Герман Гаврилов, Roistat: «Моя личная миссия — избавить бизнес во всем мире от бардака»

Об инвестициях в саморазвитие, бизнес-процессах, биохакинге и личной миссии

Герман Гаврилов — основатель компаний Roistat и Platrum. В интервью он поделился своим опытом саморазвития через инвестиции в образование, рассказал о личной миссии, инвестициях в компании и своем предпринимательском пути.

Сверхновые русские — понятие, которое пришло на смену новым русским. Это люди, которые стали предпринимателями и бизнесменами не в 90-х, а в 2000-х. Идея подкаста — разговаривать с такими предпринимателями и раскрывать интересных людей которыми можно вдохновляться.

Ссылка на выпуск на YouTube.

В выпуске:

• О cервисе аналитики Roistat: чем полезен бизнесу, основные клиенты компании, привлечение инвестиций к стартапу.
• Международная экспансия Roistat: почему начали с Польши, и какие планы есть на будущее.
  
• В чем точки роста SaaS-компаний? Маркетинг, клиентский сервис, усовершенствование продукта.
• Планы на выходы на IPO и из операционки.
• В чем заключается личная миссия Германа Гаврилова.
• О сервисе автоматизации бизнеса: как Platrum помогает компаниям.
• Инвестиции в саморазвитие: Сколково, польза нетворка, приобретение новых навыков.
• Зачем нужен биохакинг по мнению Германа, и как ему помогли сыроедение и операции.
• Как Герман ведет финансовое планирование: на что потратил бы 1 млрд, почему перешел от Bentley к разумному потреблению.

Мы в гостях у Германа Гаврилова — сооснователя компании Roistat и Platrum. Герман из Великого Новгорода. Есть много интервью, где он рассказывает, как работал наемным сотрудником, программистом, в Новгороде, до основания первой компании ProCanvas и затем SaaS-решения Roistat.

Герман, тебе сейчас 31 год. Ты основатель двух сервисов — Roistat и Platrum — и соинвестор еще трех.

Ты везде инвестором заходишь с Евгением Удодовым, это твой партнер в Roistat, но у тебя всегда вдвое больше доля.

Эти три компании: бренд одежды 4TEEN, который хорошо продается на Wildberries, там тебе принадлежит 14%, это уже дивидендный бизнес; компания Smartec, которая является пивотом проекта ArtSkills, у тебя там 20%; и компания Eggheads, сервис аналитики Wildberries, там у тебя 6,2% после нового раунда и появления нового инвестора. Это публичная информация, доступная каждому, кто умеет пользоваться поиском в интернете.

Капитализация Eggheads больше 300 млн рублей, но еще меньше 600, в этом случае твоя доля — больше 30 млн рублей. Вы как-то рассказывали в Roistat, что добились оценки больше, чем в 1 млрд рублей, это было в 2018 году, и это совпало с тем, что вы подняли второй раунд.

Roistat — это сервис, который позволяет повышать эффективность рекламы путем показывания воронок.

Раньше мы назывались сервисом сквозной аналитики. Это было главной его функцией — что мы круто делаем аналитику и сводим данные, показываем, какая реклама реально принесла прибыль, а не просто заявки и заказы. Потому что с одного канала может быть 400 заявок и 5 продаж, с другого канала 100 заявок и 95 продаж, с учетом менеджерских циклов, допродаж, возвратов, отказов и т.д. Эти данные не так много сервисов умеют сводить. Мы делаем это точно, наверно, в какой-то области являемся лидером.

Компании уже 7 лет?

Компании 7 лет, работаем с февраля 2014 года. Уже год у нас идет сильная трансформация. Мы больше не называем себя сервисом сквозной аналитики, а называем себя платформой для интернет-маркетолога и добавляем туда все больше продуктов — хотим закрыть весь маркетинговый цикл и давать маркетологу продукт, где он может все решить, все свои проблемы. Мы добавили онлайн-чат, у нас в мыслях онлайн-конструктор сайтов, возможно, будем делать чат-ботов, брони рекламы, генерацию рекламы — все области рекламы будем закрывать в Roistat.

Roistat — это сервис на рынке рекламы, вспомогательный инструмент для управления эффективностью рекламы. Раньше был сервис сквозной аналитики, а так вы целитесь в более широкое направление.

Да, все верно.

Наверняка тебе постоянно задавали этот вопрос, просто я не до конца понимаю — за 7 лет так и не установил ценности Roistat для себя конкретно. Что я упускаю как предприниматель, не пользуясь сервисом?

В зависимости от бизнес-модели и от подхода к бизнесу. Если ты делаешь рекламу в интернете, и дальше у тебя есть какой-то цикл продаж, который менеджеры обслуживают, то скорее всего ты теряешь много денег на рекламу, которая не заходит. То есть, мог бы их не тратить, но сейчас тратишь. Roistat помогает понять, какая реклама реально работает, куда нужно инвестировать, какие каналы выключить или переделать их. Я не знаю, что у тебя за бизнес-модель. Если ты продаешь на маркетплейсах, то тебе сервис не нужен. Если у тебя есть сайт, реклама, CRM-система и цикл продаж по заказам, то без Roistat ты точно теряешь много денег на рекламу.

В чем принципиальное отличие Roistat от Google Analytics или Яндекс.Метрики?

Ты не сможешь так быстро и так точно сделать интеграцию всех систем. В два клика подключить Директ, Google Analytics, Фейсбук, CRM-систему, онлайн-чаты, call-трекинг добавить. Второе отличие Google Analytics и Яндекс.Метрики — это инструменты веб-аналитики, а не бизнесовой. Там нет многих показателей, которые есть у нас, там отчетность по другим показателям строится. У нас можно гибко все настраивать, по-разному оценивать.

Вернемся к тому, что такое Roistat как бизнес, поговорим про ваши раунды — они у вас забавные. Как я понимаю, первый раунд ты поднял, учась в Сколково?

Первый раунд — это когда я лично инвестировал до $1 млн личных средств, которые зарабатывал на ProCanvas, потом я даже компанию продал и почти все деньги тоже инвестировал в Roistat. Первые два года инвестировал только я. В 2016 году мы привлекли раунд, он был до $1 млн, от финансового инвестора, частной небольшой компании, а в 2018 году закрыли сделку с iTech — это инвестиционный фонд.

Получается, у вас было 3 раунда инвестиций?

Ангельские — мои, я до $1млн инвестировал, потом в 2016 году мы приняли еще один раунд от частного инвестора и в 2018 году мы закрыли сделку с iTech, они инвестировали $4 млн, это публичная информация. Большая часть из них пошла внутрь компании.

Но доли вы не раскрываете и с тех пор вы инкорпорировали компанию, теперь ею владеет кипрская компания.

Это было в 2016 году, когда делали первый раунд, потому что инвесторы не любят российские ООО. Поэтому кипрские компании — это не уход от налогов и оффшоры, а структура сделки, допуск к англо-саксонскому праву, которое для инвесторов понятно — куча кейсов, как это работает. В российском праве кучу условий для инвесторов нельзя согласовать законодательно. Поэтому у нас была структуризация сделки на Кипре, и новая сделка была там же. Доли у инвесторов миноритарные.

Вы как основатели продолжаете иметь контрольный пакет?

Даже у меня больше 50%.

Единственное, что мы можем утверждать, что в тот период вы давали внешнюю оценку больше 1 млрд рублей, соответственно, полученные $4 млн — это от 250 до 300 млн рублей, но оценка, видимо, была еще выше, чем миллиард.

Ты правильно размышляешь. Для тех, кто хочет посчитать — он сможет сориентироваться. Цифра — больше миллиарда — очень креативная, 10 млрд тоже больше 1 млрд.

