CIO группы компаний Simple Пётр Асратян – о работе IT-специалиста в неайтишных компаниях

Новым гостем подкаста Doubletapp «Что-то на программистском» стал CIO группы компаний Simple Пётр Асратян. Он рассказал об IT-технологиях в фарме и винной индустрии, о том, какие качества важны для топ-менеджера, сколько звезд должно быть в компании и для чего бизнесу нужны психологические тесты. В этом тексте мы собрали некоторые мысли Петра. Полную версию интервью смотрите на YouTube и слушайте на удобной площадке.

Технологам рассказывать про бизнес гораздо сложнее, чем бизнесу рассказывать про технологии. Психологически гораздо сложнее. Когда бизнесу рассказываешь про технологии, это очень благодарная почва, потому что они уже готовы, они понимают, что есть некая магия. У бизнеса нетехнологического отношение именно как у ребенка к волшебству или как к фокусу. Когда человек смотрит фокусы, потом ему интересно смотреть разоблачения: куда карта, в какой рукав заходит. Поэтому когда ты рассказываешь про технологии бизнесу, они такие: «А-а-а, теперь понятно». Они прям с энтузиазмом на это смотрят.

В 2000 году меня Berlin-Chemie взяли как IT-менеджера всея Руси, и еще немножечко я курировал Казахстан и Узбекистан. В 2003 году я понял, что мне скучно, я перестал получать удовольствие от просто инженерных задач. То есть я перестал кайфовать от того, что я что-то пилю руками интересное. Мне захотелось пойти в народ и вообще понять, что бизнес делает, какие есть проблемы.

В фарме есть такая штука как полевые силы. Это люди, которые ездят по врачам, по аптекам, которые собирают статистику, где-то раздают листовки, где-то контролируют количество выкладки на витрине товаров твоего бренда. Эти полевые силы в количестве 700 человек неизвестно чем занимаются в этих своих полях .Уехали люди куда-то в Смоленск, якобы ходят по улице, якобы наносят визиты, получают зарплату, имеют корпоративную машину, но что они на самом деле делают – никто не знает. И главное, как эти данные соотнести с продажами или с чем-нибудь еще измеримым, тоже непонятно.

Я написал такую CRM-систему для «полей», которая до сих пор – уже, правда, переписанная и реинкарнированная – работает в той же компании Berlin-Chemie. Сколько лет прошло? Прошло ровно 20 лет. Понятно, что она сейчас гораздо лучше и круче, и человек, который пришел мне на смену, он, наверное, лучший программист, чем я. Но работало здорово. И вот тут я понял, что это кайф, потому что ты решил очень масштабную бизнес-задачу, которую бизнес сам решить не мог.

В Леруа Мерлен параллельно с тем, что решал технические задачи, я пытался разобраться, как работает бизнес и чего у него болит. Сел на свою любимую лошадку и понял, что у бизнеса на самом деле болит очень важная часть, а именно автоматизация, цифровизация основного бизнес-процесса.

В Леруа не было системы, которая управляет полным циклом бизнеса компании. Я говорю: «Ребята, давайте сделаем. Можно я вот эту инфраструктуру, эти ваши Wi-Fi и Exchange в сторонку положу, а сам переключусь сюда. Мне очень интересно». Они говорят: «Ну, давай пока управляй и тем, и другим, если что-то получится – поехали».

Мы полгода искали, анализировали рынок, анализировали свои процессы. Выбрали Oracle. И я полтора года занимался тем, что внедрял этот новый Oracle. Я сумел привезти из Франции французов, заставить их жить в центральном офисе в зале для собраний и спать на матрасах по два часа в сутки. Трое суток мы сидели вместе с четырьмя французами и русскими консультантами и запускали систему.

Это было круто. Легенда, по-моему, об этом до сих пор ходит. И, собственно, после этого мне дали еще кучу других проектов, и я стал называться директором программы модернизации.

