«Здесь много тех, кто почти не смотрит на цены»: инвестор «Самоката» о запуске в США доставки продуктов Fridge No More

Павел Данилов и его партнёр Антон Гладкобородов хотят избавить американских потребителей от лишнего выбора и научить покупать продукты, только когда они нужны.

«Конечно, это не клон. Это другой бизнес», — возражает Павел Данилов, когда Fridge No More сравнивают с «Самокатом». Хотя не скрывает, что вдохновлён опытом сервиса, в котором он был инвестором.

Fridge No More работает в двух районах нью-йоркского Бруклина и обещает покупателям доставку за 15 минут. Павел Данилов и сооснователь Coub Антон Гладкобородов запустили сервис 1 октября. Для запуска они привлекли $1,5 млн от AltaIR Capital Игоря Рябенького и других инвесторов.

Стартап специально ограничил набор продуктов в каждой категории, чтобы облегчить пользователям выбор и помочь сэкономить время. Предпринимателям ещё предстоит проверить свою концепцию, но глава Fridge No More верит, что можно изменить привычки американцев и построить прибыльный бизнес.

Расскажите, чем вы занимались до Fridge No More.

У меня было две карьеры. Первая — в финансах и инвестициях. В 2007 году я окончил Российскую экономическую школу и работал в Barclays Capital в Лондоне и в Москве. Занимался консультированием корпораций в области сделок M&A и долговыми сделками.

В 2011 году пришёл в группу «Онэксим» Михаила Прохорова, где работал заместителем инвестиционного директора, занимался управлением портфельными активами, входил в совет директоров крупных компаний вроде РБК, «Ренессанс Кредита», «Квадры».

В 2015 году я решил совершить резкий поворот в карьере, сменил сферу деятельности с финансов на технологии и предпринимательство. Для этого я поехал учиться в бизнес-школу в Стэнфорде, где закончил годовую программу MSx в 2016 году. Учился в 2015-2016 годах, почти год работал в стартапе.

После Стэнфорда я занимался предпринимательством и венчурными инвестициями. Вместе с одноклассником из РЭШ Александром Ивановым основал свой первый стартап «Агроспутник». Мы построили ПО для российских фермеров — мой партнёр стал основным разработчиком, а я занимался продуктом и продажами.

Затем я два года работал в Skolkovo Ventures, где создавал венчурный фонд в области фудтеха и агротеха. Этот фонд инвестировал в Elementaree, а я вошёл в совет директоров этой компании и помогал по стратегическим вопросам и привлечь новых инвесторов.

В 2019 году я ушёл из «Сколково» и стал думать о следующем проекте на международном рынке в фудтехе. До этого я успешно проинвестировал в российский «Самокат» в первом, ангельском раунде. Я видел, как развивается компания, общался с основателями и пришёл к мысли, что модель классная, её можно запустить на другом рынке.

Хотя, конечно, Fridge No More это не клон «Самоката», это другой бизнес. Мы — редкий пример компании, которая не создаёт клон американского стартапа на российском рынке, а приносит новую модель на американский рынок.

В каком стартапе вы работали в Стэнфорде?

Я был операционным директором стартапа в области сельского хозяйства Maiaki. Его основал Бакур Квезерели, бывший министр сельского хозяйства Грузии. Мы делали платформу для международной торговли сельхозпродукцией, бобами и орехами.

Хотели, чтобы американские фермеры могли напрямую продавать то, что они вырастили, минуя посредников, и находить клиентов сразу в Европе и других регионах.

Общались с фермерами, провели несколько сделок, но я для себя понял, что бизнес потребует слишком много времени, и решил вернуться в Россию к семье.

Что произошло с «Агроспутником»?

Мы переоценили готовность российского рынка к такому продукту. Наш софт анализировал данные со спутников и указывал фермерам на проблемные места в полях. Но такие рекомендации оказались малоприменимы, потому что фермеры страдают от других проблем: где что закупить, кому что продать, воровство, нехватка квалифицированных кадров.