С последнего раунда прошло больше 2,5 лет, эти деньги вы потратили или еще нет? На что вы их тратите?

Мы их тратили на эксперименты с международкой, на рост. Деньги еще не до конца потратили, у нас есть резервы, благо на эти резервы мы опирались во время ковида. Мы аккуратно относимся к деньгам.

Ты писал про экспансию, что вы пытались открыть офис в Польше еще в 2016 году.

Да, это было сразу после 2го раунда.

Почему именно в Польше?

Все зависит от людей. Мы нашли человека, который хотел на себя взять роль директора по развитию международного бизнеса. У него были связи в Польше, поэтому начали там, исходя из минимального анализа по похожести аудитории и рынка. Но мы поняли быстро, что размывая фокус, ты не делаешь результата ни там, ни там. Это легко посчитать — когда мы открывали офис в Польше, там был руководитель, несколько сотрудников, какие-то операционные затраты. Думаешь: «До 1млн рублей я готов инвестировать». Потом смотришь, а куда внутри компании ушло время. Ты видел, что 1млн рублей ушел на зарплату и прямые затраты, связанные с Польшей. А потом ты потратил еще 50% времени всей компании (доработки, отвлекали руководителей), в итоге, надо к затратам на Польшу надо приплюсовать половину ФОТа на руководителей и многих других людей. Получается, что Польша стоила не 1млн рублей, а несколько. Чтобы запускать направление, нужно выделять сильно больше ресурсов и сильно больше туда обращать своего внимания.

Мы понимали, что нам нужно сфокусировать свое внимание на России, потому что Польша — это международка, непонятно, насколько там зайдет или не зайдет. Мы вернулись в Россию, улучшили процесс, продукт и отложили на попозже. В 2019 году мы снова реинкарнировали международку уже с большими деньгами, попробовали поездить по выставкам, потратили несколько сотен тысяч долларов и получили примерно нулевой результат. Под конец 2019-го года мы нашли более-менее рабочую модель — продажи через LinkedIn и стали формировать отдел продаж. Но потом случился ковид, кадровые перестановки, и мы снова заморозили международку и сфокусировались в России, потому что на время ковида решили не делать экстренных действий, не увольнять людей, а сделать команду более эффективной. Международку решили по-новому стартовать, были даже мысли запускать ее в январе 2021, но опять же мы сфокусировались на других вещах.

А что для вас международка?

Не русскоговорящий рынок. Понятное дело, есть Беларусь, Украина, Казахстан — они у нас все есть. Так что любые англоговорящие и т.д. Пока мы фокусируемся на американский рынок, и есть вероятность, что мы заново реинкарнируем международку не со штатов, а с Европы или с Бразилии. Но это будет новая итерация, там посмотрим. Скорее всего, она будет в конце 2021 или в начале 2022.

А с каким продуктом?

С Roistat, платформой для повышения эффективности интернет-маркетинга.

А выбор рынков — США, Европа или Бразилия — чем обусловлен?

Тот руководитель, который будет этим заниматься — он и будет принимать решения, доказывать нам, совету директоров, почему этот рынок нужно выбрать. Это будут и конкуренты, похожие продукты, партнерские взаимосвязи, первые попытки продаж. Мы будем стартовать новый рынок после первых попыток продаж.

У тебя есть такой момент в биографии, когда ты поехал в Калифорнию и жил там несколько месяцев. Ты готовился переехать и там запустить бизнес? Ты говорил, что это тяжело, но мог ли бы ты сформулировать несколько выводов?

Да, было несколько периодов в Америке — жил, тусил, общался. Во-первых, зона незнания очень сильно рассеялась, я стал больше понимать, что происходит — это то, для чего нужны были эти поездки, чтобы эта зона перестала быть совсем непонятной. Потом я понял, что есть модели продаж, их надо делать через LinkedIn, это тоже стало понятно после поездок — я посмотрел, как люди продают, звонят, посмотрел как CRM-система оформлена. Немного иначе работают, чем в России, мне кажется, более задротски что ли, больше нюансов учитывают. Пообщался с инвесторами — это было целью, чтобы понять, возможно ли там привлечь раунд, на какой стадии его привлекать, какие должны быть показатели. Вся эта история про 100 мультипликаторов выручки компании — это довольно редкий случай. Массово — нет космических мультипликаторов сходу, инвесторы размышляют прибылью, пытаются понять, какая компания будет зарабатывать. Нашу компанию, которая имеет полную русскоговорящую выручку, они не ставят сильно выше компании без продаж. Для американских инвесторов часто российская выручка дискредитируется к нулю, они ее убирают из бизнеса. В России нам дают оценку гораздо больше, чем там. Нам нужно сделать несколько миллионов выручки в Америке, чтобы нам дали оценку, как в России.

Про инвестиции и про то, на что вы их тратите — вы эти $4 млн потратили часть на эксперименты, выставки?

На развитие. Ты набираешь больше менеджеров по продажам. Потому что когда берешь менеджера по продажам — он в моменте не окупается, обучается, есть отток менеджеров, начинает продавать на 4й месяц, первые месяца он отбивает свою зарплату. И мы зарабатываем, когда клиент через полгода начинает платить. Чтобы развиваться без инвестиций, нужно, чтобы было так: вывел менеджера, подождал почти год, он окупился, берешь нового менеджера на выручку. Чтобы так не делать, берешь деньги у инвесторов, берешь условно 40 менеджеров и понимаешь, что они будут окупаться через 1-1,5 года. Еще на разработку нужны деньги. Когда делаешь продукт, сначала разрабатываешь полгода фичи, и они не начинают продаваться сразу — ты можешь потратить время на фичи, которые не будут так продаваться, как ты думал, и на это тоже нужны время, деньги, эксперименты.

Ты упомянул, что условно полтора года уходит на то, чтобы окупился менеджер. Когда вы эту модель масштабируете? Получается, вы сначала пришли к пониманию, что он окупается, что есть цикл окупаемости, есть LTV у клиента, и после этого можно кратно растить инвестиции.

Да, когда ты находишь механику увеличения продаж и масштабирования, ты начинаешь вливать деньги. Если бы ты нашел механику сделать из доллара 10 долларов, ты бы начал инвестировать в этот инструмент?

Со стороны ты выглядишь лайфхакером. Ты ищешь лайфхаки в жизни и бизнесе, и когда ты находишь точку роста — это один из главных лайфхаков, на мой взгляд. Я слышал из твоих интервью, что точкой роста для Roistat стали холодные продажи. Это все еще так?

Сейчас мы больше инвестируем в маркетинг, мы стали больше его осознавать, у нас из двух человек отдел расширился до 10, а к концу года будет еще больше людей. И сейчас мы стараемся поменять фокус на теплые лиды за счет пиара, маркетинга.

В какой-то момент, возможно, несколько лет назад, отдел продаж стал ключевой точкой роста, которая позволила вам вырасти в разы или даже в десятки. Маркетологов у вас пока меньше, чем продажников.

Да, раньше я не знал, что это можно продавать в холодную, а потом у нас появились продавцы, и они стали продавать клиенту (не кассиры, а именно продавцы). Продажников пока больше, да. Их сейчас около 50-60 человек.

Планируете инвестировать в новых продажников? Сколько будет к концу года менеджеров?

Да. Будет около 100 холодных продавцов.

Один из важных вопросов, который я хотел задать — про точки роста SaaS. Одну из них ты назвал: когда находишь масштабируемый канал продаж, инвестируешь туда. Маркетинг — тоже хорошая точка роста. Что еще? Считаете ли вы стоимость привлечения клиента?

