От первого японского фотоаппарата до устройств виртуальной реальности

История Canon.

Обозреватель vc.ru изучил 80-летнюю историю Canon, которая стала первым японским производителем фотоаппаратов, прошла путь от небольшой компании до международного концерна, выпускающего офисную технику, оптику, цифровые камеры, 3D-принтеры и VR-шлемы. Компания известна своими инновационными разработками и неординарной корпоративной культурой. Сегодня Canon является лидером на рынке фотоаппаратуры.

У истоков компании стояло два человека – Горо Ёсида и Сабуро Утида. Второму обычно отводится посредственная роль, и основателем принято считать именно Ёсиду. Он родился в 1900 году в префектуре Хиросима. О детстве Ёсиды известно не так и много. Он увлекался фотоаппаратурой и проекторными технологиями, переехал в Токио ещё до окончания среднего образования. Сабуро Утида приходился ему шурином.

После получения среднего образования Ёсида устроился на работу в фирму, занимающуюся ремонтом проекторов, фото- и видеокамер. Начал он с должности ученика, но постепенно набрался опыта и стал хорошим специалистом. Одной из обязанностей Ёсиды в фирме стала закупка необходимых для ремонта деталей.

В Японии производителей и поставок нужных компонентов не было, и ездить приходилось в Шанхай. Там Ёсида познакомился с американским торговцем. Тот как-то спросил, почему японцы приобретают детали для камер, если могли бы и сами наладить производство.

Увлеченному этими технологиями Ёсиде идея показалась перспективной. Он разобрал одну из камер Leica, изучил каждый её элемент, и понял, что абсолютно все детали сделаны из недорогих материалов.

Запускать производство без необходимых технологий было делом рискованным. Отсюда у Ёсиды возникла идея сперва создать лабораторию. Партнером Горо стал Сабуро Утида. Третьим участником стал бывший подчиненный Утиды Такео Маэда. Совместно они создали исследовательскую лабораторию Precision Optical Instruments Laboratory. Здесь они подробно изучили ещё несколько камер.

Иccледуемые Ёсидой и Утидой камеры стоили недешево, и партнёрам пришлось искать спонсора. Помогли знакомства Утиды. Он дружил с успешным гинекологом Такэси Митараем, и тот согласился дать денег на дальнейшие исследования. В будущем Митараи станет одним из сооснователей и какое-то время будет возглавлять компанию.

Опыты Ёсиды и Утиды позволили им в 1934 году создать прототип первой японской камеры. Она получила название Kwanon. Выбрал его Ёсида в честь буддийской богини милосердия. Разработка рекламировалась в журнале Asahi Camera, но в продажу вышла уже её улучшенная версия. Эта камера получила название Hansa Canon. Слово Canon было адаптацией Kwanon, а вот Hansa в названии появилось из-за дистрибьютора, которому принадлежала эта торговая марка.

Абсолютным изобретением Precision Optical Instruments Laboratory эту камеру назвать нельзя. Объектив, его крепление, оптическую систему видоискателя и механизм дальномера разработала для неё Nippon Kogaku Kokyo, сейчас более известная как Nikon. Она в то время была лидером на рынке оптического оборудования Японии и специализировалась на военной технике.

Первую камеру удалось продать в 1936 году, постепенно её популярность росла. Рекламировалась Hansa Canon с помощью публикаций в журналах, но покупали её в основном из-за того, что она стоила вдвое дешевле продукции немецких производителей и при этом не уступала ей по характеристикам. Объемы производства на тот момент были довольно низкими: от одной камеры в неделю до десяти в месяц. Стоимость составляла 275 иен.

Перспективы заставили партнёров вложиться в расширение производства. В ходе реструктуризации в 1937 году была зарегистрирована компания Precision Optical Industry. В ней работало 30 человек. Уже в 1938 году персонал превысил отметку в 150 человек.

