Как соединить цели руководителя и задачи команды в проектном офисе. Инструменты и кейсы
Рискнем предположить, что сотрудникам проектного офиса покажется знакомой такая ситуация. В понедельник на созвоне все уверенно кивают – цель понятна, задачи ясны, берем в работу. Проходит неделя. Сроки сдвинулись, что-то не успели и перенесли на следующую итерацию. Клиент ждет, команда старается, руководитель объясняет, почему всё не так быстро.
Именно так выглядит разрыв между стратегией – тем, чего мы хотим достичь, и операционкой – тем, что реально происходит каждый день.
На вебинаре TEAMLY поговорили об этом с Олегом Князевым, руководителем направления корпоративных систем компании QSOFT. Он работает с портфелем проектов разного размера: внутренние корпоративные порталы, CRM, мобильные приложения для сотрудников, интеграции с внутренними системами. Все это требует одновременной работы десятков людей: разработчиков, аналитиков, тестировщиков, менеджеров.
Олег – практик, руководитель проектов. Его задача – удерживать баланс между интересами клиента, экономикой проекта и здоровой загрузкой команды. И это не про красивую теорию. Это про реальные инструменты, которые позволяют не тонуть в хаосе.
Что входит в работу руководителя направления проектов
Если коротко – отвечать за результат. Если подробнее:
Экономика проекта
Контроль cash-flow, управление расходами, предсказуемость платежей, поддержка рентабельности.
Сроки и качество
Проектный треугольник никто не отменял. Если одна грань провисает, остальные падают следом.
Удовлетворенность клиента
Важно не просто сдать работу, а показать заказчику результат так, чтобы он понимал логику, видел прогресс и доверял команде.
Загрузка и состояние команды
Люди должны быть в тонусе, а не на пределе. Иначе накапливается долг – эмоциональный и технологический.
То есть руководитель направления – это не просто «про коммуникацию». Это человек, который превращает неопределенность в управляемость.
Почему мост между стратегией и операционкой вообще нужен
Стратегия задаёт направление – цели, квартальные приоритеты, фокус. Но сама по себе она не меняет реальность.
Операционка – это спринты, планерки, время в тикетах, платежи в актах, демо заказчикам, разбор ошибок.
Если стратегия и операционка не связаны системой, то получается типичная картина:
- планы есть, но в спринтах они не отражены,
- бюджет есть, но его динамика не понятна,
- команда работает, но клиент не видит прогресса,
- менеджеры «тушат пожары» вместо управления.
Проектный офис и руководитель проектов – это как раз то, кто связывают оба уровня.
Что делает проектный офис в портфельном управлении
Олег объясняет это очень просто:
- Переводит стратегические цели в квартальные и недельные KPI.
- Создает единый контур данных – чтобы экономика проекта, работы и статусы не жили в трех разных файлах.
- Различает типы контрактов и показывает риски по каждому: будет это модель T&M (оплата по фактически выполненным работам) или фикспрайс (фиксированная цена), как осуществляется поддержка.
- Подсвечивает отклонения заранее, а не по факту провала сроков.
- Обеспечивает стандарты и онбординг, чтобы новые сотрудники не ломали систему.
Получается, что проектный офис – это не контроль «ради контроля». Это система предсказуемости.
Где чаще всего «ломается» управление
Самая частая причина проблем – отсутствие прозрачности данных.
Когда руководитель опирается на ощущения, а не на цифры, решение почти всегда запаздывает.
Олег разделяет управление на два уровня:
- Процессный уровень – еженедельные планерки, демонстрации работы, синки (встречи один на один) с членами команды.
- Аналитический уровень – дашборды и метрики, которые показывают состояние проекта на любой день.
И вот здесь появляется TEAMLY.
Почему TEAMLY стал ключевым инструментом
Олег использует дашборды на ежедневной основе.
И дело не в «еще одной системе». Так можно свести вместе цели → задачи → время → деньги → рентабельность.
Что удобно визуализировать.
- Реальную картину по проектам T&M и фикс-прайсам.
- Понимание, где платежи рискуют «уехать» на следующий месяц.
- Рентабельностью по выработке, а не только по закрытым актам.
Если данные в трекере и план-графиках заполнены корректно, то дашборд показывает риск еще до того, как он стал проблемой. Так снимается зависимость от ручных Excel и человеческих интерпретаций.
Это и есть тот самый мост от стратегии к операционке.
Как работают цели и почему они не «висят в воздухе»
Главное: цель должна быть измеримой и приземленной. То есть не «улучшить производительность», а «провести нагрузочное тестирование и подготовить отчет к пятнице».
Схематично можно представить так: цель → декомпозиция → задачи → исполнители → время → результат.
И если в трекере нет задач на достижение цели – цели нет.
Планирование и ритм итераций
В QSOFT одна итерация – это неделя. На разработчика планируется 40 часов задач, но реально учитывается 32.
Остальное – резерв на риски, обсуждения, переключения. Это не жесткая «загрузка 100%». Это механизм защиты команды от выгорания (всем руководителям на заметку). Если у человека нет запаса времени, он не сможет работать устойчиво.
Онбординг: как встроить нового человека, не тратя недели на объяснения
Самая болезненная точка любой компании – приход нового менеджера. В заказной разработке это критично: менеджер – лицо проекта.
Поэтому процесс онбординга устроен как сценарий обучения:
- Первая неделя – только изучение процессов.
- Наставник отвечает на вопросы ежедневно.
- В Teamly есть готовая база знаний.
- В конце недели – тестовое задание.
- Только после этого менеджер выходит на проект.
А вот если сразу «вывести в бой» – проблема почти гарантирована.
Итого: как проектный офис снижает риски
Вот три главных принципа:
- Принимать решения на данных, а не на ощущениях.
- Следить за чистотой трекера и платежных планов.
- Если цифры показывают отклонение – не ждать, а сразу идти разбираться.
Конечно, никакой сервис сам по себе не решает проблему: он просто подсвечивает, куда нужно копать. Так что Teamly здесь – не просто инструмент. Это механизм, который связывает:
- цели и ежедневные задачи,
- людей и цифры,
- процессы и деньги.
Когда эта связка работает, проект перестает быть лотереей и становится управляемым.
Еще больше о совместной работе, базе знаний, кейсах в проектном офисе рассказываем в нашем телеграм-канале.