Мы активно используем сами свой продукт, считаем по каждому каналу, и по каждому каналу CPO кардинально разный. Дальше точка роста — это вся компания: клиентский сервис (ты можешь привлекать тысячи клиентов, но если у тебя убогий саппорт, нет аккаунт-менеджеров и интеграторов, то ты их привлечешь, а они все уйдут), усовершенствования продукта, чтобы он работал лучше и быстрее, чтобы клиенты оставались с тобой.

А сколько у вас клиентов на сегодня?

Около 10000 платящих проектов.

Для сравнения: у нас был Денис Добряков, у которого было 400 платящих, Михаил Табунов, у которого 1400, и у вас около 10000. Для тех, кто слушает — бизнес Германа Гаврилова в 7-8 раз больше.

Очень легко проверить: есть публичные сервисы, где это можно посмотреть, рейтинги, везде стоят счетчики. Можно сравнивать разные сервисы.

По категориям клиентов: можешь вычленить из всей массы, какие у вас самые крупные группы клиентов, и меняются ли они со временем?

Не могу вычленить, потому что у нас очень сильная диверсификация по нишам. Мы постоянно общаемся с фондами, они нам такие же вопросы задают (какие категории бизнеса у нас покупают), мы даем пропорции, и там “ниша такая-то 0,2%” и по всем примерно те же цифры. Вроде нет ни одной ниши, которая занимает больше 1%.

Ты сказал, что нет бизнеса, который бы занимал большую долю в вашей выручке. Интернет-коммерция в том числе?

Мы разбили ее на подниши. Что значит “интернет-коммерция”? У нас 100% клиентов — интернет-коммерция. Юрист, который продает услуги через интернет — это интернет-коммерция? Все, что продается в интернете и имеет цикл продаж, приходит к нам.

Цикл продаж — имеется в виду, общение, наличие менеджера?

Да, потому что, если у тебя все автоматизировано по сайту — нет отказов, возвратов, то обычно тебе подойдет метрика “контроль за целями”. Но, когда у тебя идет какой-то цикл продаж, если у тебя есть значимые отказы, или они вообще бывают, как и возвраты, кросселы и апселлы, то без Roistat будет уже сложно оценивать. Поэтому все, что продается в интернете и имеет CRM-систему, приходит к нам. У нас есть клиенты, которые делают рекламу на радио и через call-трекинг мониторят, те, у кого нет CRM-системы, но таких процента 2 от 100% нашей базы.

При этом ты следишь за рынком? Что происходит с рынком интернет-коммерции, какие на нем происходят тектонические сдвиги?

Сейчас идет большой тренд на уход на маркетплейсы.

Roistat в эту сторону никаких движений не делает?

Да, мы не смотрим пока на маркетплейсы.

И еще вопрос: что происходит с рынком интернет-рекламы? Вы расширили продукт от сквозной аналитики до вспомогательного инструмента интернет-маркетолога, это связано с тем, что вы увидели в целом этот рынок или отдельные ставки, что что-то сильно растет?

Рынок интернет-рекламы увеличивается. Что касается рынка — нам надо туда двигаться, у нас никогда не было задачи оставаться сервисом сквозной аналитики. Цель компании звучит как “Увеличение эффективности маркетинга во всем мире”. Маркетинга не только в цифрах. Раньше мы это делали через сквозную аналитику, но этот рынок самый маленький и при этом самый дорогой. А сверху этого рынка есть онлайн-чаты, телефония, конструкторы сайтов, чат-боты, которыми пользуются маркетологи. Рынок сквозной аналитики мы оценивали в России от 40 до 100 тысяч клиентов. У конструктора сайтов рынок — от 1,5 млн клиентов. Возможно, мы будем кого-то покупать, поглощения делать.

Это будут отдельные продукты или это будут продукты внутри Roistat?

Это уже мини-продукты внутри. Возможно, они будут продаваться отдельно. Мы пока придумываем бизнес-модели этих продаж. Какие-то отдельно можно купить уже сейчас, например, онлайн-чат. A/B тесты, управление ставками — это сейчас можно отдельно купить.

А подход к продажам этих продуктов у вас такой же будет — холодные продажи через менеджеров?

Не знаю, мы запускаем продажи с разных точек, будем смотреть, что выгоднее: это и холодные продажи, и аккаунтинг мы запускаем (текущим клиентам продаем эти функции), и рекламу запускаем. Будем смотреть на экономику — что выгоднее, то и будем увеличивать.

Ты можешь поделиться, что выгодно сейчас с точки зрения привлечения клиентов? Откуда самые эффективные клиенты?

Самые выгодные клиенты — это те, кто узнал в интервью этом про Roistat, пошли и сами купили. Это самый дешевый вариант. Если смотреть интернет-маркетинг, у нас есть каналы, где целевой лид стоит 2000р., есть и 60000р. Каналы разные, мы их миксуем, у нас есть средний CPO.

В маркетинге вы нашли точку роста? За счет чего создавать теплые лиды?

Сходу — нет. Контекст мы давно выбрали, там мы подкручиваем до адекватной стоимости целевого лида, пробуем. Возможно, отдел маркетинга придумает какую-то механику, о которой я еще не знаю. Мы в таргете недавно начали фокусироваться, и там крутые результаты, реклама на YouTube — тоже есть результаты.

А перфоманс в Фейсбук и Инстаграм?

Все тестируем. Таргет мы тестируем около года и ищем там разные способы, меняем людей.

В пропорции по новым клиентам: откуда в большей степени появляются — из холодных продаж или из маркетинга?

Я сейчас не отвечу, потому что не помню.

Раньше по ощущениям у вас было больше клиентов с холодных продаж. А сейчас?

Скорее всего, они очень рядом.

То есть, маркетинг догоняет?

Думаю, да.

Думаешь, это связано с тем, что вы стали больше и известнее?

Думаю, много факторов: стали качественнее делать рекламу, компании уже 7 лет, ее знают на рынке, много рекомендаций, сарафанного радио. И все эти факторы регулируются нами. Мы инициируем рекомендации, где-то собираем отзывы, просто хорошим клиентским сервисом увеличиваем число клиентов.

Ты еще упоминал, что у вас появилась миссия — увеличить эффективность маркетинга в компаниях во всем мире. В какой момент она появилась? Как ты пришел к необходимости миссии?

Году в 2017. Была учеба, книги, я много про это слышал. Раньше немного стебал людей, которые фокусируются на миссии, не понимал этого. Но потом осознал такую штуку: команда формируется тогда, когда есть цель. Есть просто люди — они просто что-то делают. Если у них есть цель, то это не единственная, но необходимая вещь, чтобы команда стала командой, которая понимает, зачем и куда они идут. Например, если у тебя есть люди, ты им говоришь: «Мы про эффективность маркетинга и двигаемся туда-то». И людям проще придумывать гипотезы, инструменты, давать комментарии тому, что они делают. Когда я в 2017 году на дне рождении спросил про цель компании, постоянные сотрудники поднимали руки и говорили разное: кто-то про выход на международный выход, кто-то про покупку конкурентов, постройку башни в Сити. Все думали над разными целями. Как думаешь, такая команда может хорошо работать?

Когда люди понимают, куда и зачем мы идем, когда мы каждую неделю стараемся приучать людей к этой миссии, когда у нас есть цели у каждого из отделов, и они понимают, что они делают, и как эта цель синхронизируется с общей миссией — я вижу, что эффективность сильно вырастает.