Во главе остались Ёсида, Утида и Митараи. В предвоенный период успеху компании способствовала политика правительства Японии, которое ограничило импорт и начало закупать камеры для военных целей.

В 1939 году компания стала выпускать объективы Serenar. В 1940 году она создала первую в мире непрямую рентгеновскую камеру, сыгравшую свою роль в предотвращении эпидемии туберкулеза в Японии.

В 1942 году главой компании стал Такэси Митараи. Военный период был не лучшей частью истории Precision. Производство компании почти не пострадало от бомбардировок, но состояние японской экономики и её ориентированность на военную промышленность негативно повлияли на развитие.

Приход к власти оккупационных сил тоже сулил мало хорошего. Митараи закрыл производство и распустил компанию, но взял со своих сотрудников обещание вернуться, как только он с ними свяжется. Митараи повезло — японские разработки заинтересовали американцев, и ему удалось получить разрешение на производство. Первая послевоенная камера получила название J II.

Митараи договорился о крупном контракте на поставки камер за рубеж. Благодаря американским военным, которые увозили камеры Canon в США, компания получила хорошую возможность для выхода на международный рынок. Тогда Митараи отказался от старого названия и переименовал компанию в Canon Camera Company.

В 1950 году началась Корейская война, оказавшая позитивное влияние на развитие Canon. Журналисты, освещавшие конфликт, отмечали, что японские линзы намного качественнее и лучше, чем у немецких компаний. Экспорт начал расти. Уже в 1955 году компания открыла первый филиал в США. Через год Canon начала производство кинокамер. Первая кинокамера компании получила название Cine-8T.

В начале 50-х годов Такеши Митараи отправился на международную выставку. Там он познакомился с местными подходами к организации производства и безопасности персонала. Вернувшись на родину, Митараи принялся внедрять новые стандарты.

Предприниматель выстроил пожаробезопасное предприятие в Токио и внёс существенные изменения в корпоративную культуру. Теперь компания работала на принципах так называемого «Духа Санджи», который базируется на самоанализе, самомотивации и самоуправлении.

В 1958 году компания открыла свой филиал Canon Europa cо штаб-квартирой в Женеве. В 1959 году Canon вышла на рынок зеркальных фотокамер. Первая модель называлась Canonflex. Это был малоформатный, однообъективный фотоаппарат, предназначенный для любительской съемки. Canonflex выпускалась в течение всего пяти месяцев, за это время было произведено 15 тысяч моделей.

В 1960 году в продаже появилась следующая версия зеркальной фотокамеры Canoflex R-2000. Их было выпущено почти 9 тысяч. В этом же году началось производство Canonflex RP. В 1962 году появилась ещё одна модель этой линейки – Canonflex RM. Она оказалась наиболее популярной — было выпущено 72 тысячи камер.

В 1961 году вышла камера Canonet. Её главными преимуществами стали относительная дешевизна и простое управление.

В 60-х годах компания стала лидером рынка камер средней стоимости. В период между 1959 и 1963 годами компания выросла в объеме в три раза. Canon стала работать и в других отраслях. Одной из них стал рынок вычислительных машин. В 1964 году появился первый в мире 10-клавишный электронный калькулятор Canola 130.

Компания также начала выпускать копировальные аппараты. Лидером на то время была Xerox, но Canon быстро доказала, что способна внедрять инновации. В 1968 году компания разработала копировальную технологию New Process. В этом же году был выпущен первый японский копировальный аппарат NP-1100.

Диверсификация в течение 60-х годов привела к тому, что компания вновь изменила название и стала называться просто Canon Inc. В начале 70-х годов её впервые после войны ждал сложный период. Оказалось, что самих изобретений для создания всемирной компании недостаточно.

Маркетинговая стратегия Canon оказалась неудачной, продукцию японского производителя было сложно отличить от конкурентов. Особенно это касалось производства калькуляторов и копировальных аппаратов. Компания нерационально подходила к использованию технологий и не могла реализовать собственный потенциал продаж, предоставив конкурентам возможность себя догнать.