Мы пошли на второй круг и начали работать с большими российскими агрохолдингами. Оказалось, что они уже применяют специальные программы, но хотят законченный продукт. В итоге мы поставили проект на паузу.

Но во многом благодаря «Агроспутнику» я познакомился с ключевыми игроками агроотрасли и стал венчурным инвестором в Skolkovo Ventures.

Вы сказали, что у Fridge No More другая модель, нежели у «Самоката». Расскажите про различия между Россией и США.

Основные различия в рынке. Здесь потребитель совсем другой. Он уже пресыщен разными продуктами. Здесь очень большое количество разных брендов, много современного ритейла.

Поэтому, во-первых, ассортимент должен быть шире и разнообразнее. Чтобы привлечь интерес, нам нужно сфокусироваться на таких сообщениях, как «органическая еда», «качественная здоровая еда». Давать больше информации и очень аккуратно выбирать бренды, которые мы продаём.

Например, мы с первого дня сотрудничаем с большим фермерским кооперативом в Пенсильвании. Он называется Lancaster Farm Fresh, от него мы получаем суперские овощи, ягоды и фрукты. Для них мы — канал продаж напрямую потребителю.

Второе различие — сама юнит-экономика другая, потому что здесь средний чек намного выше, чем в Москве. Клиенты готовы платить за качественные продукты. При этом стоимость доставки тоже выше и рынок доставки сильнее зарегулирован.

Если в России можно эксплуатировать курьеров, платить минимальные деньги и не нести за них никакой ответственности, не страховать на случай травм, здесь всё это обязательно, если курьер в штате.

Есть независимые подрядчики (independent contractors), которые не находятся в штате. Сейчас эта модель стоит под вопросом в Америке: против Uber, Lyft, Doordash и Grubhub выступают независимые подрядчики, идут суды. Непонятно, к чему это в итоге приведёт.

Третье — сам рынок другой. Здесь огромный доминирующий игрок — Amazon. Он обещает доставлять еду за два-три часа, но по факту это скорее двухчасовое окно в течение дня.

Мы выходим на рынок с предложением, которое отличается по скорости. Наша задача — научить американского потребителя новым привычкам, изменить его поведение, чтобы он не заказывал много продуктов раз в неделю, а заказывал трижды в неделю поменьше у нас и быстро получал продукты.

Вы сказали, средний чек выше. Какой он в Москве, а какой в Нью-Йорке?

В Москве — 700 рублей, то есть примерно $10. Из первых данных по Нью-Йорку мы видим $40–50.

А в чём заключается аккуратность при выборе поставщиков?

Я говорил не про поставщиков, а про бренды. У потребителя не должен возникать диссонанс при виде нашего приложения. Если мы продаём здоровую органическую еду, мы не должны продавать адские снеки с огромным количеством сахара и вредными маслами.

Мы сами новый бренд, и нам нужно создавать логичный образ. Мы очень аккуратно обсуждаем с поставщиками, какие товары они могут поставить, их состав. Стараемся выбирать товары качественных брендов с позиционированием для среднего класса и выше.

В чём противоречие, если продавать одновременно что-то здоровое и снеки?

Мы продаём из магазина-склада, dark store. Его площадь ограничена, и количество SKU (наименований товаров — vc.ru) в ассортименте ограничено.

Хотя у нас очень широкий ассортимент в плане категорий и субкатегорий. Если взять отдельную субкатегорию, скажем, молоко, у нас будет два, максимум три бренда. И так по каждому товару.

Брендов в молоке — 20–30 штук. Если зайти в Whole Foods, там будет целая батарея молока разных брендов. Мы так не хотим. Мы не хотим смущать потребителя большим количеством брендов. Мы хотим облегчить выбор.

Для нас стратегически важно, как мы думаем про потребительское поведение. Нам важно, чтобы потребитель листал нашу ленту и мог быстро, за секунду, выбрать товар. Для этого ему нужно предложить узкий выбор — два-три товара.

Но мы не можем просто предложить трешовый товар за $1 и премиальный за $10. Желательно, чтобы один был за $10, а другой за $8 — что-то сравнимого качества.