Наличие миссии помогает фокусироваться на главном. Потому что чем больше компания, тем больше всего, что она может делать. Почему мы сейчас не идем на Wildberries? Это не миссия компании. Можно ли там зарабатывать деньги? Да, можно было бы. Но у нас цель другая.

Ваш отказ от международной экспансии помог ускорить рост компании на российском рынке?

Это было необходимо, чтобы мы в принципе выжили.

Какие темпы роста вам удается поддерживать?

Десятки процентов. Поначалу компания удваивалась, потом замедлилась, но я думаю, что через год снова начнем удваиваться — и команда сильная, и юнит-экономика подкручена.

Получается, миллиард выручки вы еще не пробили?

В этом году мы будем близки к этому.

Это ставит вас в один ряд с 1С:Битрикс.

Мне казалось, у них сильно больше выручка.

Это, кстати, проблема SaaS-компаний: как можно понять структуру компании, если она ее сама не раскрывает? Только по одной компании из группы, например. Недавно был рейтинг, который год назад опубликовали, и там все данные на базе налоговой отчетности, которая далеко не всегда отражает структуру. Только прийти в гости и спросить: «У вас выручка миллиард или десять»?

Когда ты маленький, тебе интересно мериться. Когда становишься крупнее, в этом нет глобального резона. Только любопытство, но это не помогает компании.

Какая твоя роль в компании Roistat?

Я все больше ухожу от операционного управления и занимаюсь задачами “над”: стратегические задачи, продуктовые. Активно сейчас ищу операционного и исполнительного директора. Очень рад, что мой партнер, который раньше занимался только разработкой, погрузился в операционку. Я удивлен его таланту, он очень круто справляется. Но наша цель на год — укомплектовать команду топ-менеджмента. Которая потенциально может выйти на IPO.

IPO — где и когда?

Когда будет рационально это делать. По цифрам мы это сможем сделать неплохо в 2024 году.

От 100 млн долларов выручки делают международные IPO. Есть даже от 30. Есть игровая компания Tiny Build — выручка около 35 млн долларов, при этом оценка больше 300 млн долларов.

Посмотрим. Чтобы получить нормальный мультипликатор на IPO, нужно быть международной компанией. Делать IPO в России можно, и в 2024 мы, скорее всего, пройдем по выручке и EBITDA.

На российском рынке или нет?

Мы пока плотно не подошли к этому вопросу. Думаем, что это наша история, один из этапов развития.

А фонд в этом как-то помогает? Какие ожидания у инвесторов от таких компаний, как ваша?

Да, помогают. Любой фонд хочет роста своего капитала, это его задача, давать инвесторам рентабельность. А каким образом — там куча способов: новые поглощения, инвестиции с последующим выходом, IPO.

Мы первый год-полтора меньше коммуницировали, сейчас стали обсуждать сделки, возможности, мне это нравится.

Ты упомянул, что задача этого года — выйти полностью тебе и Евгению из операционного менеджмента?

Да, мы будем заниматься компанией на совершенно другом уровне. Что такое операционный менеджмент? Постановка планов, контроль, передача обратной связи. Надо давать показатели и увольнять 20% тех, кто снизу. Есть менеджеры, которые делают это профессионально. Моя задача — найти и привести их в компанию.

Из того, что ты говоришь, очень многое откликается в том, что ты очень круто прокачиваешься в менеджменте. Ты читаешь книжки, завел YouTube канал, который так и называется «Менеджмент на максималках». Такое ощущение, что ты создаешь энциклопедию знаний — на кого это ориентировано?

У меня есть личная миссия — убрать бардак во всех компаниях во всем мире. Я всегда двигался в рамках этой миссии. Убирание бардака происходит благодаря регулярному менеджменту. Но у нас много людей не знают, как управлять. Многие руководители не знают основ менеджмента, как давать обратную связь, не знают структуру эффективных коммуникаций.

Я много посвящал этому своего времени, много придумывал (а потом оказывалось, что это давно придумано), много учусь на эту тему. И у меня есть желание делиться, и в этом я вижу очень много плюсов:1. Когда я сам подготовлю материал, я становлюсь осознаннее сам, потому что еще раз его осознаю и прокачиваю себя.

Во-вторых, я могу эти видео кидать знакомым, которые спрашивают у меня, например, как проводить совещания, какие у нас были проблемы на удаленке. Это экономит мое время, время людей, которые у меня это спрашивают. Многие видео встроены в базу знаний нашей компании, сотрудники их смотрят, мы там рассказываем про Roistat.

У тебя целая команда над этим работает, сколько человек вовлечено в твой проект? Это не единственный твой публичный проект, ты завел еще Телеграм и Инстаграм.

Телеграм и Инстаграм я веду очень спокойно, я не хочу, чтобы это было моей второй-третьей работой. Хочу, чтобы это была вспомогательная история. Если бы я был сфокусирован, у меня был бы отдельный менеджер, там было бы больше результатов — лайков, просмотров, шеров. Но мне пока не до этого, это не фокус моего внимания, я не хочу, чтобы это занимало кучу моего времени.

Когда я начал делать канал на YouTube, я осознавал неэффективность текущих соцсетей (Инстаграм — жвачный контент, к которому сложно вернуться, нет нормальной системы рекомендаций, Фейсбук убивает тебя в ранжировании за ссылки в постах). На YouTube с точки зрения старта все гораздо сложнее, но вовлеченность аудитории гораздо выше. Одно дело, когда твой пост лайкнули, другое — когда человек смотрит тебя на протяжении нескольких часов и каждую неделю ждет твои выпуски, завтракает или обедает с тобой, проводит время за просмотром твоих видео. У него погруженность в личный бренд очень высокая, отсюда и восприятие информации, которую несет личный бренд более глубокая. Поэтому я решил, что будет прикольно попробовать, контент более живучий, его интересно переиспользовать.

С точки зрения команды — у меня есть человек, который и продюсер, и оператор, и монтажер. Мы набирали несколько других людей, которые тоже делают монтаж, но сейчас отдельно такого человека нет.

Я в твоих интервью читал, что ты считаешь, чтобы твое сознание быстрее развивалось, нужно читать книги, тогда ты стал читать по 25 книг в месяц. Есть ли тут какой-то лайфхак, из-за чего ты занялся социальными аккаунтами? В какой момент ты принял решение, что надо делать канал на YouTube, профиль в Инстаграм?

У меня никогда не было задачи сделать столько-то подписчиков и лайков. У меня был внутренний посыл — делиться. Потом я видел отклик, он помогал этот посыл поддерживать. Мне нравится, что люди мне пишут, что что-то внедрили, и стало меньше работы, или они начали больше зарабатывать, благодарят — это один из тех факторов, который говорит о том, что я по своей миссии двигаюсь. Не было резкого — хоп и начал делать. Только с YouTube, потому что там не так легко начать.

В какой момент ты решил заняться соцсетями? Какая связь с книгами — ты начал читать их много, потому что тебя это развивает. Социальные медиа тоже тебя развивают, или здесь другая причина, почему ты резко начал вести аккаунты?

Здесь много плюсов. Ты более осознанно рефлексируешь над этими вещами. Даешь пользу. Получаешь дополнительные плюшки от узнаваемости. Новый проект легче запускать с личным брендом, чем когда его нет. От соцсетей выгод очень много пользы — проще нетворк, полезные знакомства, более широкие круга общения. У личного бренда много плюсов. Но ключевая штука — я не блогер, я не веду соцсети профессионально. Возможно, когда-то возьму человека, сейчас просто не хватает внимания.

У меня есть концепция. Мне понравилось как это назвал Нассим Талеб про черных лебедей. На мой взгляд, ведение YouTube или Телеграм канала — это создание позитивного черного лебедя: ты не можешь прогнозировать вероятность того, что эта деятельность приведет к какому-то финансовому или личному результату, но если ты этого делать не будешь, то результата точно не будет.