Примером такого неудачного подхода считается разработанная ими в начале 1970-х годов электрографическая система копирования «Liquid-dry». Она была названа так из-за использования жидкого проявителя и сухой бумаги, что в результате всё равно позволяло получить сухую копию.

Разработка была инновационной, но руководство Canon настолько опасалось соперничества, что решило вместо самостоятельного запуска продукции лицензировать технологию другим производителям, потеряв значительную долю прибыли.

Этот период совпал с экономическим кризисом в Японии, и Canon пришлось оперативно вводить изменения для того, чтобы стабилизировать работу. Неожиданно для многих инициативу в этой части проявил один из директоров Canon — Ризабуро Кейку. Он представил собственную стратегию развития компании, заключавшуюся в трёх ключевых пунктах.

Кейку предлагал отдавать 10% продаж на новые разработки, перенести часть производства в другие страны, чтобы избежать влияния нестабильного курса иены, а также строить корпоративную культуру на основе философии Kyosei. Само слово в переводе означает «жить и работать во имя общего добра».

Эта стратегия была лишь частью изменений в Canon. Не менее важным стал подход непосредственно к управлению. В этой сфере Кейку выступал за предоставление структурным подразделениям компании большей независимости от центрального руководства. Митараи, по-прежнему занимавший пост президента и председателя, инициативу одобрил. В 1977 году Ризабуро Кейку стал президентом компании и взялся за наведение порядка.

При старой системе управления Canon все решения в ней принимал президент. Это приводило к тому, что руководителям подразделений приходилось едва ли не в порядке очереди обращаться к главе за решением. Для компании международного уровня такой формат управления был несовместим с развитием. Поэтому нововведения Кейку фактически обеспечили компании выживание.

В 1978 году было создано три подразделения. Каждое из них соответствовало трём ключевым направлениям деятельности Canon — камеры, оптика и офисное оборудование. Затем было решено сосредоточить заводское производство исключительно на одном виде продукции. Главы подразделений стали называться вице-президентами и получили право принимать решения самостоятельно.

Изменилось и отношение к продажам. За продвижение и реализацию продуктов отвечала Canon Sales. Было решено, что эта же дочерняя компания перестанет быть связана с производством и должна будет сосредоточиться на своих основных видах деятельности, добавив к ним ещё и техобслуживание.

Политика независимости относилась и к филиалам в других странах. Они получили полную автономию, а следовательно и возможность действовать в интересах рынка, на котором они работали.

Затем Кейку решил, что определённая связь между производственными направлениями всё же должна сохраниться. Для этого было внедрено три дополнительных комитета — Canon Development System, Canon Marketing System и Сanon Production System.

Первый был сосредоточен на стимулировании разработки новых технологий и продукции, а также на проведении исследований. Canon Marketing System должен был добиться упрочения и расширения системы продаж в Японии и других странах. Сanon Production System сфокусировался на производстве и ставил целью добиться оптимизации качества с минимальными затратами.

Еще в 1975 году был запущен шестилетний план развития компании, направленный на достижение лидерства на японском рынке. Согласно нему, производство продолжало расширяться на другие отрасли, а главное правило заключалось в том, что прибыль должна составлять минимум 10% выручки от продаж.

В течение 70-х годов Canon представила целый ряд новых устройств и технологий. В 1971 году была выпущена профессиональная зеркальная фотокамера Canon F-1. В 1976 году появилась первая в мире фотокамера со встроенным микропроцессором AE-1. В 1979 году вышла первая фотокамера компании, получившая автофокус — AF35M.

В 1977 году компания разработала технологию струйной печати Bubblejet. В 1975 году на Национальной японской конференции был представлен прототип лазерного принтера. Разработку высоко оценили, а Hewlett-Packard даже приобрела лицензию на производство.

