Как McDonald’s погнался за тремя стратегическими фокусами и ни одного не поймал.

"The essence of strategy is choosing what not to do."

Майкл Юджин Портер

Концепция стратегических фокусов берет свое начало в работах американского экономиста и одного из ведущих экспертов по стратегическому менеджменту Майкла Портера — он выделял три базовые конкурентные стратегии: лидерство по издержкам, дифференциацию и фокусирование. Позднее, бизнес-исследователи и консультанты Майкл Трейси и Фред Вирсема в своей книге “Discipline of market leaders” развили эту идею, предложив три ценностные дисциплины: операционное превосходство (operational excellence), лидерство в продукте (product leadership) и близость к клиентам (customer intimacy).

Илья Павличенко — исследователь и консультант в области организационного дизайна, автор книги «Дизайн Agile Организаций», адаптировал идею стратегических фокусов, сформулировав их следующим образом:

- Продукто-центричный:

Направлен на разработку и создание инновационных продуктов. Компании, следующие этой стратегии, ставят продукт в центре всех решений, а инновации, техническое лидерство и дифференциация становятся ее ключевыми драйверами. Пример таких компаний: Apple, BMW, Nike.

-Клиенто-центричный:

Ставит первым приоритетом уникальные потребности и предпочтения клиентов. Организации, принимающие эту модель, стремятся предоставлять персонализированный опыт и способствовать долгосрочной лояльности. Например Amazon, Starbucks, E&Y.

- Операционно-центричный:

Фокусируется на непрерывном улучшении внутренних процессов и систем для достижения превосходной эффективности, качества и экономии на масштабе. Пример компаний: Walmart, McDonald's, IKEA.

Тезис: Компания не может быть лидером во всех трех дисциплинах одновременно. Портер писал, что компании, пытающиеся реализовать несколько стратегий, ”застревают посередине".

Трейси и Вирсема более категоричны: “Попытка выиграть во всем, обычно приводит к посредственности."

McDonald's — безусловный король фаст-фуда, выручка McDonald’s в США превышает $15,9 млрд, занимая около 42% рынка быстрого питания, число ресторанов, в тех же штатах, составляет более 11 400 шт. внезапно сталкивается с неприятным фактом: исследования показывают, что 75% клиентов воспринимают McDonald's как детское заведение и лишь 18% потребителей считали McDonald’s «подходящим местом для старшей аудитории». Вместе с тем и конкуренты не дремлют и активно перетягивают к себе взрослую клиентскую базу.

Осознав сей прискорбный факт, McDonald’s проводит исследование с участием более чем 20 фокус-групп в США и Канаде, где участники отмечают, что ассоциируют бренд прежде всего с «детством», удобством и доступностью, но не со «зрелым» или изысканным опытом. Кроме того, внутренние маркетологи отчитываются о росте сегмента премиального фаст-фуда у таких конкурентов, как Subway и Cinnabon, которые предлагают более «взрослые» блюда и оформление ресторанов.

Если McDonald’s не выйдет на этот рынок — он потеряет потенциальных потребителей с высоким чеком, да еще и рискует расстаться с имеющимися взрослыми клиентами, которые предпочтут конкурентов.

Решение было на поверхности: создать "изысканный" бургер, который привлечет в McDonald's зрелую искушенную публику. Сказано — сделано:

Компания наняла шеф-повара Эндрю Сельваджо, бывшего шефа легендарного чикагского ресторана Pump Room, чтобы он создал нечто революционное. Около полугода разработки, более 30 видов горчицы для соуса, бесконечные дегустации — Сельваджо работал с одержимостью художника. Результатом стал Arch Deluxe — "Бургер со Взрослым Вкусом": четверть фунта говядины на картофельной булочке с кунжутом, перченый бекон идеальной круглой формы, листья салата, помидоры, американский сыр и "секретный" соус из дижонской горчицы и майонеза.

В октябре 1995 года Arch Deluxe тестировался в канадских McDonald's как "Вкус месяца". Предварительные результаты казались обнадеживающими. Никто и подумать не мог, что только что был дан старт самому дорогостоящему фиаско в истории индустрии питания.

В мае 1996 года McDonald's запускает рекламную кампанию стоимостью $200 миллионов (около $400 миллионов в пересчете на современные цены). Торжественный запуск проходит в шикарном отеле Ritz Carlton в Чикаго. Гостей угощают не только бургерами, но и уникальным "Deluxe Line Wine" — специально созданным для продвижения этого бургера собственным вином от McDonald's.

В рекламных роликах вместо привычного семейного McDonald's демонстрировали Рональда Макдональда, играющего в гольф, намекая на аристократичность продукта, и детей, которые отворачиваются от "взрослого" бургера. Новый слоган "Это не для детей" прямо противоречил всему, с чем ассоциировался бренд.

Однако все было мимо — реакция публики была холодной. Люди от McDonald's хотели скорости, удобства и низких цен (всех атрибутов операционно-центричного стратегического фокуса), но не изысканности. Клиент шел в McDonald’s за быстрым, предсказуемым и недорогим гамбургером, и не был готов платить дополнительным ожиданием и в 2 раза большей ценой за «взрослость».

Напомню, McDonald's являлся на тот момент крупнейшей франшизой в мире. На новый бургер жаловались и франчайзи: процесс приготовления стал длиннее, скорость обслуживания упала, издержки выросли — Arch Deluxe требовал новых булочек, особого бекона, особого дижонского соуса и измененной логистики.

