Справляется без Джобса и не стесняется политики ради эффективности: история и главные решения Тима Кука во главе Apple

Он отточил производство до мелочей, изменил подход компании к выпуску продуктов, а также смог избежать последствий торговой войны и антикитайской политики.

Конспект материала Bloomberg.

В январе 2012 года на тот момент ещё вице-президент Джо Байден спросил Тим Кука: «Почему Apple не может сделать iPhone в США?». Вопрос поставил Кука в неловкое положение — китайское производство не нравилось властям, а именно он был автором стратегии по передаче продукции Apple в Китай. И к концу 2012 года Кук объявил, что Apple начнёт делать некоторые Mac в США, сбавив напряжение.

Однажды подобный вопрос Обама задал Стиву Джобсу и получил резкий ответ, опубликованный на первой полосе New York Times: «Эти рабочие места никогда не вернутся!».

Идея производить iPhone и другую бытовую электронику на заводах в США — исключительно сложная задача. Крупные азиатские производители, особенно Foxconn, главный партнёр Apple, построили фабрики размером с город, с армией из сотен тысяч квалифицированных рабочих.

Они работают намного дольше американских, и зарабатывают куда меньше, чем даже самые низкооплачиваемые рабочие в США. Ничего подобного в США не существует.

Но Кук куда мягче и эффективнее, чем Стив Джобс, умеет отражать политическое давление. С 2012 года зависимость Apple от Китая только росла, но антикитайская риторика и угроза торговой войны Трампа, а также пандемия и антимонопольные иски не остановили Кука.

В августе 2018 года капитализация Apple достигла $1 трлн, а в 2020 году превысила $2 трлн — на фоне предвыборных обещаний Трампа «вернуть домой цепочки поставок из Китая».

Сотрудники Apple, руководители конкурирующих компаний и политические инсайдеры считают рост Apple заслугой Кука, которая случилась благодаря его проницательности.

Он умеет балансировать между политическими обещаниями для благосклонности властей и постоянным увеличением трат на развитие китайских фабрик.

«Возможно, Тим не сможет разработать продукт, подобный Стиву Джобсу. Но он понимает мир в такой степени, что с ним могут сравниться лишь очень немногие руководители, которых я встречал за последние 60 лет», — считает Уоррен Баффет. Он не только хорошо знает Кука, но и владеет долей в Apple на $111 млрд.

Тим Кук устроился в Apple в 1998 году после 12 лет работы в IBM и шести месяцев в Compaq. Он работал по 18 часов в сутки, ночами рассылал письма, а пока не был в офисе, словно жил в спортзале.

И в отличие от Джобса, Кук не претендовал на роль «творца». «Он живёт чистой работой — полировкой, полировкой и только полировкой. Я всегда считал его исключительно скучным», — говорит бывший топ-менеджер Apple, который работал с Куком в первые годы его работы.

Становление, экономический и культурный рост Apple во многом приписывают Джобсу и его работе над продуктами, но не менее важно то, как Кук смог производить iPhone, iPad и iPod в огромных количествах.

Для этого он применил ту же стратегию, что и HP, Compaq и Dell, которых высмеивал Джобс — аутсорс производства и изготовление на заказ.

Когда Кук руководил инвентаризацией оборудования Compaq, он познакомился с основателем Foxconn Терри Гоу. Компания была производителем низшего уровня — выпускала пластиковые ручки переключения каналов на телевизорах и разъёмы для геймпадов Atari.

К концу девяностых годов Foxconn перешла к более сложному производству, например, корпусов для компьютеров Compaq.

А в конечном итоге начала производить комплектующие для ПК на заводах в Шэньчжэне, рядом с поставщиками компонентов для них. И к тому времени, как Кук попал в Apple, китайские производственные центры стали куда эффективнее тех, что были в США.

В 1996 году Apple продала завод в Колорадо, позже Кук сократил работников в Ирландии и закрыл единственную оставшуюся производственную линию в США в Калифорнии. Производство всё больше переходило в Китай, начиная с веб-камер и ноутбуков.