Отличная теория. Она дает плюсы: я и ссылку могу скинуть, сэкономить себе время, и сотрудники обучаются, и узнаваемость повышается, я разблокировал для себя такую штуку, как съемка видео, и мы начали снимать рекламу для Roistat на YouTube, а раньше для меня это было сложно.

Возвращаясь к каналу: мы отметили, что это часть PR-активности Roistat, ты интегрировал почти в каждое видео компанию. Это уже дает какие-то результаты в бизнес-лидах?

Да, активно интегрированы и Roistat, и Platrum. Есть прямые лиды, и в целом бренд укрепляется. Мы работаем в b2b, здесь нужны десятки касаний, чтобы человек принял решение. Нет такого, что человек посмотрел ролик — и у тебя продажа. Это долгосрочная история, которая занимает не так много времени и несет много плюсов.

Вернемся к твоему бизнесу и компании Platrum. Platrum является составляющей частью Roistat, вы не стали выделять его в отдельный бизнес.

Скоро он будет вынесен. При этом акционерные доли для текущих инвесторов останутся теми же.

В каком момент появился этот продукт и какую главную боль он решает?

Продукт появился так же, как Roistat — у нас была проблема, мы не знали, как ее решить, так появился продукт. Я много учился менеджменту и понял, что есть такой инструмент как структура компании. Если у нас есть правильная структура компании — она функциональная, у каждой функции есть цели, нам нужна такая структура в компании. Она помогает, структурирует компанию, как хранить файлы, как называть разные финансовые расходы, сводить отчеты по каждому отделу и т.д.

Мы сначала использовали Power Point для структуры, он не юзабельный, потому что он не онлайн. Потом начали использовать Draw.io. где можно рисовать диаграммы, но там слетает форматирование, людей нельзя добавлять. В какую-то ночь я сел и сам стал писать инструмент для структуры компании. Я же программист по образованию, в Roistat я не программирую, но сам для себя могу что-то сделать. В итоге, закодил структуру компании, и мы внедрили ее в компанию. Этот продукт увидели знакомые, мы открыли продукт для всех, он поначалу был очень сырым, было много ошибок, мало функций. Потом начал обрастать функциями, которые нужны, в первую очередь, Roistat. Финансовый блок появился в Platrum, когда у нас появились международные затраты и выручка, доллары и евро, а во внутренней ERP Roistat не было мультивалютной поддержки. И у нас был выбор: либо тратить ресурсы и дописывать внутреннюю ERP Roistat, либо модуль для Platrum сразу мультивалютный. По цене было одно и то же, и мы написали модуль. Roistat на него полностью перешел, и модуль стал доступен всем клиентам. Мы вроде проинвестировали в него для внутренних процессов, но это стало инвестицией в публичный продукт. Теперь мы стараемся какие-то функции, которые нужны Roistat, делать в Platrum, чтобы и клиенты этим могли пользоваться. Мы недавно полностью перешли из Jira (системы управления задачами) в Platrum и дописывали определенный функционал, теперь он доступен для всех клиентов снаружи.

А есть ли западные аналоги? Похоже немного на Confluence.

В Platrum много чего есть: база знаний, академия, финансы, склад, управление паролями. Мы делаем ERP для малого и среднего бизнеса. Там не будет модуля CRM-системы (их много крутых, там слишком много всего нужно делать). Компании вынуждены все это делать, и использовать тысячу систем неэффективно. Они все не синхронизированы, проблемы с сотрудниками, в Platrum эти проблемы решены.

Какой потенциал выручки у Platrum в перспективе нескольких лет?

Это могут быть и миллиарды, сейчас за год больше 10 млн. Монетизацию мы включили перед ковидом. В этом месяце у нас выйдет первый человек технической поддержки и первый сотрудник call-центра.

А можешь привести бизнес-кейс по внедрению Platrum, когда есть очевидная польза? Всегда сложно с такими b2b-продуктами без конкретных примеров. Смотрю на главную страницу и не понимаю, в чем конкретно мне это может помочь.

Где у тебя сейчас хранятся документы?

Google docs.

Значит, совершенно непонятно, как их шарят, как они качаются, как их смотрят, они лежат в странных папках, криво структурированы. В итоге, куча документов непонятно какой свежести. В итоге сотрудники это саботируют, не заходят в эти документы, потому что понимают, что там целая пропасть, непонятно, где что искать.

В Platrum в базе знаний есть хитрости: к каждой статье можно задать проверочные вопросы. Фишка в том, что ты потом эти документы формируются в курс, и курс у тебя автоматически создается. Вторая механика — когда кто-то из сотрудников исправляет документ, можно включить такой режим, что, если он исправил больше такого-то количества слов, он не может сохранить документ, пока не сделает вопрос на изменения. Это помогает поддерживать актуальность базы знаний. Например, у нас есть документ — мы написали пару новых абзацев и вопросы. Всем, кому был назначен этот курс, придет уведомление перепройти курс, потому что он изменился, руководителю не нужно тратить время, чтобы объяснить, что изменилось. Есть статистика, как быстро сотрудник читал документы, сколько сделал ошибок, есть проверочные вопросы. Проблема автоматизации обучения полностью решается. А это только пара из модулей — база знаний и академия.

Где у тебя хранятся пароли?

Там же.

Какой-то человек может расшарить этот документ, потом это будет проиндексировано, все пароли уплывут. Какие-то пароли у тебя в документах, какие-то ты отправил через соцсети, в итоге, не понимаешь, кто имеет доступ к этим паролям, открывали ли они их.

В Platrum есть управление паролями, новому сотруднику сразу их выдаешь, как только с сотрудником прощаешься — сразу будет отмечено, что пароль скомпрометирован, надо его поменять. Как обычно в компании выдаются доступы: приходит секретарь, ему надо выдать пароли, создаешь excel, вбиваешь туда пароли, у тебя теперь 10 excel с этими паролями, потом не знаешь, где актуальный пароль, ищешь, тратишь много времени. Чем больше компания развивается, тем больше головной боли.

Где у тебя инвентаризация?

В 1С.

Скорее всего, ты не заходил посмотреть, сколько у тебя имущества, потому что бухгалтера надо просить, сложно. У нас фишка в том, что любой сотрудник может зайти и посмотреть, какое имущество закреплено за ним, он может сказать, что за ним не числится ноутбука, который записан в программе.

Задачи. У нас некоторые отделы саботировали задачи. Но как только у нас появился интерфейс задач в Platrum (он простой как доски в Trello), и это интерфейс внутри экосистемы, которой они постоянно пользуются, то они стали пользоваться, потому что это удобно.

То, что еще часто используют в Platrum — это учет метрик. Внутри структуры можно назначить метрики — ключевые показатели, на которых нужно сфокусировать результат. Можно включить такой режим: назначить метрики для каждой из функций, когда человек попадает на эту функцию, у него появляются все эти метрики, которые нужно контролировать. Сотрудник вносит эти метрики вручную. У него есть отчеты, которые он смотрит, но, чтобы осознать цифры результата, нужно вручную скопировать и вставить. И сам этот процесс ручного переноса сильно фокусирует сотрудника на результате. Это классный инструмент менеджмента — ручное введение. Кто-то считает, что это неудобно, есть отчеты. Но кто смотрит на отчеты? Две недели сотрудники их потыкают и забьют.

Я могу зайти в систему, посмотреть своих прямых подчиненных, быстро влиться в любого, посмотреть его задачи, результаты, цифры, и это все в одной экосистеме.