В 1979 году компания выпустила первый настольный лазерный принтер LBP-10. В 1984 году был представлен самый маленький и лёгкий лазерный принтер в мире – LBP-8/CX. Для вывода продукта на мировой рынок и обеспечения нужного уровня продаж Canon требовался сильный партнёр. Японская корпорация даже была согласна на союз с Xerox, вернее с её подразделением Diablo Systems.

Союза двух компаний так и не случилось — Xerox предпочла продолжить собственные разработки в этой сфере. Зато идея приглянулась Hewlett-Packard, и компании заключили взаимовыгодное партнёрство, разделив обязанности. Вместе они создали первую серию принтеров LaserJet.

В 1981 году подошёл к концу первый шестилетний план развития компании. Компания достигла всех заявленных результатов, что говорило в пользу новой системы. Новым планом Кейку стало достижение мирового лидерства. А новый показатель прибыли от выручки должен был составлять 15%. Canon эта амбициозная цель была вполне по силам.

В 1982 году компания представила копировальный аппарат со сменным картриджем. В рекламной кампании Canon прибегла к услугам лауреата «Золотого глобуса» Джека Клагмена. Это был не единственный опыт продвижения с помощью рекламы со знаменитостями, в будущем компания охотно применяла эту тактику для увеличения продаж. На японском рынке фотоаппаратуры Canon смогла стать лидером, обойдя главного конкурента — Nikon.

Помимо работы в стандартных направлениях, Canon запустила производство печатных машинок, компьютеров, факсов и другой офисной техники. В 80-х годах компания начала разработку собственных оптических интегральных схем, а также наладила сотрудничество с Apple. Совместно они занялись созданием нового программного обеспечения для японского рынка. В 1984 году Canon Sales стала дистрибьютором Macintosh в Японии.

Руководство было в хороших отношениях со Стивом Джобсом. Тот использовал интегральные схемы японского производителя в компьютерах NeXT. В 1989 году Canon купила долю в 16,7% американской компании, а также получила право на продажу компьютеров Apple в Японии.

В производстве компьютеров особых успехов компания не добилась. Canon Cat, появившийся в 1987 году, несмотря на современные разработки, так и не обрёл популярность из-за очень высокой стоимости. Вложения в NeXT также не принесли ожидаемой пользы.

В 1987 году была запущена серия фотоаппаратов Canon EOS. Первой моделью стала EOS-650. Это была однообъективная и малоформатная зеркальная камера, получившая созданный Canon микропроцессор BASIS. Модель выпускалась до 1989 года. В этом же году компания представила EOS-1.

Новая модель получила инновационный автофокус с высокой скоростью фокусировки, эргономичный корпус, моторный привод без курка взвода, наличие режимов измерения экспозиций и многое другое. EOS-1 как профессиональная камера быстро нашла применение в журналистике.

В 1985 году Canon утратила лидерство, уступив его японской компании Minolta, представившей фотоаппарат Maxxum. Компании удалось вернуть первенство только к концу десятилетия благодаря новой EOS.

В 1989 году Кейку на посту президента сменил Кэйзо Ямадзи. Несмотря на активную работу, направленную на диверсификацию и выпуск новых продуктов, период его руководства обычно связывают с возникшими в начале 90-х годов трудностями.

В результате японского кризиса в начале 90-х годов Canon переживала не лучшие времена. Компания зарабатывала и продолжала внедрять инновации в своих главных направлениях, но широкая диверсификация, предпринятая в 80-е годы, негативно повлияла на её развитие. Новые подразделения приносили убытки, стоимость производства была высокой. Ямадзи оказался в довольно неприятном положении.

На посту президента его в 1993 году сменил сын Такэси Митараи — Хаджиме. От наследника ждали вывода Canon из затянувшегося кризиса. «План спасения» Хаджиме Митараи заключался в увеличении инвестиций в инновации для создания революционных разработок.