Пётр Асратян пришел в Яндекс в период его перестройки и унификации процессов. Если раньше за командой разработчиков были закреплены менеджеры, которые могли в ручном режиме разбираться с каждой идеей и докапываться до её сути, то новый подход предполагал единые для всех правила. «Вместо того, чтобы к тебе приходили со своими радугами, ты должен говорить: “Ребята, распишите-ка, пожалуйста, на Вики, с примерами API. И вот когда вы это все распишете, мы тогда и сделаем. А пока вы не сформулировали своих розовых пони не на техническом, а на финансовом языке, мы вас просто не принимаем”. И это был болезненный челлендж».

Но, несмотря на всю болезненность, эта перестройка помогла построить мощную основу для технологического лидерства. До ее внедрения, отмечает Пётр, Яндекс был похож на Афины в их Золотой век: очень творческий, добрый, ламповый.

При этом, подчеркивает Пётр, важно процесс трансформации сделать понятным для сотрудников, донести до них его смысл – зачем компания это делает. «Это “зачем” иногда может быть вынужденным. А иногда это может быть, наоборот, умно, с амбициями: «Ребята, смотрите, по-честному. Вы хотите, чтобы компания зарабатывала больше денег? Значит, надо идти вот в этом направлении. Какие будут последствия? Вот такие».

На вопрос, почему Россия не стала технологическим лидером, Пётр Асратян отвечает: потому что на закате Советского Союза и после его развала мы были крайне американоцентричными. «Для нас это был сияющий город на холме, и все на него равнялись. И в России что-то строить было моветоном, рубли называли деревянными. Такое было немножко высокомерное отношение к России. Поэтому здесь, собственно, особо ничего не строили. Основная мечта была поднять бабла и уехать в Штаты».

При этом построить что-то в Америке у выходцев из Советского Союза не получилось. Во-первых, оказалось сложно адаптироваться социально. «Для того чтобы что-то творить, надо, чтобы у тебя на столе всегда было первое, второе и компот, чтобы было где спать, во что одеться. Творческому человеку не надо думать о бытовом. А в Америке тебе придётся думать о бытовом. В Штатах история, связанная с первыми двумя ступеньками пирамиды Маслоу типа обеспечения физиологических потребностей организма, очень тяжелая. Поэтому, если у тебя недостаточно денег, чтобы этот вопрос закрыть и просто об этом не думать, там прям херовенько. И вся твоя МИФИшная или физтеховская умная математика там тебе не поможет». Вторая причина – различия в менталитете. Но, несмотря на них, отмечает Пётр, психологически Америка ближе России, чем Европа.

Есть тест Хогана. Его первая шкала – твои ценности, вторая – восприятие окружающими тебя, третья – риски. Риски, вылезающие из твоего стресса. Обычно они могут быть скрыты, но как только ты попадаешь в состояние стресса, у тебя вылезают эти твои черти. Например, есть риск «сам по себе». Обидка такая, когда не договорились, и я в состоянии стресса говорю: ну все, тогда сами решайте, я отстраняюсь.

Есть риск «заискивающий». Он часто очень в российском – и далее на восток – культурном коде. Когда руководитель ставится на пьедестал как аятолла, как некий духовный наставник или как отец родной, и человек в стрессе начинает перед ним заискивать. Он с ним соглашается, он ему не оппонирует. И тогда начинается нездоровая история.

Топ-менеджер должен уметь из огромного объема информации извлекать самую суть и а) на основе этой сути принимать решения, б) уметь еще ее объяснять другим. Поэтому надо качать коммуникационные скиллы, надо качать в себе способность быть вот этим мостиком для объяснения другим людям сути происходящего и для постановки задачи подчиненным. Для топ-менеджера самая главная черта, наверное, – это способность стратегически мыслить. А для этого надо самую суть искать. Это то, что качается с самых низов, с самого нуля.

Второй скилл – это вылезать за пределы своих полномочий. Если я работаю от забора до обеда и потом все, я пошел – это не круто. Если ты понимаешь, что не едет не у тебя, а у смежника, и говоришь: «Ну и что, я свою работу сделал…» – это нехорошо. А если ты приходишь: «Ребята, смежники, что у вас там не едет, давайте помогу», начинаешь чуть-чуть их через лидерство менеджерить, они начинают меняться, и в итоге это приводит к результату.