Есть такие сервисы — Мегаплан, ПланФакт, Trello. Ты считаешь, что они все недостаточно гибкие?

Это сервисы задач, там нет базы знаний и всего остального — экосистемного решения. Мы тоже пользовались разными сервисами: а потом ничего не сведешь, идут непонятные списания с карточки, не понимаешь, что происходит. А когда компания растет, это все идет комом. Когда понятно, как это координируется, то сотруднику идти из этой системы уже очень сложно, не нужно помнить, где у тебя какие вкладки. Руководитель еженедельно смотрит отчеты, контролирует результаты сотрудников. На каждом продукте есть конкурент, но сколько реально ими пользуются? Может, сотрудника добавили, и не могут ему месяц дать доступ к курсу. А в Platrum все видно, кто прошел курс и т.д.

Platrum появился из твоего увлечения регламентами?

Регламент — один из инструментов управления, надо создать понятную инструкцию. Для меня это не бюрократия, а документ, который помогает. Это все инструменты, чтобы сотрудник был более счастлив на работе. Потому что самое ужасное — когда сотрудник приходит на работу, а ему не говорят, чего от него хотят, не дают цель, регламенты, метрики.

Ты хочешь сказать, что онбординг выполняется спустя рукава.

В 90% случаев вообще не выполняется. Ты продавец — продавай. Только никто ему не сказал, что его цель — не звонки, а чтобы поступали деньги на счет. И он измеряет звонки, количество счетов. Или эйчару не сказали, что его цель — человек, прошедший испытательный срок. Многие думают, что его цель — это достигнутые сотрудником kpi.

Когда человек попадает в систему, у него все написано и автоматически понятно, что дальше. Это актив, который работает. Поэтому я спокойнее отношусь к управлению, знаю, что мне не нужно каждый день заходить и смотреть. Процессы автоматизированы. Тысячи клиентов пользуются Platrum, уже несколько сотен платят за него. У нас очень хорошая бесплатная версия, для маленьких компаний она полностью работает.

Почти продал, сейчас попробую и вернусь с обратной связью.

У нас сейчас появляются партнеры, которые занимаются внедрением. У нас сейчас стратегия масштабирования через партнеров. Хотим создавать партнерскую сеть, не хотим сами заниматься продажами. Хотим, чтобы партнеры зарабатывали на лицензии продажи и на услугах по внедрению.

Это как раз то, что рассказывал Денис Добряков. Что они в какой-то момент сломались, потому что у них эффективно сработал рекламный инструмент, а масштабировать отдел внедрения невозможно по щелчку. Все большие модели так растут: 1C, amoCRM и т.д. При этом Roistat вы продолжите развивать самостоятельно?

Roistat — технически сложный продукт. Его сложнее внедрять и проще накосячить, плюс рынок меньше. Если партнеры накосячат с внедрением на маленьком рынке, все будут думать, что у нас плохой продукт или компания. Есть нелестные отзывы о Roistat, но, когда мы начинаем разбираться, оказывается, просто внедрение было не очень. В Roistat нет неправильных цифр, можно неправильно его настроить. Platrum гораздо проще с технической стороны, здесь больше работы с менеджментом, поэтому партнеры могут круто с этим справляться.

У тебя есть ассистент, как давно он у тебя появился?

Личного ассистента у меня нет. Думал над бизнес-ассистентом, но зачем мне заместитель, скорее, нужен операционный директор, который будет выполнять функцию. На уровне личного, наверное, появится в ближайшее время (билеты, еду заказать и пр.).

А почему не было раньше? Ты же реально лайфхакер, ищешь способы, как делегировать, оптимизировать.

В офисе есть люди, которые это делают. Я раньше там жил, поэтому мне не нужен был личный ассистент, любые мои задачи были связаны с работой, и, например, мою командировку оформлял отдел, который этим занимается. Чтобы заказать еду, у нас тоже есть люди.

Ты еще упоминал, что твоя роль в компании — визионерство, определение стратегии. Что ты делаешь для того, чтобы иметь понимание будущего?

Это роль совета директоров в целом — определение будущего. Разбираться, куда движется рынок, определять тренды — мне эту информацию легче получать в общении со знакомыми, с инвесторами, фондами, коллегами, на конференциях.

Ты упомянул, что это нетворк. А чтение литературы? Или все-таки общение живое?

Сейчас — больше общение. Из-за того, что я не читаю западные СМИ, возможно, я часть информации теряю. Но я стараюсь компенсировать общением с разными людьми, в том числе, с американскими друзьями, из разных других стран.

Перейдем к разделу про твои инвестиции. Если я правильно понял, первая главная инвестиция — инвестиция в себя: образование, самообразование в первую очередь — ты прошел Сколково. Что ты можешь рассказать про этот опыт образования: вы чуть ли не сутками там учились.

Мы приезжали, неделю жили на кампусе в гостинице. Это было приятное путешествие, как в Хогвартс приезжаешь.

Из всех твоих курсов по бизнесу, ты бы выделил его?

Почти любое образование было точкой бифуркации. Сколково точно было одним из важных.

Благодаря нетворку в Сколково ты получил инвестиции в Roistat.

Возможно, я не получил бы инвестиции, если бы не выступал в Сколково. Уже были люди, которые хотели инвестировать в меня. Но Сколково помогло, и мы прошли раунд.

Твой опыт инвестиций в самообразование: ты можешь сформулировать курсы, события, книги, или все они были точками бифуркации?

У меня каждый год идет трансформация через обучение. Я каждый год вспоминаю себя год назад и думаю “что я творил”.

Планируешь ли ты западное образование получать?

Я как раз сегодня обсуждал этот вопрос с человеком, который получал MBA в Стэнфорде. Он меня не отговаривал, но советовал более короткие курсы для собственников. Такие есть в Гарварде в том числе.

С пандемией они не превратились в офлайн?

Я подожду, пока оно снова будет офлайн, потому что важнее знаний — люди. Все знания есть в интернете, все можно посмотреть и скачать. Когда ты общаешься с человеком, он тебе рассказывает свои мысли и опыт. И думаешь, а можно ли так же, как у него сделать.

Сколково — это у вас была программа-практикум. Она стоила больше 1 млн, а Стэнфорд стоит от 6 млн.

Есть разные программы MBA, есть за $20-30 тысяч. С проживанием около $100 тысяч.

А что бы ты еще отметил сейчас: есть ли бизнес-школы, за которыми ты следишь, которые ты считаешь сильными в России?

Не слежу. Есть для начинающих бизнесменов, но я давно уже не смотрел.

А ты сам себя пробовал в роли преподавателя?

Я много выступаю. Можно ли считать этот опыт преподавательским? У меня скорее публичное спикерство и видео на YouTube. Иногда я 8 часов могу рассказывать на мастер-классе про менеджмент, это образовательная деятельность, там я много примеров привожу.

А внутри компании как часто ты выступаешь с какой-то темой?

С темой давно не выступал, я провожу подведение итогов. Раньше я делал подведение итогов раз в неделю, тогда мы еще собирались с пиццей в офисе, потом раз в две недели, а затем это ушло в онлайн-формат. Сейчас стараюсь раз в месяц подводить итоги. Это зум: кто хочет, присоединяется в онлайне, а потом еще офлайн смотрят. Я рассказываю про структуру компании: все новости у нас собраны по отделам, я просто выбираю самое интересное за прошедший период из Platrum, и мы делаем презентацию.

Вопрос про инвестиции в других предпринимателей: по публичным данным это всего 3 компании — 4TEEN, Art Skills и Eggheads. Какую роль ты в этих компаниях играешь, как часто встречаешься с основателями?