Крупные ПК-бренды отдавали на аутсорс производство и важные конструкторские решения — это позволяло сделать компьютеры дешевле, но без каких-то отличий друг от друга.

Инженеры Apple разрабатывали оборудование для заводов и часто ездили в Китай — но не для планёрок, как у конкурентов по ПК, а для доработок производственных цехов и поиска узких мест на линии.

Контрактные производители работают со всеми крупными брендами электроники, но Кук смог заключить эксклюзивные сделки на производство ключевых компонентов на несколько лет вперёд — и опередить конкурентов.

Ещё одна одержимость Кука того времени — контроль над расходами Apple, говорит бывший глава по управлению поставками Даниэль Виданья. Особенно он беспокоился о сроках заказов — быстрое их выполнение не только улучшало отношение клиентов к Apple, но и снижало финансовую нагрузку, так как компании не приходилось хранить нераспроданные запасы.

«Apple не может позволить себе “испорченное молоко”», — говорил Кук. Он сократил объём запаса продукции с месяца до нескольких дней и заявил, что Apple «превзошла Dell» в эффективности цепочки поставок.

По словам старшего вице-президента по разработке устройств Джона Рубинштейна, в 2005 году он «чуть не перенёс сердечный приступ». Он поехал с Гоу на новый завод по производству iPod nano — и увидел пустое поле.

Но уже через несколько месяцев были созданы и организованы производственные линии. «В США нельзя было даже одобрение получить в эти сроки!», — говорит Рубинштейн.

За эстетику Джобса и Айва пришлось платить команде Кука. Например, чтобы «элегантно» разместить на Macbook USB-порты, был разработан нестандартный корпус.

За него Apple платила поставщикам втрое больше, чем тратили другие ПК-конкуренты на одинаковую базовую часть. Но переговоры шли «буквально с точностью до четырёх знаков после запятой», чтобы сделать корпус экономически выгодным.

Даже если поставщик обещал что-то простое, например, дату поставки детали, каждой отдельной партии присваивался свой трек-номер, чтобы проверить сроки на соответствие к логистики и стоимости доставки.

После выпуска iPhone и продажи 4 млн смартфонов за 200 дней власть Apple над поставщиками выросла. К 2009 году Apple всё чаще прибегала к «грубой силе», заявляет менеджер по поставкам iPhone. «Apple просто выбивала дерьмо из поставщиков. Я мог просто сказать: делай так как нужно, или ты уволен».

Например, в Apple был отдельный сотрудник для согласования стоимости клея, говорят причастные к цепочке поставок компании.

Влияние Джони Айва на продукцию Apple стало ослабевать с приходом Тима Кука, который придерживался более экономичного подхода к новым устройствах. Например, он потребовал операционной группе сотрудничать с группой промышленного дизайна с ранних этапов разработки продуктов, а не спустя несколько месяцев, как это было при Джобсе.

iPhone 6 стал «олицетворением» этой трансформации. Несмотря на сложные элементы внутри и большой экран, у смартфона уже не было отполированных алмазом краёв и стеклянной задней панели со сложными вырезами.

Бизнес-стратегия Apple изменилась — Кук расширил линейки устройств, чему так сопротивлялся Стив Джобс. Тот любил демонстрировать, что всю продукцию Apple можно разместить на небольшом столе. На момент его смерти Apple продавала два iPhone и один iPad.

Сейчас у Apple семь видов iPhone и пять видов iPad, а также несколько видов дорогих аксессуаров — AirPods и Apple Watch.

Изменения коснулись даже строящейся штаб-квартиры Apple, дизайн которой контролировал лично Джобс. Коллеги Кука пытались «агрессивно снизить экстравагантные расходы» в $1 млрд, например, на изогнутое стекло, которое окружает здание.

Чем больше продуктов выпускала Apple для диверсификации бизнеса, тем сильнее она зависела от Китая — это был единственный способ масштабировать и развивать производство. Это же стало проблемой — компания слишком сильно полагается на Китай, и Куку пришлось заняться политикой, чтобы защитить цепочку поставок от властей США.