Вы верите, что если возьмёте на себя выбор за пользователя, то упростите ему жизнь?

Точно! Мы, как кураторы, отбираем ассортимент, отбираем бренды, которые считаем правильными, и потом даём выбор из меньшего количества товара. Тем самым мы делаем жизнь нашего потребителя лучше.

По каким критериям вы выбираете лучшее?

Мы смотрим на бренды, у которых продукты с чистым и более здоровым составом. Смотрим на популярные и локальные бренды в Вильямсбурге и Парк-Слоупе — районах Бруклина, где мы запустились.

Насколько в США популярны CTM? Вы могли бы продавать продукты под своей маркой, как «Самокат» и «Яндекс.Лавка»?

Это одна из идей, которую мы серьёзно обсуждаем. Наверное, будем, но не сейчас, а после следующего раунда.

Сейчас у нас два магазина, мы на них обкатаем основную бизнес-модель. Запуск собственной торговой марки отложим на следующий год.

Я открыл приложение «Самоката». Там довольно много брендов молока, выбор большой. Вам не кажется, что потребителю нужна возможность выбирать из большого количества брендов, чтобы получить то, что он хочет?

Этим мы тоже отличаемся от «Самоката» и «Яндекс.Лавки». Мы решили, что у нас будут два лучших бренда. Мы даём лёгкий выбор. На самом деле по многим товарам сила бренда очень мала.

Когда я пользовался «Самокатом» и «Яндекс.Лавкой» и не мог найти бренды, которые мне нужны, спокойно покупал малознакомый бренд, про который раньше только слышал. Потому что такие сервисы выбирают за скорость доставки, возможность получить продукты быстро, а не за глубину выбора.

Это не совпадение, что у нас маленький выбор. В этом наша стратегическая идея.

В колонке для Forbes вы писали, что идея пришла к вам в январе. Получается, вы запустили сервис за девять месяцев?

На уровне идеи мы с Антоном обсуждали Fridge No More в январе. В марте я приехал в Нью-Йорк, как раз перед ростом заболеваемости, и мы начали готовиться к запуску. К июню привлекли раунд и начали подписывать договоры аренды, договариваться с поставщиками. Поэтому я бы сказал, что работа началась в марте, то есть за шесть месяцев.

Со стороны кажется, что вы очень спешили с запуском, чтобы успеть попасть в высокий спрос на фоне самоизоляции. Была ли эта спешка?

История такая, что у нас нет времени на раскачку. Мы привлекли инвестиции, после этого время идёт, деньги капают, надо запускаться. Действительно, сейчас спрос на доставку большой, а учитывая, что коронавирус не успокаивается и, может быть, будет вторая волна, спрос будет ещё выше.

На самом деле мы хотели запуститься ещё летом. Что нам помешало? Оказалось, что запускать бизнес в Нью-Йорке не так просто с юридической точки зрения. Самое главное — с точки зрения поиска и аренды помещений.

Мы потратили много времени, чтобы найти правильные точки в правильных районах и нужные помещения. Хоть мы и спешили, но запустились чуть позднее, чем хотели.

Сколько вы уже вложили в запуск на старте?

Мы успешно привлекли раунд на $1,5 млн и несколько сотен тысяч уже вложили согласно плану.

После первых дней работы какие вы увидели ошибки, которые допустили на этапе подготовки к запуску?

У нас с Антоном много опыта по запуску и развитию бизнеса. У него богатая карьера и опыт в Coub и других стартапах. У меня есть опыт в предпринимательстве и инвестициях.

Я надеюсь, благодаря этому опыту мы смогли избежать большинства ошибок. Смогли поднять раунд, когда ещё не было первого магазина.

Сейчас ещё рано говорить об ошибках. Про сложность с недвижимостью можно сказать, что мы надеялись быстро подписать договор, потому что было несколько точек для аренды.

Оказалось, рынок устроен так, что подписание любого договора аренды по разным причинам занимает как минимум два месяца. Много участников и бумаг, много бюрократии. Это мы не учли и подошли к вопросу не то чтобы непрофессионально, а скорее, не имея богатого опыта.