Я инвестор, роль скорее менторская, мы участвуем в совете директоров, где они рапортуют по итоговому периоду и озвучивают планы на новый период. Участвуем, чтобы помочь, вовлекаемся, советуем что-то, исходя из личного опыта. С Денисом, он мой близкий друг, мы всегда обсуждаем работу, когда встречаемся, это происходит очень органично — я не как какой-то умник, просто делюсь опытом. Вчера ходили в баню, он записал 3 пункта и сразу поставил их в задачу. Я просто слушаю, какие у них процессы и рассказываю, как мы их делаем.

С Денисом вы познакомились в Сколково? Это занятно для зрителей — ты потом стал соинвестором 3-х компаний, к которым Денис имеет отношение.

Мы познакомились в 2014 или 2015 году, когда офисы были в одном пространстве. Потом стали общаться, а близко сдружились в Сколково. Денис молодец. Я пытаюсь найти другие проекты, куда я бы так же инвестировал, но я не профессиональный инвестор, я не понимаю продукта. Когда мы в дружеском формате обсуждаем Eggheads, и я ему сам продаю идею дать ему денег на развитие, потому что уже все о них знаю.

Потом он рассказал, как у его жены двигаются дела с продажей одежды, я увидел там потенциал и тоже предложил взять деньги. Я бы с удовольствием инвестировал в другие проекты для диверсификации.

Тебе нравится идея быть инвестором?

Я инвестирую с точки зрения сохранения и увеличения своего капитала, только в дивидендные проекты, в венчурные нет. И Platrum, и Roistat достаточно венчурные проекты.

С очень многими мы поднимаем вопрос, как делать бизнес с друзьями. Твой ответ на этот вопрос очевидный.

Надо правильно разграничивать свое общение. У меня есть друзья-сотрудники, но они не под моим подчинением, через несколько уровней от меня, не контактирую с ними как руководитель. Это вопрос здравого смысла — отделять дружеские отношения от бизнесовых.

Еще один тип инвестиций я нашел у тебя в Телеграм канале — ты активно участвуешь в IPO. Ты рассчитываешь на этом зарабатывать?

Фондовый рынок, IPO — да, участвую. Покупаю индексы, акции, IPO, разные инструменты. Это для меня казино с полным осознанием этого. Ключевая штука — рост капитала. Пока получается достаточно неплохо, за 2020 год 60% в долларах.

2020 год был бычьим, сотни тысяч людей заработали десятки процентов. И для многих людей большой вопрос — что будет дальше? Такой дикий рост сложно продолжить.

Когда мои друзья в 2018 покупали IPO, я обходил это стороной. Потом подумал, что глупо не катиться, пока идет волна. У меня процентов 30 в IPO, потом понятные бумаги вроде Amazon, FedEx, есть более консервативные бумаги, которые медленнее растут. У меня часть инвестиций управляется финансовым консультантом из Фридома, часть (индесы IPO, SNP, NASDAQ и два русских индекса — московская биржа и вечный русский портфель) я покупаю в Тинькофф.

Какова роль успешных IPO в этих 60% годовых?

Не помню. Это ведет финансовый консультант из Фридома.

Недавно с ними вышло интервью у «Русских норм». Они стали миллиардным бизнесом, вышли на IPO, будучи компанией в Казахстане. Они там сформировали выручку.

Да. Но бизнес у них в России. Это все равно что нас называть кипрским бизнесом. Про Фридом ходит много различных слухов — что это пирамида и так далее, но я отношусь спокойно, понимаю все риски.

Перейдем к вопросам про личное. Ты упоминал в интервью, что чтение книг ускоряет развитие мозга. Какие-то еще лайфхаки у тебя появились помимо книг, которые помогают быстрее развиваться?

Я увлекся сейчас навыком обучения. Получил сертификат нескольких уровней по дайвингу. Он расширил мне мозг, вытащил из бизнесового контента, оказалось, можно учиться не только бизнесу, но и как азот проникает в кровь, легкие разрываются. Обучение мне понравилось очень как процесс, и сам дайвинг понравился. У меня есть планы на этот год — пройти школу парашютного спорта, получить летные права (пилотирование одномоторного самолета) — для меня это про расшевелить мозги, хочу понаблюдать за этим, еще получить права экстремального мотовождения.

Мне одно время нравилась идея научиться играть на ханге — это перкуссионная кастрюля, она несложная в обучении. Я полностью поддерживаю твое направление мыслей — создание новых нейронных связей в любом случае расширяет сознание легальными способами.

После дайвинга у меня было несколько осознаний при этом — я созванивался с партнером и говорил, что мы будем делать каким-то образом. Когда ты переключаешься, появляется место для креатива.

С 2016 года ты стал сыроедом. И в какой-то момент ты перестал им быть. Почему?

Я сыроедил три года. Причина — у меня была проблема со здоровьем, и голодание полностью убрало эти проблемы. Я решил придерживаться сыроедения. Офигенный опыт. Но я не следил за витаминами, отрицал БАДы, считал, что организм должен сам справиться. У меня пошли дефициты. И мне надоело выбирать сырую еду, так фокусироваться на еде, поэтому я стал добавлять вареную. Перейти с сыроедения на веганство — было полугодом мучения. Сейчас я добавляю яйца и раз в неделю ем рыбу.

И ты следишь за теми же параметрами здоровья, которые у тебя были не в порядке?

Теперь я слежу ежеквартально, делаю громадный чекап, очень много биомаркеров, контролирую с эндокринологом свои БАДы. В основном, сдаю кровь.

Это перекликается с тем, что ты часто упоминаешь, что занимаешься биохакингом. Что ты в него вкладываешь?

Это корректировка твоего состояния через таблетки, режим питания, режим сна, это более осознанный подход к телу. Хочу жить дольше, чтобы, когда у нас придут инструменты бессмертия, чтобы мое тело было в более здоровой и энергичной форме.

Ты в лагере тех, кто думает, что мы успеем в этом столетии? Наши предки в прошлом столетии тоже мечтали, но не дожили.

Думаю, да, по крайней мере, частично — замена органов. Мечтать — это твой выбор, мне нравится жизнь с мечтой.

Инвестируя в правильный образ жизни, ты вкладываешься в то, чтобы прожить дольше, делаешь чекапы раз в квартал.

Чтобы жить более энергичным и сильным в моменте, более подвижным, счастливым, плюс это дает огромный потенциал для будущего — чтобы в 60 лет я был бодреньким старичком, который может отжаться 50 раз, сделать сальто и т.д. Я бы хотел быть таким.

У тебя есть видео про биохакинг в твоем понимании?

Я не фанатично к этому отношусь — есть люди, которые разбираются в биохимии. Я выбираю золотую середину, чтобы вложенный ресурс и выхлоп были симметричны. Мне нравится 20/80 — глупо не делать 20% чего-то, чтобы получить 80% результата. И в бизнесе. Банально контролировать состояние крови, есть меньше на ночь, заниматься спортом и следить за тем, чтобы не было инфекций — это дает тебе колоссальное преимущество, в том числе, в работоспособности, в качестве жизни. Быть счастливым гораздо приятнее.

Довольно долго ты не решался делать операцию на глаза, но недавно сделал.

Да, я сделал коррекцию зрения. В прошлом году у меня было 3 операции, я их не делал до этого, потому что был сыроедом, а сыроедение не подразумевало вмешательств химических препаратов, неестественных вещей. Это не просто про питание, это про философию. Я погрузился по полной, если делать — то на максимум. Я удалил миндалины, безумно этому рад. На челюсти сделал операцию, чтобы закончить историю с брекетами, потому что дыхание и пережевывание пищи серьезно влияет. Если прикус неправильный, скорее всего, вы неправильно дышите и лишаете себя кислорода. Плюс пищеварительная система может неправильно работать. Делал нос, операцию на перегородке лазером.