Митараи взялся за реализацию запланированного переноса производства в другие страны. В то же время компания выпустила несколько новых продуктов. Ещё в 1992 году был представлен первый полноцветный струйный принтер BJC-820, но выводом его на широкий рынок занимался уже Митараи. BJC-820 дал начало целой линейке принтеров, и к 1996 году было продано более 20 млн моделей.

В 1994 году появился копировальный аппарат CLC-800. Это было первое в своём роде устройство, получившее функцию двусторонней цифровой печати.

Другой важной нишей для Canon стали персональные компьютеры. Японский производитель действовал в союзе с IBM. В 1994 году они выпустили портативный компьютер со встроенным цветным пузырьковым струйным принтером. Учитывая прошлые неэффективные попытки, идея считалась рискованной.

Увеличились и линейки фотоаппаратов компании. В том числе появились EOS-1N, EOS-500 и T-60. В сравнении с прошлыми годами часть этого направления в общих продажах компании постепенно снижалась. В 1992 году этот показатель составлял 19%, а в 1995 году — 8,2%. Свою роль в этом сыграл предел абсолютного развития камер, особенно зеркальных, на которых и специализировалась компания. Подобная ситуация сложилась и в отрасли копировальных аппаратов.

Кризис, крупные рискованные инвестиции и наличие убыточных подразделений привели к тому, что в 90-е годы компания переживала не лучшие времена.

В 1995 году умер Хаджиме Митараи. Ему на смену пришёл его кузен — Фудзио Митараи. В отличие от родственника, он видел будущее Canon в глобальной перестройке и избавлении от убыточных направлений. Фудзио Митараи 23 года проработал в подразделении США, десять из них был его главой. Вернувшись в Японию, он был недоволен состоянием дел в компании и её подходом к развитию и диверсификации.

Ему казалось странным, что из-за тотального расширения Canon допускает существование убыточных направлений. В то время в компании имелось уже 11 подразделений, из которых прибыльными были только четыре, они же обеспечивали существование остальных.

В 1995 году Митараи стал президентом компании. Практически сразу после вступления в должность он закрыл компьютерное производство, инвестиции в которое на тот момент составляли уже $85 млн. Митараи считал, что в убыточном лидерстве нет никакого смысла.

В 1996 году им был внедрен новый план развития – Excellent Global Corporation Plan, направленный на превращение Canon в глобальную, эффективную и прибыльную компанию. Для реализации задуманного он собирался объединить японский и западный подходы к бизнесу. Предприниматель начал с сокращения издержек.

Количество подразделений сократилось до четырёх, занимающихся выпуском принтеров, цифровых камер, копировальных аппаратов и чипов. Затем Митараи взялся за налаживание работы внутри компании. В то время подразделения часто конкурировали друг с другом, а их сотрудники были верны скорее той части компании, в которой работали, а не корпорации в целом.

С внутренним соперничеством боролись с помощью изменения бухгалтерской системы учета на консолидированную. Также компания стимулировала и всячески поощряла сотрудничество между руководителями.

Восстановлением общего корпоративного духа и целостности Canon занимался сам Митараи. Он проводил регулярные встречи с менеджерами среднего звена, на которых пояснял свою новую политику. Также он отдал приказ публиковать материалы для сотрудников, направленные на продвижение корпоративных ценностей.

Этот процесс сыграл важную роль в развитии компании, но на «боевой дух» и командную работу сотрудников повлиял ещё один более важный фактор. Митараи, прививая американские бизнес-методы, не отказался и от японских традиционных подходов, в том числе от пожизненного найма сотрудников. Этим Canon выгодно отличалась от других японских концернов, которые увольняли сотрудников в период кризиса.

Ещё одним важным направлением работы стало уменьшение себестоимости производства. Руководители реализовывали эту задачу, но совсем не так, как задумал Митараи. Вместо усовершенствования производства, они сбивали закупочные цены у субподрядчиков.

