Kaspi разбирают в Гарварде и цитируют на каждой конференции. Что из этого применимо к компании на сто человек

Kaspi.kz упоминают в каждом втором разговоре про экосистемы. Гарвардская школа бизнеса написала по компании два кейса и продолжает преподавать их студентам MBA, на Nasdaq компания торгуется с января 2024 года.

Проблема в том, что пересказывают обычно глянцевую версию. Разберем её вместе с тем, что в пересказы не попадает. Вторая часть полезнее.

Модель описывается формулой Hook — Engage — Monetize.

Hook, захват. Бесплатный и удобный повседневный сервис, формирующий привычку. Переводы между людьми без комиссии в стране, где до этого за перевод платили. Деньги на этом шаге не зарабатываются вообще.

Engage, вовлечение. Вокруг привычки наращиваются другие сервисы: платежи, маркетплейс, госуслуги, доставка. Клиент перестаёт выбирать между приложениями, потому что всё уже в одном.

Monetize, монетизация. Прибыль извлекается не из первого сервиса, а из смежных: кредитования, рекламы, комиссий маркетплейса, логистики.

Ключевая метрика здесь не выручка, а частота. По отчётности 2025 года 75 транзакций на активного пользователя в месяц. Это два-три касания в день, и именно они превращают приложение в инфраструктуру.

2025 год был непростым. Базовая выручка выросла на 19 процентов, чистая прибыль на 10, и результат оказался на нижней границе собственного прогноза менеджмента. Причины: падение продаж смартфонов на 24 процента, высокие ставки, налоговые изменения. Без разовых факторов прибыль выросла на 18 процентов, но факт остаётся: год оказался слабее ожиданий.

Экспансия оплачена долгом. Размещен пятилетний евробонд на 650 миллионов долларов, средства идут на поддержку развития в Турции. Параллельно куплена доля в Hepsiburada и достигнуто соглашение о покупке банка ради лицензии. По турецкому направлению на 2026 год заложен выход в ноль по EBITDA, то есть прибыли там пока не ждут вообще.

Концентрация рынка. По данным 2023 года подавляющая часть выручки приходилась на Казахстан. Экосистема, доминирующая на домашнем рынке, оказывается заложницей его состояния: падение продаж смартфонов в одной стране бьёт по показателям всей группы.

Вывод из трёх пунктов не «модель плохая». Вывод в том, что экосистема это не способ избежать рисков, а способ их сконцентрировать. Вы получаете глубину отношений с клиентом ценой зависимости от одного рынка и высокой стоимости следующего шага.

Копировать супер апп бессмысленно. Но три принципа работают, и я вижу их на компаниях от ста человек.

Первый: частота важнее чека. Услуга, которой клиент пользуется раз в год, не создает отношений, сколько бы она ни стоила. Вопрос к вашей модели: есть ли в ней что-то, за чем клиент возвращается ежемесячно? Если нет, это направление разработки, а не бесплатный сервис ради галочки.

Второй: бесплатное не про щедрость, а про расчёт. Крючок работает, только если решает реальную повторяющуюся боль и если вы заранее знаете, на чём будете зарабатывать потом. Бесплатный продукт без просчитанной монетизации это просто расход.

Третий: экосистема начинается со связанных данных. Все смежные сервисы работают на одном профиле клиента. Если продажи, производство и сервис не видят друг друга, никакой платформы не выйдет, выйдет три бизнеса под одной вывеской.

Третий пункт самый частый ограничитель и он же самый скучный. Разбирали его отдельно в материале про цифровую зрелость.

Все три принципа требуют не денег, а решения, которое собственник должен принять и полгода вести.

А собственник компании на потолке домашнего рынка занят согласованием текущего. Переход к платформенной модели это задача без дедлайна, и она проигрывает операционке каждый день.

Отсюда порядок действий: сначала разгружается внимание первого лица через распределение решений по ролям, потом принимается стратегия. Не наоборот. В годовой программе,где мы работаем с собственниками, диагностика узких мест всегда идёт до разговора о стратегии именно по этой причине: стратегия, принятая перегруженным человеком, до внедрения не доживает.

Вопрос к тем, кто пробовал строить платформу вокруг основного продукта. На чем споткнулись: не нашлась частотная услуга, не сошлись данные между направлениями или не хватило терпения дождаться монетизации?