Сейчас мы уже заключили два договора аренды, получили опыт и дальше сможем масштабироваться со знанием дела.

Ошибки мы будем собирать сейчас: в ассортименте, в маркетинге и в позиционировании. Мы уже собираем отзывы клиентов, уже приходят запросы, например добавить какие-то товары или сделать общение с клиентом чётче. Для этого мы нашли в Нью-Йорке маркетолога, и он выстроит правильное общение с аудиторией.

То есть в Нью-Йорке нужно больше времени, чтобы найти помещение под склад, чем в Москве?

Да, рынок сложный, очень много вопросов, связанных с самим договором. Договор очень непростой: страховки, сторонний юрист, агенты, брокеры. Собственник помещения и арендатор напрямую вообще не разговаривают.

Сколько нужно денег, чтобы открыть один склад и выйти в новый район?

Это сложный вопрос. Я бы сказал, что именно для самого старта нужно примерно $100–150 тысяч. Дальше всё зависит от динамики.

На что идут эти $150 тысяч?

Сделка по аренде и платёж вперёд, закупка оборудования, товаров, наём работников, ремонт помещения. Зависит от ситуации.

Сколько в среднем стоит аренда?

Арендная ставка — $35–45 за квадратный фут в год (1 фут² = 0,093 м² — vc.ru). Пока получается примерно $10–12 тысяч в месяц, но дальше будет зависеть от площади и места.

Ваши склады каких площадей?

Наши склады примерно 3000 квадратных футов (278,71 м² — vc.ru).

На кого рассчитан ваш сервис?

На жителей того района, в котором мы этот сервис предлагаем. У нас нет какой-то узкой группы, на которую он рассчитан. Даже когда мы говорим об органических или свежих продуктах от фермеров, это обращение к массам, к подавляющему большинству жителей района.

Тем более Вильямсбург и Парк-Слоуп — районы с высокими доходами и большой долей прогрессивного населения, digital-образованного и хипстерского.

Почему вы решили начать с Бруклина и в целом с Нью-Йорка?

Мы неплохо знаем этот рынок. Мой сооснователь здесь живёт несколько лет, я тоже пожил какое-то время. Это большой потребительский рынок. Он не простой в том плане, что здесь очень разнообразное население, много мигрантов первого-второго поколения.

Мы решили, что это, наверное, самый большой в Америке локальный рынок, в котором мы можем найти очень много разных потребителей, сможем протестировать нашу модель, найти оптимальные маркетинговые каналы и создать лучший ассортимент продуктов. Когда мы докажем успешность здесь, мы сумеем развернуть бизнес в других городах и штатах.

Чем для запуска не подходит, например, Калифорния? Тот же Сан-Франциско.

В Сан-Франциско ниже этажность, то есть меньше концентрация людей на квадратный километр. Если говорить о специфических моментах, в Сан-Франциско очень холмистая местность, очень сложно велосипедистам.

Сан-Франциско и Нью-Йорк сопоставимы по доходам, но Нью-Йорк в пять раз больше по населению. И это население живёт плотнее, здесь очень много многоэтажных зданий, как в Москве. Это лучше для наших экономики и маркетинга.

Вы несколько раз сказали про маркетинг. Чем отличается продвижение доставки продуктов в США от России?

Начинаем мы с похожих каналов, с офлайн-маркетинга: листовок, плакатов, открыток. Также очень хорошо развит email-маркетинг. Потом уже идут социальные сети, Instagram, Facebook.

Отличие в том, что мы быстрее перейдём к онлайн-маркетингу. Здесь больше медиа в области еды, блогеров, локальных СМИ и групп. Будем работать с ними.

Рынок более развит и прогрет. Пока сложно объяснить, чем мы отличаемся от других игроков, но к доставке все уже привыкли. Нам остаётся только объяснить, что у нас не просто доставка, а собственные запасы и товары, которые мы сами отобрали из большого числа брендов.

