Как изменить один процесс и сэкономить миллионы для компании — кейс МТС

Просто клиенты не должны это терпеть!

Большие результаты начинаются с малого. Иногда, чтобы сохранить миллионы, нужно поменять всего один бизнес-процесс. Сегодня расскажем, как это было у нас в МТС. Возможно, этот кейс поможет и вашей компании исправить ошибки в работе, увидеть финансовый эффект и довольных клиентов.

В телеком-бизнесе МТС мы постоянно анализируем отток B2B-клиентов: изучаем обращения, жалобы, претензии и запросы, связанные с техническими или пользовательскими сложностями. Опрашиваем сотрудников в регионах, собираем отзывы клиентов и ищем точки роста.

Так мы обнаружили, что одна из ключевых причин ухода клиентов — сложные и неудобные процессы. В частности, процедура переоформления корпоративных номеров на пользователя.

Когда сотрудник увольняется или компания ликвидируется, номера часто просто «зависают» — их перестают использовать, а значит, оператор теряет доход. Логичное решение — передать номера новым пользователям (например, физическим лицам) и сохранить платежи по ним.

Проблема в том, что процесс переоформления был невероятно сложным:

Реальный отзыв клиента:

Боль клиента можно понять. Посмотрите на это:

Чтобы найти все подводные камни, мы опросили менеджеров по работе с клиентами и самих клиентов, провели глубокий CJM-анализ, подключили экспертов по клиентскому опыту.

В ходе анализа мы выявили причины, по которым процесс переоформления номеров затягивался или вообще прекращался:

Перейти полностью на цифровой процесс было критически важно, чтобы не терять клиентов.

✔ На основе топ-критичных факторов смоделировали проектный CJM (путь клиента) и карту процесса. Почему CJM проектный, а не целевой? Здесь всё просто: с теоретической наработкой корректный процесс не выстроишь. Важно сделать и протестировать MVP, получить первые данные по взаимодействию с ним пользователя, а уже затем доработать внутренние шаги и операции, необходимые для обслуживания клиента.

Предполагаемый процесс включал в себя две разные платформы, которые требовали ИТ-доработок, отрисовки отдельных требований для каждой из них. При формировании модели мы анализировали возможные варианты с разных сторон: важно было учесть как законодательную сторону процессов, так и внутренние регламенты МТС.

Здесь экспертиза в процессах, наработанная годами, может даже мешать. Когда знаешь, какие ограничения есть уже сейчас, можешь просто не посмотреть шире и более глобально на новый предполагаемый процесс.

✔ Согласовали предполагаемую карту процесса со стейкхолдерами. Критичность реализации была очевидна и подтверждена цифрами. А мы постарались максимально приоритизировать внедрение доработки — и это удалось.

✔ Сформировали MVP и запустили в тестирование по ограниченным критериям. MVP запустили за 2 месяца — ещё без реализованной автоматизации. Пилот тестировали в двух регионах, на выделенной группе клиентов. От нашей команды потребовалось активное участие и контроль за проектом. Тестирование позволило понять, с какими сложностями мы и клиенты можем столкнуться, и оперативно их исправить.

Каждый новый проект — как живой организм, который нужно контролировать и подстраивать под потребности пользователя. Мы организовали контроль на всех участвующих площадках внутри компании. Любое обращение клиента отрабатывали в кратчайшие сроки.

✔ После успешного тестирования реализовали несколько автоматических решений. Они позволили тиражировать уже готовый проект на все регионы и на всех клиентов.

Контактное лицо организации:

Пользователь:

Всё! Больше пользователю ничего делать не нужно — на этом шаге запрос оформлен. Остаётся только дождаться итоговой СМС о выполнении.

Итак, что мы получили в результате изменения бизнес-процесса:

Главный вывод — достаточно изменить всего один процесс, чтобы:

Как говорится, «дьявол — в деталях». Именно там скрыты самые большие возможности для роста. Готовы оптимизировать процессы? Начните с малого — и результат не заставит себя ждать.