукт, важно разобраться — какую управленческую задачу мы хотим решить, какая информация нам действительно нужна, и как она будет проходить по структуре компании. Только от этого зависит, заработает ли система. Далее — мой подход к решению этой задачи.

Недавно я получил запрос: "помогите подобрать 1С для производственной компании". На первый взгляд — понятная задача. Но именно в таких ситуациях важно не торопиться с выводами.

Прежде чем говорить о конкретных продуктах или конфигурациях, я всегда начинаю с анализа. Нужно понять, как устроены производственные и управленческие процессы, как движется информация внутри компании, как передаются данные между функциями, где принимаются решения и на основании чего.

Важно разобрать материальные потоки, этапы производственного цикла, структуру затрат, распределение ответственности и даже способ мышления внутри команды.

Я также обязательно смотрю на организационную структуру бизнеса — от этого напрямую зависит, как именно будет проходить информация по функциям, где она может теряться, и в каких точках возникают затраты, которые в итоге формируют себестоимость. Иногда даже неочевидное расположение ролей или подчинённости внутри отдела может повлиять на прозрачность учёта. Таким образом, уже на этом этапе становится видно, какой продукт действительно подходит: с учётом не только технических требований, но и логики управления, готовности к изменениям и структуры самого бизнеса.

Производственный бизнес сложно формализовать — не из-за софта, а из-за самого характера процессов. Даже там, где кажется производственный процесс кажется простым, следует сложная цепочка: от закупки сырья до передачи на склад готовой продукции. И каждая такая цепочка уникальна: у кого-то важна работа с полуфабрикатами, у кого-то с возвратами, у кого-то с браком и переработкой.

Поэтому первым шагом всегда должно быть не внедрение программы, а разбор того, как реально устроено производство. Здесь важны детали: кто инициирует заказ, как формируются нормативы, на каком этапе происходит движение материалов, что происходит с остатками, где появляются потери. Я анализирую не только технологический процесс, но и то, как он связан с учётной функцией: какие данные можно собрать в моменте, какие требуют перерасчёта, какие легко автоматизировать, а какие придётся сверять вручную.

Я также смотрю на то, как именно организован документооборот между подразделениями — например, между снабжением и производством, между производством и складом, между складом и продажами. Где информация искажается, где теряется, кто отвечает за её полноту. И обязательно — как связаны материальные потоки с финансовыми. Потому что точка, где затраты «перетекают» в себестоимость, — одна из самых чувствительных во всей системе.

Если эти связи не описать заранее, система будет оторвана от реальной картины. Поэтому я не предлагаю конфигурацию, пока не разложил процессы на элементы: технические, операционные, финансовые и управленческие. И только после этого становится понятно — какой продукт подходит, какие модули нужны, что можно оставить как есть, а что придётся перестроить.

Если производственная модель простая — один передел, базовая складская логика, работа преимущественно под заказ — разумно начинать с 1С УНФ. Эта система даёт необходимый минимум функциональности без избыточной сложности. Если производственный цикл включает несколько участков, ведётся учёт полуфабрикатов, требуется переработка — стоит рассматривать 1С КА как инструмент, позволяющий описать более сложные маршруты и переделы.

В случаях, когда бизнес оперирует несколькими юридическими лицами, нужно контролировать план-факт по заказам и требуется регулярный анализ рентабельности по клиентам или направлениям, — полноценная ERP-система становится уже не выбором, а необходимостью. Здесь уже нельзя полагаться на компромиссные решения: они приведут к искажённой отчётности, сбоям в управлении оборотными средствами и потере управляемости на уровне себестоимости.

Однако выбор системы — это не только техническая необходимость. Это стратегическое решение. Оно требует оценки текущих компетенций внутри команды. Есть ли методолог, который сможет настроить логику учёта? Есть ли в компании финансовая служба, способная регулярно работать с цифрами? Если нет — проект либо зависнет, либо сведётся к формальному вводу остатков, не давая управленческой пользы. Подходить к выбору системы нужно не как к покупке коробки, а как к проекту изменения управленческой инфраструктуры бизнеса.