Мы делаем фокус на локальности. Здесь очень любят и местное пиво, и местный хлеб из пекарни. Даже есть движение «Не покупай у Amazon», потому что для американцев большие корпорации — зло, которое монополизирует рынок. Здесь очень ценят местный бизнес.

Если настолько продвинуты онлайн-инструменты продвижения — медиа и соцсети — для чего вам листовки и постеры?

Офлайн на старте очень важен. Так как мы локальные, у нас очень маленькая зона доставки. Онлайн-инструменты плохо работают на маленькой территории, сложно бомбить по ней рекламой. Поэтому нужно сочетание онлайна и офлайна, когда человек сперва увидел пост в Instagram, потом вышел на улицу, а там висит плакат. Так в его памяти точно закрепится бренд.

Мы приходим в многоквартирные дома и разговариваем с консьержами, объясняем, кто мы такие, что мы не просто доставка из магазина, а сами открыли склад в Вильямсбурге специально для вас. Они такие: «Вау, круто, вы точно отличаетесь от того, что есть, дайте нам открытки, мы их положим в почтовые ящики и будем раздавать жильцам». Поэтому мы уверены, что нужно сочетание офлайна и онлайна.

Сколько человек в вашей команде сейчас?

У нас распределённая команда. Есть группа разработчиков в России, их пять человек. Семь человек в Нью-Йорке, включая основателей. Это операционная часть. Но мы расширяемся. В каждый магазин нужны менеджер и сотрудники для сборки и упаковки.

Ещё мы работаем с несколькими подрядчиками по маркетингу на частичной занятости и бухгалтерии. Очень гибко строим команду, исходя из продаж и спроса.

В России у нас квалифицированная команда разработки. Небольшими силами мы смогли написать ПО за короткое время. В Америке это было бы сложно сделать.

И дороже?

И дороже, да.

В компании два основателя: вы и Антон?

Да. Мы знаем друг друга больше четырёх лет. Познакомились в 2016 году: я учился в Стэнфорде, а Антон прошёл в Y Combinator. Мы оба искали жильё и в итоге нашли дом в Менло-Парке, который арендовали вместе с Антоном и его братом Игорем.

Прожили вместе больше полугода. В это время они занимались своим бизнесом, а я закончил обучение в Стэнфорде и потом работал в агромаркетплейсе Maiaki, о котором рассказывал в начале.

Мы общались, обсуждали какие-то идеи для бизнеса, потом разъехались, но оставались на связи и продолжали обдумывать идеи.

В конце 2019 года, когда я уже не работал в «Сколково», мы решили, что нужно вместе что-то сделать.

Как распределены зоны ответственности в Fridge No More?

Поначалу занимались всем вместе. Сейчас Антон как дизайнер занимается продуктом, всей разработкой и отчасти маркетингом. Я больше занимаюсь операционными вопросами — наймом, отношениями с поставщиками, арендой. Официально я — CEO, а Антон — директор по продукту.

Как вы оформляете курьеров? Как независимых подрядчиков?

Мы работаем по разным схемам. У нас есть компании-подрядчики, есть курьеры в штате.

Почему используете обе модели?

На старте нам нужна гибкость. С одной стороны, важно, чтобы всегда было кому доставлять заказы. С другой стороны, если будет несколько заказов одновременно, нам нужно резко увеличить количество курьеров. Тогда можно воспользоваться внешним ресурсом.

Внутренний ресурс надёжнее, а внешний — гибче.

Вы тоже работаете курьером?

Да. Последние четыре дня работал курьером, потому что важно понять потребителя, познакомиться и пообщаться с ним.

Вы сказали, что трудовое оформление курьеров — один из острых вопросов, многие американские компании сталкиваются с проблемами из-за такой формы сотрудничества, как независимые подрядчики. Вы готовы к подобному?

Если суды встанут на сторону противников Uber, то система поменяется для всех. Все компании должны будут перестроиться, но пока все работают по старой модели.

На нас это повлияет так же, как на всех остальных. Но только мы всё-таки маленькая компания, нам проще перестраиваться. У нас нет армии контракторов по всем Штатам.

