«Рейтинги Forbes и РБК интересны, но слабо отражают реальность»

Интервью с генеральным директором компании CarPrice Денисом Долматовым.

Дважды в месяц генеральный директор компании «Нетология-групп» и ведущий подкаста «Рунетология» Максим Спиридонов беседует с российскими предпринимателями в сфере цифровых технологий и интернета.

Редакция vc.ru публикует краткую версию интервью — об устройстве сервиса CarPrice, о способе подсчёта операционной безубыточности без лукавства, о бизнес-модели c2b2c, о манёврах компании на японском рынке и о том, когда для основателя стартапа предпочтительно уступить место профессиональному управленцу.

Годовой оборот CarPrice — больше 14 млрд рублей, верно?

Да.

И вы вышли на операционную безубыточность?

Мы показывали её в конце 2017 года в течение квартала. Это, замечу, не то же самое, что консистентная «длинная» операционная безубыточность.

Чем крупнее компания, тем более лукавыми могут быть числа при выведении таких показателей. Что представляет собой та операционная безубыточность, на которую вы вышли, и когда безубыточность станет безусловной?

Считать мы решили максимально честно. В нашей трактовке операционная безубыточность — это все доходы минус все затраты.

Естественно, в нашем бизнесе ярко выражена сезонность. С одной стороны, в плане закупок: известно, когда к нам массово едут сдавать подержанные автомобили. С другой — в плане продаж: мы знаем, когда дилеры готовы активно покупать эти автомобили. Как следствие, в одни периоды мы больше закупаем, в другие — больше продаём.

Иногда операционную безубыточность показать элементарно, поскольку ты продаёшь то, что купил вчера. Но это лукавство. Смотреть нужно на длинном интервале, а на протяжении целого года мы операционную безубыточность ещё не показывали. Впрочем, пока и не собирались.

Когда собираетесь?

Вторая половина 2018 года должна стать переломной.

Применительно к технологической компании, каковой вы так или иначе являетесь, самый скромный коэффициент для расчёта её рыночной стоимости — от х3 до х5 к годовому обороту. Выходит, CarPrice сегодня стоит больше $1 млрд?

Нет, поправлю тебя. Существует ярко выраженный онлайн, где вся генерируемая выручка практически не имеет себестоимости и эффективность компании определяется только её затратами. В свою очередь в классическом офлайне у каждого продукта есть себестоимость, значит, выручка минус себестоимость — тот gross profit, которым надо потом окупать затраты.

Да, мы онлайн-проект, так как у нас множество онлайн-составляющих. И тем не менее мы низкомаржинальный офлайн-проект: мы покупаем и перепродаём автомобили. Ни той, ни другой группе клиентов не хочется, чтобы у нас была большая маржа. В нашем случае едва ли годится мультипликатор x5. Так меряют только очень лайтовые онлайн-проекты.

А на сколько бы умножил вашу годовую выручку ты?

Возможно, на 1,5–2,0. На показатель влияет масса факторов. В разговорах между собой у офисного кулера мы пробуем высчитать, сколько мы действительно стоим. Но чтобы эти суммы воплотились в жизнь, нужно многое, в первую очередь полноценный due diligence.

Вообще, капитализация должна быть подтверждена инвестициями.

Конечно. Эфемерная стоимость мало занимает тех, кто реально собирается что-то покупать. Рейтинги Forbes и РБК интересны как беллетристика, но слабо отражают реальность. Такого рода оценки — пальцем в небо, если не касаются публичной компании или вчерашней сделки.

За неимением иного подобные топы оказываются любопытными. Взять хотя бы составленный Forbes список «20 самых дорогих компаний Рунета — 2018». Оценка стоимости последнего его фигуранта в несколько раз меньше вашего годового оборота. Вы не попали в список по ошибке или не захотели попасть в него?

Если бы мы попросили указать оценку $500 млн, и она была бы напечатана, было бы здорово. А если бы [из Forbes] к нам пришли и сказали: «Давайте-ка мы напишем о $200 млн», но нас это не устроило бы? Поэтому мы подумали и решили, что бороться ни за что не станем. Когда будет нужно, тогда и попадём в список.

Теперь о тебе. Ты профессиональный управляющий?