Это стоит того, чтобы делать?

Если есть проблемы. Когда у человека есть проблема, он понимает. Когда я начал сыроедить, у меня начались проблемы с миндалинами.

В блоге ты упоминал, что перешел к модели аскетичного потребления. Вначале тебя интересовали предметы роскоши, ты с первых денег купил себе Bentley. Как у тебя этот процесс развивался?

Когда я закрыл первичную базовую потребность — в 24 купил Jaguar, в 25 купил Bentley, когда давал чаевые по 5000 рублей, швырялся деньгами, потом наступает такая история — все это исчезает в моменте. Ты пошвырялся, а эмоции очень короткие, они не питают тебя. Я понял, что это можно делать бесконечно, в этом нет глобальной радости. Желание ушло, я стал видеть в этом показушность, неестественность. Когда людям ценнее не функциональность, а что думают о них другие люди. Мне нравится покупать недорогую одежду, потому что для меня это очень функционально, потому что я могу не париться, что могу ее испачкать. Если ты не можешь позволить себе легко к этому относиться, не стоит это брать — для меня нерационально тратить так свое внимание. Пока у меня нет столько ресурсов, чтобы я мог менять футболки за 50000 рублей, как за 3000 рублей.

А как ты себя балуешь? Есть ли у тебя отношение к себе, чтобы вознаграждать себя за какие-то результаты, покупать ништяки, гаджеты?

Меня радуют путешествия и результаты компании. Сейчас я кайфую не от того, чтобы вывести миллион из бизнеса, а чтобы вывести нового сотрудника и посмотреть, как он круто изменит компанию. Происходят несимметричные изменения — крутой сотрудник может на несколько процентов изменить выручку компании, но это десятки миллионов. Это круто осознавать, ты можешь тысяче клиентов помочь, а не себе купить один гаджет. Если функционально нет запроса — мне, например, в Москве удобнее такси, а не машина — то я не буду брать деньги.

Основные траты в качестве вознаграждения — это путешествия?

Путешествия и не думать о каких-то вещах.

Есть топ мест, в которых ты побывал и куда возвращаешься?

На Бали возвращаюсь уже 4-й или 5-й год. Это место сбора талантливых людей, каждый год там актеры, бизнесмены, разные интересные люди собираются, и с ними можно общаться. В этом году я там был почти 3 месяца, в прошлом — 2 месяца, увеличиваю этот период.

Продолжать работать, находясь там — не мешает?

При желании — нет. Из-за того, что там столько людей, ты стратегически более важные решения принимаешь. Еще есть Калифорния, я туда неоднократно возвращался, и в этом году туда поеду. Мне нравится погода, люди, стиль жизнь. Нью-Йорк тоже нравится, но не так, как Калифорния.

Миссию для компании ты придумал.

Я ее уже озвучивал. Она ложится и в миссию моих компаний.

Представим, ты заработал миллиард рублей — что ты с ними сделаешь?

Разложу в разные копилки, закрою вещи, которые надо закрыть, буду дальше работать.

Ты не направишь эти деньги на сверхмиссию как Илон Маск?

Миллиард — это не так много, скорее, это подушка, которая позволяет не думать о деньгах вообще.

Миссию на миллиард расширить не получится, капитал, который можно привлечь — гораздо больше. У нас сейчас идут переговоры с одним фондом, чтобы привлекать большие суммы, чтобы делать поглощения и миссию двигать. Миссия большая и емкая, можно много чего делать, она мне этим нравится.

Я обнаружил сайт germangavrilov.ru — он давно существует? Там есть курс по борьбе с бардаком в бизнесе. Ты его продаешь или показываешь, как продукт, который можешь где-то рассказать?

Он продается в пассивном режиме, у меня за ним закреплен партнер, который этим занимается, я туда вообще не погружаю внимание. Поначалу, когда мы только запустили его, он бодро продавался. Я его сделал в первую очередь, чтобы от меня отстали с многочисленными вопросами “как это делать”. Этот курс сильно дешевле, чем моя личная консультация. Поэтому это классный актив, который можно использовать. Сейчас появляется YouTube канал, на котором многое из того, что есть в курсе, раскрывается. Возможно, его бы не было, если бы не было курса. Потому что курс я делал быстро, вытаскивал из себя много контента, а теперь трансформирую его под YouTube.

Ты зарабатываешь только из Roistat или есть еще источники доходов?

Есть дивидендные бизнесы, которые приносят значимый доход. Есть зарплата топ-менеджмента в Roistat. дивиденды мы не платим, там все в рост, и есть рыночные операции.

Планируешь финансовый бюджет своих доходов, расходов, крупные покупки?

У меня есть понимание в голове, я знаю, сколько могу тратить, сколько хочу откладывать. От любого дохода 15% я откладываю на резервные счета. Часть — на счета сестры, часть — на свой счет. В индекс.

Ты довольно продвинутый человек, какие ты можешь посоветовать сервисы, что облегчает твою работу, автоматизирует? Для личной эффективности.

Это календарь, а он синхронизирован с Platrum. Там я записываю встречи, веду хронометраж. Веду дневник рефлексии дня, стараюсь каждый день, но не получается. Есть ритуалы — духовные, медитации, есть ритуалы утренние. Яндекс Go очень помогающий сервис — еду привезут, отвезут, им я часто пользуюсь, сервис экономии времени. Qlean пользуюсь — приходят ко мне домой, убирают. Slack для работы, но это понятно.

Мы упоминали важность нетворка. Последние годы развивается такая штука, как клубы предпринимателей: клуб-500, Атланты, О1. Как ты к ним относишься, являешься ли ты членом какого-то клуба?

Я считаю, что это круто для предпринимателей для обмена опыта. Часто эти клубы внутри содержат тусовки и обучение. Я в свое время состоял в каких-то клубах, сейчас не так много свободного времени. Но во все клубы меня приглашают спикером, гостем, прихожу, общаюсь, коммуницирую.

Недавно был в Питере, встретил основателя BizPeople, он меня позвал на автопробег, потом на конференцию, афтепати.

Там Полонский выступал, как он тебе?

Он не для меня, мне неинтересно, что он говорит, для кого-то это, возможно, мотивирующие вещи.

Клубы — это прикольно, важно выбрать для себя подходящий. Мне сложно подстроиться под их расписание, но я публичный человек, поэтому меня часто приглашают спикером или гостем, я в этих тусовках так или иначе присутствую. В Казань прилетал, меня там позвали выступить, в Питере, потом в Краснодар пригласили. Это крутая штука для расширения кругозора, там происходит много бизнес-партнерств.

Тебя часто как чтеца спрашивают, какие книги ты можешь рекомендовать. Огласишь список?

• Джон Кехо — Подсознание может все.
• Стивен Кови — 7 навыков высокоэффективных людей.
• Илон Маск — Tesla, SpaceX и дорога в будущее.

Могу еще назвать 3 книги, которые были в твоем списке:

• Договориться можно обо всем. – Да, рекомендую ее по продажам.
• Дедлайн. —Это об управлении проектами.
• Rework. Бизнес без предрассудков.

Меня спрашивают топ-3 книги вообще, а есть еще книги по разным направлениям: hr, менеджмент, бизнес-мотивация. Я читаю много, по каждому направлению есть рекомендации.

Где их можно найти?

В Телеграм канал их часто выкладываю.