Excel — привычный инструмент, но он не может быть основой управленческого учёта. Системы, построенные на файлах одного сотрудника, слишком уязвимы: увольнение, перегрузка или даже отпуск могут привести к полной остановке аналитики. Появляется несогласованность в отчётах, теряется логика расчётов, возрастают риски ошибок. Особенно критично это в производственных компаниях, где любая ошибка в учёте себестоимости может привести к значительным финансовым и управленческим искажениям.

Если компания небольшая, то разумной альтернативой может стать переход на специализированные SaaS-сервисы. Даже самые простые облачные решения дадут базовую структуру, стандартизированный процесс и избавят от рисков, связанных с персональной зависимостью. Они позволяют формализовать управление без лишней нагрузки на команду и становятся первым шагом к системности.

Даже идеально подходящая система не заработает, если команда не готова меняться. Обычно я смотрю на то, как люди реагируют на малейшие изменения. Если переход на новую форму заявки вызывает стресс — масштабная перестройка точно сломает рабочий ритм. А иногда и бизнес-модель.

Часто случается, что после внедрения, система никому не нужна. В моей практики был случай, когда финдиректор активно продвигал внедрение ERP — он давно хотел формализовать показатели, усилить аналитическую функцию и видеть глубже в структуру себестоимости. Он получил то, что хотел: система считала десятки показателей, строились даже дашборды. Но в остальной части команды это не вызвало ни отклика, ни пользы. Собственник был не вовлечён в проект, а производственный блок продолжал опираться на свои неформальные ориентиры. Информация, которая появилась в системе, не использовалась в управлении. В результате проект оказался полезным только одному человеку. Деньги были потрачены, но системных изменений не произошло.

Ресурсы — не второстепенный вопрос. Если проект надо завершить за квартал — не стоит брать систему, внедрение которой займёт год. Если нет бюджета на внедрение и сопровождение — лучше выбрать простую систему, которую сможет вести текущая команда.

И ещё: если в компании несколько направлений — производство, торговля, логистика — не стоит пытаться всё запихнуть в одну конфигурацию. Обычно в таких случаях я рассматриваю вариант раздельного учёта в разных продуктах с последующей консолидацией данных. Это может быть сбор информации через SQL-базу, Excel-сводки или загрузку в BI-систему, отдельная 1С система, где уже строится управленческая отчётность. Такой подход даёт больше гибкости и позволяет каждому направлению работать в своей логике, не теряя общей картины. Лучше связать два-три продукта и настроить консолидацию управленческих данных.

Чем меньше «красных» изменений — тем лучше. В практике внедрения 1С и других систем принято условно делить изменения на три уровня:

Я предпочитаю работать в «зелёной» и «жёлтой» зоне. Это не про ограничение возможностей, а про управляемость и предсказуемость. Сложные модификации оправданы только тогда, когда это действительно даёт системный эффект и нет других вариантов. В остальных случаях лучше выстроить систему в стандартной конфигурации и адаптировать процессы вокруг неё, а не наоборот.

Моя задача — не внедрение программы, а выстраивание работающей логики управления через цифры. Я подхожу к этому как к проекту: анализирую, какие данные действительно нужны бизнесу, откуда они берутся, кто с ними работает, как они проходят по процессу и где теряются. Только после этого обсуждаю возможные инструменты. Потому что продукт — это не решение сам по себе, а лишь форма для уже принятой управленческой модели.

Если вы собственник, финансовый руководитель или просто разбираетесь с управляемостью производственного учёта — эта статья может быть полезна как ориентир. Здесь собраны ключевые принципы, которые я использую, чтобы система начала работать и быть основой для принятия решений.

Можете задать вопрос в комментариях или написать напрямую. Также я веду Telegram-канал, где делюсь похожими случаями и наблюдениями.

#управленческий_учет #финансовое_управление #производственный_бизнес #автоматизация_учета #1С #выбор_системы #цифровизация #системный_подход #управляемость #финансы_в_бизнесе