Тогда глава компании решил внедрить «клеточную» cистему производства, придуманную Sony. Вместо конвейеров и монотонной работы предполагалось размещать небольшие команды рабочих в своеобразных компактных «клетках», где бы они собирали и укомплектовывали устройства.

Практическая проверка на одном из заводов показала, что новая система действительно эффективна. Инновация позволила увеличить производительность труда на 30%. На то было несколько причин.

Демонтаж конвейеров и закрытие крупных складов на 54 японских заводах позволили снизить количество рабочих площадей, что, учитывая цены на покупку и аренду земли в Японии, оказалось финансово выгодно. Производство стало более гибким — упростился переход с одного вида продукции на другой, а рабочие сами стремились совершенствовать навыки.

Последнее было связано с тем, что эффективность и качество работы непосредственно влияли на зарплату каждого члена команды. Руководство стимулировало рабочих изучать больше элементов производственного процесса. Те, кто преуспевал больше остальных, имели возможность возглавить свою команду и получить очередную надбавку.

Выплачивались премиальные и за удачные идеи по улучшению использования рабочих площадей. К другим стимулам можно отнести внедренную систему рангов квалификации работника, а также статьи в корпоративных газетах и телепередачи о наиболее успешных специалистах.

В 2001 году закончился первый этап плана Митараи. Несмотря на существенное сокращение направлений, компания продолжила выпускать качественную и инновационную аппаратуру. Способствовали этому и вложения в исследования, составляющие 7,5% чистого объема продаж.

Солидное расширение получила линейка фотоаппаратов EOS. В 2000 году появилась EOS D-30, ставшая первой цифровой камерой Canon, созданной без сотрудничества с другими производителями. Компания также продолжила расти на рынке широкоформатной печати и выпустила насколько успешных моделей.

На рынке высококачественных копировальных аппаратов Canon удалось обойти Xerox. В 1999 году были представлены цифровые копиры ImageRunner, превосходящие конкурентов. В 2001 году Canon владела уже 22% рынка, а Xerox – только 17%.

В 2001 году Митараи запустил второй этап своего плана, который был нацелен на ускорение мировой интеграции, увеличение конкурентоспособности и структурные преобразования в филиалах по всему миру. Он продолжил размещать производство в других странах, делая уклон в сторону Китая и Вьетнама.

В отрасли лазерных принтеров Canon продолжила работать вместе с HP. Совместным производством Canon не ограничилась и выпускала собственные лазерные принтеры, контролируя около 5% рынка. Но Canon уступала HP в производстве струйных принтеров. К 2005 году HP контролировала 40% рынка, а Canon только 20%.

В 2005 году объем продаж достиг $31,8 млрд, прибыль выросла на 10%, а обозначенные в плане цели были полностью реализованы. Фудзио Митараи обрел чрезвычайную популярность в Японии, и ему предложили возглавить «Японскую федерацию бизнеса». Для того, чтобы занять предложенную должность Митараи в 2006 году покинул пост президента, сохранив должность председателя.

Его заменил Цунэдзи Утида. Он должен был начать внедрение в новые отрасли и заняться воплощением пятилетнего плана, основанного на этой цели. В 2006 году компания официально покинула рынок пленочных фотокамер.

Со своей работой Утида справлялся хорошо, но начавшийся в 2008 году кризис негативно повлиял на его планы. Прибыль компании сократилась на 37% – до $3,4 млрд. В 2009 году ситуация не улучшилась — продажи уменьшились на 21,6%, а операционная прибыль составила $2,3 млрд. В 2010 году чистая прибыль увеличилась до $2,99 млрд, а через год – до 3,2 млрд. Рост был вызван успешными продажами принтеров и зеркальных цифровых камер.

В начале 2012 года стало известно, что из-за неблагоприятного прогноза по прибыли Утида уйдет со своего поста, а президентом снова станет Митараи. Новость была воспринята позитивно, но породила обсуждения относительно зависимости Canon от Митараи. Утида получил пост советника компании.