Да. Причём без моего ведома у меня сформировалась специализация. Обычно я прихожу в компанию, которая уже какое-то время существует, у которой впереди огромное будущее, но у которой есть проблемы. Или неправильный менеджмент, или необходимость настроить какие-то процессы. А у стартапа задача другая — быстрее бежать; настраивать — позже.

Так вышло, что я ни разу не работал в стартапе с нуля и никогда не приходил в компанию, которой было бы много лет.

Часто, когда возглавляющий компанию основатель перестаёт расти вместе с ней, его и заменяют такие менеджеры, как ты. По-видимому, что-то подобное произошло и в CarPrice.

Не совсем так. В CarPrice сильная команда основателей, большинство из них остались в операционном управлении. Но требовался цементирующий элемент. Даже команде звёзд нужен тренер. Задача была не в том, чтобы кого-то заменить, а в том, чтобы консолидировать огромный потенциал, мозги, энергию.

Отчего как ты, так и акционеры CarPrice сочли, что тебе удастся организовать эту работу команды основателей? Задача-то была нетривиальная: где стартаперы, там всегда амбиции и чувство собственной значимости, причём часто подкреплённое результатами.

Не хотелось бы говорить о себе в том духе, что я крутой, и поэтому меня взяли. Так сложилось, что мне [насчёт возможности присоединиться к CarPrice] подсказал хороший знакомый. Была встреча, и мне понравился проект, его новизна, его будущее, текущее состояние и перспективы рынка, бенчмарки. Я им загорелся.

Вдобавок у меня было многое из того, что проекту требовалось: я из розницы, работал в компаниях с присутствием в регионах, работал в компаниях, которые ориентируются на экономсегмент. Хотя многого, что необходимо компании, у меня не было. Надо было добирать. В частности, в CarPrice гораздо больше доля онлайна, чем в моих прежних компаниях.

Когда руководитель высшего звена, особенно первое лицо, приходит извне, а не вырастает внутри стартапа, ему бывает нелегко. С какими проблемами ты столкнулся вначале?

Проблемы возникают, когда существуют риски. Проблемой может оказаться кража автомобиля. А когда тебе требуется договориться с коллегами, которые профессиональны, компетентны, думают в сторону результата и готовы к диалогу, это другое.

В таком случае ты подбираешь ритм работы, устанавливаешь правила коммуникации, вырабатываешь стиль общения, решаешь, что делегировать кому-то, что взять на себя. Всё для того, чтобы в налаженном тобой режиме всем работалось конструктивно и комфортно.

Проблемы начинаются тогда, когда у тебя люди не те — ничего не умеют или ничего не хотят, или умеют и хотят, только не того, — либо у тебя рыночный продукт абсолютно ошибочный, и ты буксуешь, у тебя ничего не получается, потому что и не должно было. К счастью, ничего подобного в CarPrice у меня не случилось.

В проекте много толковых амбициозных ребят, которые прекрасно разбираются в своём деле. И неудивительно, ведь команду основателей в CarPrice собрал Оскар Хартманн, к чему подошёл весьма ответственно. Каждый из них очень многого достиг в своей области.

Было бы глупо учить маркетолога маркетингу или коммерсанта коммерции. Когда задача — ничего не сломать, только улучшить, нужна правильная «диагностика». В нашем случае основной была проблема лебедя, рака и щуки. Мне нужно было помочь коллегам договориться насчёт направления и сделать так, чтобы все двигались в выбранную сторону.

Хочу углубиться в различия между стартапером, подчас вдохновенным, но не всегда подкованным в менеджменте, и профессиональным управленцем вроде тебя. Чем, скажем, отличаешься ты от сооснователей CarPrice?

Много чем. Например, у меня чуть ли не врождённая потребность — любое действие сразу проверять на сбалансированность. Если стартап-менеджеру что-то, например эмоции, подсказывает, что надо рвануть вон в ту сторону, он рванёт, иначе он ни одного проекта не запустит. А человек, который следит за правильным соотношением факторов, обязан проверить, нет ли дисбаланса.

Бывает, не хватает денег или времени. Бывает, ошибаются с выбором направления. Но самое опасное — перекос в какую-либо сторону. Если всё время бежать по лесу в одном направлении с закрытыми глазами, легко очутиться не на той поляне. Или наоборот: мы никуда не бежим, потому что сидим и год решаем, куда побежать.

