Гайд: как внедрить КЭДО и нигде не споткнуться

В статье владелец продукта Directum HR Pro Алексей Доронин рассказал, как довести внедрения любого масштаба до успешного завершения.

Компании активно внедряют кадровый электронный документооборот, ведь КЭДО оптимизирует HR-процессы, освобождает сотрудников от рутинных задач и повышает эффективность бизнеса. Но для перехода в цифровой формат недостаточно подключиться к системе, нужно подойти к процессу основательно — как к долговременному проекту. И еще на старте принять в расчет ряд нюансов.

Что же делать, чтобы внедрить КЭДО без потерь ресурсов и времени?

Кадровый электронный документооборот не существует отдельно от других бизнес-процессов. Поэтому успешность внедрения определяется сплоченной работой сотрудников разных направлений. Нельзя назначить одного ответственного, поручить ему все задачи и ждать хорошего результата.

Кадровая служба — заказчик, который глубже всех понимает особенности своего направления. Этих специалистов нужно включить в рабочую группу в первую очередь. Важно выделить сотрудников, которые станут экспертами и детально опишут, как функционируют HR-процессы. Также кадровики понадобятся, когда ПО будут запускать в эксплуатацию, так как на этом этапе персоналу необходимо подписать согласие на электронное взаимодействие и другие документы.

Требуется заранее привлечь ИТ-департамент, поскольку его представители — непосредственные исполнители работ. Они выделяют ресурсы для внедрения и настройки КЭДО, предоставляют доступы, отвечают за технические аспекты. Особенно важно продумать интеграцию с учетной системой компании и заложить на это достаточно времени, чтобы развертывание ПО не затянулось.

Для кадрового электронного документооборота потребуется идентификация сотрудников и связанная с этим передача персональных данных, например при выпуске УНЭП или работе с государственными сервисами. Для грамотной реализации процесса нужны специалисты по информационной безопасности. Необходимо заранее проговорить с ними все нюансы, чтобы проект не остановился в самый неожиданный момент.

Для решения методологических вопросов стоит заручиться поддержкой юридической службы. Надо получить от нее одобрение инициатив, даже если вендор подробно консультирует и помогает оформлять материалы. Профильные эксперты лучше разбираются в специфике конкретной компании. Учитывая высокую загрузку юристов, лучше заранее договориться об их участии.

Бухгалтерия занимается расчетом отпускных и командировочных, а значит, вовлечена в кадровые процессы. Соответственно, этот отдел тоже необходимо поставить в известность.

От заинтересованных лиц может поступить закономерный вопрос: сколько ресурсов заложить на внедрение КЭДО и интеграцию с учетной системой. Но на него сложно ответить однозначно, поскольку разброс может быть большим. Для начала нужно проинформировать коллег, чтобы они могли оценить объем работ, а далее — переходить к уточнению деталей.

Необходимость командного подхода и уведомления сотрудников подтверждается реальными кейсами Directum.

Рабочая группа одного из заказчиков не предупредила своих ИТ-специалистов, что при внедрении КЭДО планировалось интегрировать его с SAP HCM. У программистов и проектировщиков были постоянные текущие задачи по поддержке системы. Из-за этого они не смогли вовремя присоединиться к команде, в итоге — ожидание продлилось около полутора месяцев.

Когда ИТ-служба всё же подключилась, выяснилось, что интеграция займет 3 месяца вместо ожидаемых полутора. Причем за этот срок удастся включить в работу лишь минимальный объем запланированных документов. В результате запуск опытно-промышленной эксплуатации сдвинулся на 4 месяца, кроме того, пришлось значительно менять показатели окупаемости.

Еще пример, когда компании потребовалось перенести старт внедрения на 2 месяца. Так произошло из-за ожидания ресурсов для разворачивания ПО, оно было завязано на поставку оборудования. Другой случай: заказчик заранее не обсудил проект со своей юридической службой. Как итог — специалистам пришлось в короткие сроки составлять Положение о КЭДО и другие важные документы, которые необходимы для запуска внедрения. Работа лежала на пересечении разных областей законодательства, понадобилось провести все процедуры согласования. Всё это заняло 2 месяца.

Развертывание и настройка любой системы — это процесс, к которому обычно применяются правила и принципы проектного менеджмента. Но нередко компании отступают от такого подхода, что ведет к сложностям.

Начнем с теории. Есть традиционная концепция «железный треугольник» со сторонами «Сроки», «Ресурсы», «Объем работ». Все грани должны быть в балансе, чтобы план был достижимым. Когда одна из них нарушает равновесие, резко возрастает риск провала. На примерах покажем, как возникают перекосы.

У Directum есть кейс внедрения, где бизнес-заказчик был вынужден совмещать задачи по проекту и основную работу. Для первых требовалось большое количество времени, глубокое погружение и детальный анализ ситуации. Руководитель старался всё объединять, задерживался допоздна, тем не менее не успевал выполнять задания и неоднократно переносил сроки. В результате топ-менеджмент сначала перезапустил внедрение, а когда ситуация повторилась, полностью прекратил его.

Это наглядный пример, как неправильная оценка трудоемкости привела к увеличению сроков, при этом бюджет остался прежним. Решение проблемы могло быть следующим: дать руководителю больше ресурсов, например, освободить его от части рабочих задач. В таких условиях он бы больше успевал и модель вернулась бы в баланс.

Похожая ситуация была в кейсе, где требовалась интеграция — о нём писал выше. Там с самого начала некорректно оценили объем работ, из-за чего увеличились сроки и пришлось выделять дополнительные ресурсы.

Так как во внедрении КЭДО задействованы специалисты разных сфер, надо заранее определить, кто именно, на каком этапе и в каком объеме будет подключен к проекту. Для этого в отдельном документе нужно сформировать список заинтересованных лиц, указать ресурсы и виды задач, к которым требуется привлечь коллег.

Но недостаточно просто зафиксировать данные, важно согласовать их с руководителями направлений и утвердить на уровне топ-менеджмента. Так получится «узаконить» участие сотрудников во внедрении и выделить им ресурсы. Также нужно документально закрепить руководителя проекта (РП) и состав команды.

Для чего это надо? Опыт показывает, что обычно привлечение сотрудника согласуется с руководителем в переписке или чате. Но подобные договоренности теряют силу при первых срочных задачах. Сначала специалиста «выдергивают» из внедрения на несколько часов, а затем и насовсем.

Официальные документы, согласованные на уровне топ-менеджмента, помогут избежать таких ситуаций и отстоять интересы проекта. К тому же если утвердить РП, он сможет привлекать необходимые ресурсы и отслеживать их работу без риска получить отказ или невыгодные условия.

Внедрение КЭДО — многоплановый процесс, который требует продуманного подхода еще на стадии планирования. Для успешной реализации нужно собрать команду заинтересованных специалистов, выделить им ресурсы и полномочия для выполнения задач. Также важно соблюдать принципы проектного управления — с ними удастся выполнить работы вовремя и в полном объеме.