Canon продолжила работать в стандартных для себя областях — выпуск камер, оптики, офисного оборудования, а также представлять новые технологии и разработки. Только в 2012 году компания получила 3114 патентов. Несмотря на смену руководства, финансовые показатели в 2012 году лучше не стали.

На 2013 год было запланировано увеличение прибыли на 13,7%, но уже первый квартал закончился снижением на 33,5%. Главной проблемой компании стал выпуск фотоаппаратов. Конкуренция цифровых камер с современными смартфонами и планшетами отрицательно сказалась на продажах. В октябре 2013 года планы относительно наращивания прибыли были подкорректированы, она составила около $3 млрд.

В 2014 году, вопреки снижению продаж камер, компания нарастила показатели при помощи реализации офисных многофункциональных устройств и принтеров. Операционная прибыль выросла на 7,8% – до 3 млрд, а чистая на 10,3% — до $3,17 млрд.

В 2015 году Canon приобрела мирового лидера в сфере сетевого видеооборудования – шведскую компанию Axis Communications, которая в том числе занимается выпуском камер для видеонаблюдения, используемых в казино и торговых центрах. Сумма сделки составила $2,8 млрд.

В 2015 году чистая прибыль Canon упала до $1,8 млрд. Эта неудача повлекла за собой изменения в руководстве. Митараи покинул пост президента, и эту должность занял Масая Маэда. Он же cтал главным операционным директором. Фудзио Митараи сохранил должности председателя и главного исполнительного директора. Совет директоров было решено сократить: из 17 членов осталось только шесть.

Другим направлением очередного пятилетнего плана компании стала компенсация падения продаж камер. Для этого руководство Canon приняло решение переключиться на другие отрасли. В 2016 году компания собиралась уделить особое внимание коммерческим принтерам и камерам видеонаблюдения. Расширяться Canon планирует за счёт приобретения других компаний.

По результатам 2016 года продажи компании снова снизились. Операционная прибыль составила $1,9 млрд, а чистая – $1,2 млрд.

В 2014 году компания вступила в торговую организацию 3DPA. В 2015 году был представлен первый 3D-принтер компании — Marv. В основном он был рассчитан на любителей и не представлял интереса для профессиональной печати. Разработка не считалась революционной, главным преимуществом была цена в €799.

Его выводили сперва на рынки Южной Кореи, Польши и Германии. В 2017 году была начата интеграция и в КНР. Кроме производства Marv, Сanon занимается дистрибуцией 3D-принтеров 3D Systems.

В 2013 году были представлены очки смешанной реальности – MREAL. Их стоимость составляла $125 тысяч, а ежегодное обслуживание обходилось покупателям в $25 тыс. Преимущественно они разрабатывались для коммерческих организаций. Использовать MREAL, по мнению компании, можно во многих сферах начиная с промышленности и строительства и заканчивая медициной.

В 2015 году на Canon Expo был продемонстрирован прототип шлема виртуальной реальности. Презентация была закрытой, а потому информации об устройстве немного. Присутствующие утверждают, что разрешение экрана составляет 2560×1440, а угол обзора — 120 градусов.

К другим инновациям Canon относятся разработки в сфере медицинских технологий в направлении диагностических систем. Компания заинтересована и в работе в сфере робототехники. В 2014 году была представлена Canon RV1100 – система трёхмерного машинного зрения для промышленных роботов.

В этом же году стало известно, что компания присоединилась к проекту строительства телескопа Thirty Meter Telescope (TMT) на вершине вулкана Мауна-Кеа, находящегося на Гавайях. В Японии будут обрабатываться примерно 30% из 492 сегментов главного зеркала телескопа, и Canon отводится важная роль в этом процессе. Завершение TMT планируется к 2020 году.

#какэтобыло