Выбрать степень приложения усилия — самое сложное. Наверное, это одна из главных компетенций генерального директора. Если он ею обладает, то не давит, не берёт на себя слишком много, а отдаёт ровно столько, сколько нужно, и выслушивает ровно тогда, когда нужно. Когда это удаётся, компания движется в правильном направлении благодаря общим усилиям.

Мне не хотелось бы сказать однажды: «Так, всё, теперь решаю я один». Это значило бы, что я не доверяю людям и лишаю их права голоса. Хотя лебедь, рак и щука частенько пытаются тянуть воз в разные стороны — предлагают каждый своё. Тогда мне приходится говорить: «Сегодня все тянем туда, куда лебедь».

Почему ты ни разу не попробовал поработать на себя?

Я у себя то же самое спрашивал сотни раз. Отвечаю всегда чуть по-разному. По состоянию на 21 февраля 2018 года ответ такой: мне очень нравится большой масштаб. Я люблю действовать на крупном рынке с перспективой стать крупнейшим на огромной территории, номером один в России, в Европе, в мире.

Если сейчас я всё брошу и запущу свой проект, то буду первым на деревне или первым на улице. Идею, которая вывела бы меня в число первых хотя бы в стране, я до сих пор не придумал. А заправлять складом или держать 25 автомобилей, или управлять 37 кафе меня не тянет.

Как устроен CarPrice сегодня?

Мы очень технологичная компания. Снаружи — весёлая реклама, небольшие офисы, а что дальше происходит в чёрном ящике — малопонятно. На самом деле мы — онлайн-площадка для продажи подержанных автомобилей автодилерам. И обеспечиваем покупку таких машин дистанционно.

В мире такие форматы только-только появляются, в России до сих пор ничего подобного не было. Ты должен был поверить чужому описанию актива — автомобиля, который мог оказаться битым, мятым, перекрашенным, неправильно осмотренным, и который стоит в среднем 500 тысяч рублей, но бывают и за 3 млн, и за 5 млн.

Цепочка у нас состоит из множества звеньев, как онлайновых, так и офлайновых. Это маркетинг: мы должны сгенерировать лид. Это клиентский сервис: мы должны привезти клиента. Потом офлайн-часть с осмотром автомобиля, при котором нужно совершить минимум ошибок. Дальше логистика: нужно, чтобы было точнее, дешевле и в срок. Затем отправка дилеру.

В свою очередь тот работает исключительно в онлайн-продукте — в веб-версии или мобильном приложении, где он торгуется за машину, а там ещё лента, осмотр, развёртка, обратная связь, личный кабинет, оплата и так далее.

Масса онлайн-инструментов скрыта от широкой публики, потому что их мы разрабатывали для дилеров, которые торгуют на нашей площадке и которых сейчас несколько тысяч. Они видят, насколько наши решения инновационны. Однако для остальных — десятков миллионов человек — мы просто сеть, куда можно привезти машину, чтобы продать её.

Недавно вы запустили площадку для частных лиц. Проводя тестирование автомобиля по собственной технологии и по собственным стандартам, вы даёте возможность купить его не только дилерам, но и конечным покупателям?

Именно так. Но схема не совсем стандартная. Наша бизнес-модель предполагает, что осмотренный автомобиль мы немедленно продаём дилеру, потому что, нажимая кнопку «Выиграть аукцион», тот автоматически обязуется забрать его по согласованной цене. Тогда как все остальные классифайды, включая всем известные Auto.ru, Avito, Drom.ru, помогают размещать объявления будущим продавцам и дают изучать предложения будущим покупателям. Остальные взаимодействия между первыми и вторыми производятся вне сайта.

С CarPrice Market мы вводим новый формат: машину нельзя выставить на площадку без очного осмотра с нашей стороны, без подтверждения того, что замечания относительно неё не придуманы, а подтверждены квалифицированным инспектором с нашей гарантией. На наш взгляд, на рынке запрос на покупку таких автомобилей должен быть огромным.

Только, к сожалению, невелик запрос на размещение предложений по их продаже. Закрепившаяся в России привычка обмениваться котами в мешке приводит к тому, что если ты реально показываешь, чем является твой автомобиль, то, скорее всего, придётся уступить его дешевле.

Однако покупатели очень хотят видеть полностью проверенные автомобили, в связи с чем мы рассчитываем на то, что проект будет интенсивно развиваться.

Не получается ли, что вы создаёте конкурента себе же, становясь автодилером?