McDonald's — очень успешная компания с операционно-центричным фокусом и со всеми его атрибутами: стандартизация продуктов и сервисов, минимальная стоимость транзакции, отлаженные логистические цепочки, экономия на масштабе и др. Компания достигла невероятных успехов благодаря тому, что довела каждую из этих организационных способностей до совершенства. И такая операционно-центричная компания внезапно решает играть сразу на двух дополнительных направлениях: продуктовом и клиенто-центричном. Но каждое из них требует совершенно иных, часто диаметрально противоположных организационных способностей, которыми компания попросту не обладает.

Продуктовый фокус стремится создать лучший продукт и обеспечить максимальную скорость вывода этого продукта на рынок. У таких компаний большое количество линий и категорий товаров, много R&D-лабораторий и глубокое понимание рынка. Кроме того, продуктовый фокус предусматривает быструю и дешевую валидацию гипотез — вывел MVP, проверил, адаптировался.

McDonald's же, не обладая этими организационными способностями, пошёл по наитию (20 тестовых групп, объективно — это слезы), вбухал с порога $300 млн в разработку и рекламу продукта, который, по сути, был нужен только участникам ограниченных фокус-групп.

Налицо отсутствие ключевой организационной способности продуктовой компании: способности эффективно снимать потребность с рынка и дешево валидировать гипотезы. McDonald's просто не умели работать как продуктовая компания — делать быстрые, дешевые эксперименты и учиться на ошибках. Их сила в операционном совершенстве и в этом им не было равных, что, к слову, и позволило достигнуть всего предыдущего успеха.

В решении создать подобный бургер, была претензия и на клиенто-центричность: McDonald's решил использовать особые материалы, особый круглый бекон, особую картофельную булочку с кунжутом, особую дижонскую горчицу, ну вы поняли. Звучало красиво!

И снова — вся их операционно-центричная отлаженная машина была направлена на скорость обслуживания, на экономию на масштабе и на идеально отработанные логистические цепочки. Все это закономерно посыпалось, когда ввели новые особые ингредиенты, подходящие только для этого конкретного бургера.

Способность предоставлять уникальные решения для разных клиентских сегментов, присущая клиенто-центричному стратегическому фокусу, в случае с McDonald's дала сбой из-за отсутствии необходимых организационных способностей: “конвейер” McDonald's — не подходил для подобных экспериментов. Ждать этот самый конвейер не мог и не стал, и “порвал” все попытки внедрить кастомизацию на уровне процессов: франчайзи жаловались на сложности с поставками, персонал путался в приготовлении, время обслуживания выросло. Новые “особые” ингредиенты, а также сложный и долгий процесс приготовления противоречили основной философии McDonald's.

По итогу, вместо привлечения новых лояльных "взрослых" клиентов, McDonald's повышенной ценой, увеличенным временем приготовления и неконгруэнтной рекламной компанией отпугнул свою основную аудиторию, которая ценила предсказуемость и скорость при достаточном качестве.

Ирония судьбы заключается в том, что если бы Arch Deluxe появился сегодня — у него были бы все шансы на успех (с несколькими оговорками). За последние двадцать лет организационные способности бизнеса быстрого питания изменились ровно настолько, чтобы подобный микс из стратегических фокусов оказался бы удачным.

Сегодня, вместо слепой уверенности и подхода “все деньги в Arch Deluxe!” — пилотные запуски на ограниченном масштабе, плюс мониторинг данных и быстрая реакция на отзывы. Если клиент не готов платить — продукт либо быстро дорабатывают, либо снимают с малыми потерями.

IT-системы позволяют отслеживать заказы, предсказывать спрос и подстраивать меню под сезонные или локальные предпочтения. Компании научились гибко работать с поставщиками, быстро интегрировать новые ингредиенты и встраивать новые рецептуры в существующие процессы приготовления.

Организационные способности сдвинулась в сторону комбинированных стратегий. Оставаясь лидером в операционном совершенстве, компании научились одновременно развивать способности продуктового и/или клиенто-центричного фокуса.Несмотря на стремление развивать несколько стратегических фокусов, важно осознавать и придерживаться одного главного, чтобы принимать решения в конфликтных ситуациях.

McDonald’s был настоящим чемпионом операционной эффективности, но не обладал ни инфраструктурой для быстрых продуктовых экспериментов, ни навыками кастомизации под отдельные сегменты. Попытка «ухватить всё» закончилась потерей денег и репутации.

Выбор стратегии — первый шаг на пути создания качественного организационного дизайна. Если фокус — продукт, то развивают такие способности, как R&D, быстрые MVP и отслеживание обратной связи от рынка. Если фокус — клиент, то прокачивают способности по построению долгосрочных отношений с клиентами, по построению продуктов по их желанию, прокачивают перекрестные продажи и пакетные предложения. Если операционное совершенство - то развивают стандартизацию процессов, автоматизацию, оптимизацию логистических цепочек, снижение себестоимости, экономию на масштабе и системы качества.

Подход «Дизайн Agile Организаций» предлагает именно эту логику: от стратегии к способностям и после - к дизайну. Такой порядок помогает избежать иллюзии «мы можем всё сразу» и делает стратегический фокус отправной точкой на пути создания эффективной организации.