Несмотря на разногласия с Трампом по его внутренней политике, Кук приезжал в Вашингтон каждые 4-6 недель, намного чаще других руководителей ИТ-компаний. Он постоянно присутствовал на саммитах с президентом, ужинах в Белом доме, в гольф-клубе, общался с семьёй Трампа — причем во многом не про Apple, а о жизни.

«Чтобы быть хорошим гендиректором и добиться успеха, нужно быть привлекательным — хорошим слушателем и спикером, и Тим объединяет в себе это», — говорит бывший главный советник Трампа по экономическим вопросам.

По его словам, Кук вписался в ежедневную повестку президента, чтобы работать вместе как можно чаще. И подружился с ним, поддерживая его высказывания и стремление перенести производство в США.

Например, в ноябре 2019 года Трамп и Кук встретились на заводе Apple в Техасе, где глава компании показал производство «американского» Mac Pro и назвал его «примером американского дизайна, американского производства и американской изобретательности». Многие детали приезжают из Аризоны и Пенсильвании, отмечал Кук — там же Трамп обещал увеличить число рабочих мест.

Президент заявил, что «открыл крупный завод Apple в Техасе» и поставил его, как пример выполненного предвыборного обещания. И Кук не стал признаваться, что завод работает уже шесть лет. Также в 2017 году он не стал опровергать заявление Трампа, что пообещал построить в США «три больших завода».

Встреча Трампа в Техасе была запланированной: инженеры рассказали Bloomberg, что производственный цех превратили в декорацию, новые Mac Pro были выставлены напоказ, словно продают их «как горячие пирожки», а большинство сотрудников получили выходной.

Те, кто остались, в основном делали вид, что работают на заднем плане — это было очень похоже на шоу, признался рабочий завода.

Кук же воспользовался ситуацией, чтобы Трамп мог воспользоваться репутацией Apple, как «культового и хорошего бренда», к которому смог быть причастным, отмечают сотрудники администрации Трампа.

«Фабрика в Техасе долгое время была разочарованием и полной противоположностью Foxconn. Это был эксперимент, чтобы доказать, что американская система поставок может работать так же хорошо, как китайская, но он потерпел неудачу», — говорит бывший топ-менеджер Apple.

Компания выбрала для производства в США дорогие Mac Pro, которые продавались небольшими партиями. Прибыль с их продажи позволяла компенсировать перерасход бюджета и гарантировать, что потери не будут катастрофическими, а заодно и упростить работу — предполагалось, что Mac Pro собрать проще, чем компактные iPhone или Apple Watch.

Но команда Джони Айва создала цилиндрический Mac Pro, похожий на предмет из «Звёздных Войн». Азиатские партнёры могли справиться с необычными спецификациями, а нанятые подрядчики с завода Flex оказались потрясены. Они ожидали, что корпус будет квадратным, и забеспокоились, что «квадратные детали нужно поместить в круглую коробку», — говорит бывший старший менеджер Apple.

Также Apple столкнулась с проблемой поиска местных поставщиков, которые не были готовы инвестировать в переоборудование заводов для «разового проекта» по выпуску Mac.

В результате «огромное число» компонентов пришлось импортировать из Азии, что вызвало эффект домино, связанный с затратами и задержками.

Apple столкнулась и с проблемой поиска квалифицированных рабочих, которые раньше работали на производстве электроники. Например, однажды команда пыталась определить, почему с конвейера сходят кривые печатные платы.

Она прошла по цепочке сборки и добралась до рабочего, который «необъяснимым образом» прикручивал детали слева направо, а не в конкретном порядке номеров.

После того, как объём брака снизился, сотрудники перешли к более важным проектам, например, к Apple Watch. Спрос на цилиндрические Mac Pro был слабее ожидаемого, и часть людей сократили.

Но несмотря на проблемы, завод предоставляет Apple политическую выгоду, например, освобождение от налогов на импорт некоторых компонентов.

После прогулки по заводу Трамп предоставил дополнительные послабления для iPhone, iPad и Apple Watch. А Кук подарил ему первую из новых моделей Mac Pro, произведенных в Техасе — уже в более простом и квадратном корпусе.

#apple #тимкук