Нет. Просто у человека есть выбор. Либо продаёшь автомобиль сразу на аукционе и получаешь деньги немедленно, либо получаешь, возможно, большие деньги, но неизвестно когда. А с точки зрения покупателя, конечно, автодилерские продажи комфортнее. Потому что, когда человек приобретает машину, он хочет на неё несколько раз посмотреть, пощупать её, потрогать, посидеть порулить.

Потом у него возникает потребность в финансовых инструментах: кредитах, страховках и иже с ними. При продаже из рук в руки с ними туго. Поэтому в развитых странах — в западноевропейских, в США, в Японии — количество c2c-транзакций [на вторичном рынке] мало. Ну, десять, от силы 15%. А в России всегда было 100% — ещё лет десять назад.

Сейчас доля c2c снижается, доля c2b и последующего b2c растёт. Мы один из пионеров, цивилизованно работающих ради увеличения долей c2b и b2c. Наши посреднические услуги обеспечивают нам маржу, и мы хотим их сделать такими качественными, чтобы весь рынок сказал, как это здорово. И ищем разные способы реализации своих планов. В том числе с помощью CarPrice Market и c2b2c-модели.

В прошлом году вы провели массовую рекламную кампанию в офлайне — с использованием наружки и ТВ. Увенчались ли успехом ваши «интервенции» в офлайн-рекламу? Пока онлайн-сервисы — всё-таки вы рекламировались как онлайн-сервис — добиваются очень разных результатов от использования традиционных рекламных инструментов.

Рекламная кампания у нас и правда была мощная. Она, кстати, никогда не прекращается: просто мы варьируем сплит каналов. Иногда у нас больше бюджет на онлайн, иногда — бюджет на офлайн. Но ни тот, ни другой никогда не опускается до нуля.

Твоё замечание справедливо либо по отношению к чисто онлайновым компаниям, либо по отношению к тем, что недостаточно велики для офлайн-флайтов. А у крупного бизнеса, даже сугубо «интернетного», например Avito, огромные офлайн-бюджеты. Или возьмём омниканальных ритейлеров, те же «Эльдорадо» и «М.Видео», у которых изначально были офлайн-сети, и которые теперь наращивают долю интернет-продаж.

Для них офлайн-реклама обязательна, потому что она формирует доверие к бренду. Тогда как performance-реклама генерирует сделку здесь и сейчас, после неё мало что откладывается в подсознании. А мы как раз строим бренд, и офлайн-коммуникации для нас стратегически важны. Отсюда большие бюджеты.

Ты доволен вложениями в офлайн-продвижение? Вы собрали аналитику по тому, насколько они окупились?

Аналитика у нас детализированная. Это одна из тех вещей, которыми я занялся, как только присоединился к CarPrice. То же делал раньше во всех компаниях, куда приходил. Я организую единое хранилище данных и отображение в BI-системах, потому что иначе просто не умею управлять. Поэтому мы знаем всё [про отдачу от рекламы].

Правда, я никогда не доволен результатом, так как всегда ставлю перед собой крайне амбициозные цели, до них трудно дотянуться. У нас шикарная динамика по сравнению с рынком, на фоне бенчмарков и результатов конкурентов, все KPI меняются в нужную сторону. Но мне никогда не нравится, с какой скоростью.

В продолжение темы: вы делали интеграцию у Юрия Дудя. Да, популярнейший видеоблогер. Да, остромодный канал коммуникации. Но скажи честно, окупились ли эти вложения?

С точки зрения performance совсем не окупились. Ну а с точки зрения охвата контакт вышел достаточно недорогим. Всё зависит от методики подсчёта. Заявок из интеграции с Дудём было ноль. А если посчитать вложенные деньги, количество просмотров и пересчитать это на GRP, то получилось не дороже, чем в нашей ТВ-кампании. Так что да, мы считаем, что цели достигли.

О вашей экспансии за рубеж. Вы развиваетесь в Японии. А где ещё?

Только в России и Японии.

Япония в твоей зоне ответственности?

Она в зоне моей общей ответственности, но тамошний рынок сильно отличается от российского. В Японии у CarPrice локальная команда, и у неё абсолютно другая операционная модель. Мы с ними постоянно на связи, но с точки зрения каждодневной операционной деятельности это не мой кусок бизнеса.

В чём ключевые различия между Японией и Россией на вашем рынке?

Важнейшие — в поведении конечных клиентов. Первое и главное: в России огромное количество людей (c2c) продаёт друг другу подержанные автомобили, а в Японии все привыкли продавать автомобили только бизнесу.

Когда нормальный здравомыслящий японец отъездил три года на своей машине и собирается её продать, ему не придёт в голову мысль выставить её на какой-то сайт и дождаться звонка от другого японца, встретиться с ним под фонарём, передать ему наличные. В Японии есть закупочные компании, есть официальные и неофициальные дилеры, им жители страны и продают подержанные автомобили.

Значит, ваша модель удачно ложится на локальные реалии.

В теории. На деле в Японии невероятно важно быть компанией со столетней историей. Поэтому в бизнесе там мизерная доля стартапов. У них очень конформистское общество, и «работа мечты» — это когда ты всю жизнь прослужил в одной фирме. Для них что-то начать — огромный стресс.

Так что любая компания, которая появилась вчера, в представлении общества должна в ближайшие двадцать лет доказывать свою состоятельность, чтобы с ней можно было хоть какой-то контракт заключить.

У среднего японца напрочь отсутствует гибкость, присущая российскому клиенту. Запускаешь у нас по телевизору рекламу: «А я продал машину в Carprice!» — и тут же заинтересованные зрители думают: «Что-то новенькое, пойду попробую». Ну а если ты начинаешь давать рекламу чего-то нового и неизвестного в Японии, то люди рассуждают так: «Будут живы через десять лет — тогда подумаю и, может быть, схожу к ним».

Поэтому в Японии мы взяли на вооружение модель работы с партнёрскими сетями. У них есть заправки, которые в нашем понимании даже и не заправки, потому что там делают всё: проводят техосмотр, делают лёгкий ремонт, выкупают машины. Если эта заправка существует уже сто лет, и все её знают, то партнёрство с ней обеспечит тебе доступ к душам клиентов.

К концу интервью мы всегда обращаемся к теме будущего. Как человеку, не погружённому в вашу предметную область достаточно глубоко, мне кажется, что жить CarPrice в нынешнем виде осталось лет двадцать-тридцать.

Число легковых автомобилей в собственности у частных лиц будет уменьшаться, рано или поздно ручное управление автотранспортом будет законодательно запрещено, всё роботизируют. Что вы планируете делать? И есть ли у тебя позитивные прогнозы?

Ну, через двадцать-тридцать лет мы с тобой будем сидеть под дубом и пить коктейли, потому что ни моя, ни твоя работа никому не будет нужна, искусственный интеллект заменит всё. В течение пяти или десяти лет кое-что изменится, но без глобальных трансформаций в том, что касается парка подержанных машин и обмена ими.

Доля каршеринга будет увеличиваться, но это не значит, что люди начнут полностью отказываться от машин. Я сам пользуюсь каршерингом, но езжу и на своём автомобиле, который, кстати, тоже буду перепродавать.

Роботизация будет означать создание новых машин, которые будут завоёвывать свою долю рынка. Сначала они будут дорогими, потом подешевеют. Рано или поздно получат особый законодательный статус. Всё это будет длиться десятилетиями. В пяти-десятилетней перспективе нас ждёт развитие рынка подержанных машин, его обеление, увеличение доли c2b2c-каналов; во всём упомянутом мы принимаем участие.

Мы видим многократный рост своего бизнеса как минимум на протяжении следующих пяти лет. В каждый конкретный период мы будем рисовать стратегию долгосрочную — на пять лет, среднесрочную — на три года и краткосрочную — на год. Но на двадцать-тридцать лет, думаю, закладываться сейчас бессмысленно.

Если у тебя есть автомобиль, то какой он марки, и почему ты выбрал именно её?

У меня Honda Pilot. Другой себе просто не могу купить. Нас восемь человек: я, жена, пятеро детей и няня.

Ты когда-нибудь давал взятку гаишнику?

Давал.

Tesla — это прорыв в автомобилестроении?

Это прорыв не в автомобилестроении, а в маркетинге.

За что ты последний раз увольнял человека?

За то, что он делал не то, что говорил.

Ты готов к переходу на госслужбу?

Нет!

Это интервью — сжатое изложение 324-го выпуска аналитической программы «Рунетология». Полная версия — на Soundcloud.

#рунетология #интервью