Как у маленькой компании, которая стремится к росту, у вас меньше денег, чтобы постоянно увеличивать собственный штат курьеров и поддерживать его.

Как раз нам, небольшим, проще найти несколько десятков курьеров напрямую, через тот же Craigslist, там уже выстроена машина найма. Я не вижу никаких проблем. У каждой работы есть своя цена. Если мы готовы платить эту цену, работники найдутся.

Сейчас рынок очень ликвидный — очень много безработных из-за коронавируса, много безработных из ресторанной сферы. Эти люди ищут работу.

Если придётся перестраиваться, что будет с юнит-экономикой? На чём тогда сервисам доставки, в том числе вашему, строить прибыльную экономику?

Что поменяется?

Увеличатся расходы. Они будут расти по мере расширения штата. Опять же это не только оплата труда, но и страховые взносы.

Во-первых, если увеличится стоимость труда, то просто все поднимут цены и сложится новое равновесие. Цены на продукты с доставкой будут выше.

Кроме того, в отличие от России, здесь клиенты любят платить чаевые курьерам. Причём они платят даже не 10%, а чаще всего 20% от заказа. Чаевые покрывают значительную часть расходов на доставку. Соответственно, чаевые тоже нужно учитывать в расчёте расходов на курьера.

Я не вижу катастрофы. Рынок существует и будет существовать, что бы ни произошло, потому что люди заказывают продукты питания в онлайне, они к этому привыкают. Они не очень чувствительны к цене, если их выбор удовлетворяют, в отличие от Москвы.

Почему?

Здесь много богатых, которые почти не смотрят на цены на продукты.

Кто главные конкуренты Fridge No More?

Такого быстрого сервиса, как у нас, в точности нет. Есть большие ритейлеры с доставкой: Amazon, Whole Foods, Walmart, Target. В Нью-Йорке есть FreshDirect — компания, которая доставляет продукты на следующий день. Но модели быстрой доставки у них нет.

Есть ещё goPuff. Это интересная компания, чем-то похожая на нас: у них склады больше, они доставляют на автомобилях примерно за 45–60 минут. goPuff сейчас активно развивается. Разница между нами в ассортименте и скорости, они всё же не такие быстрые.

Вы привлекли $1,5 млн. На что планируете потратить?

У нас есть чёткий план. Это сочетание тех условий, о которых я уже говорил: разработка, аренда, маркетинг, вывод тестовых магазинов на достаточный уровень, чтобы показать привлекательность бизнес-модели.

В конечном счёте за следующие 12 месяцев нам нужно показать рост выручки, высокий средний чеки привлекательную экономику клиента. Для этого нужно закупать продукты, платить аренду, выстраивать команду и привлекать клиентов. Мы уверены, что бизнес-модель работает.

Какие у вас планы по выходу в другие города?

Если стартапы планируют что-то на пять лет, то это, конечно, пальцем в небо. Ближайшие шесть месяцев мы будем оттачивать модель на двух точках. Как только мы достигнем достаточного уровня продаж, будем привлекать новый раунд, открывать десятки складов в Бруклине, Нью-Йорке, Нью-Джерси. Это план уже на 2021 год.

Какие условия нужны, чтобы экономика получилась прибыльной?

Исходя из моего предыдущего опыта, в том числе в «Самокате» и Elementaree, я вижу, что основные драйверы — это количество заказов в день, удержание клиентов на уровне 50% в течение года и высокая частота покупок.

Мы планируем получить прибыльный бизнес на одной точке через 10–12 месяцев после запуска.

Как вы видите развитие этой истории дальше?

Лично я вижу построение большого бизнеса с тысячей точек по все Америке. Бизнеса, который будет генерировать прибыль, приносить пользу и станет концептуальным брендом, который изменит поведение американского потребителя: убедит покупать продукты по необходимости, а не делать из холодильника склад.

Тем самым мы сделаем свой вклад в борьбу с проблемой избыточных отходов, сделаем доставку экологичнее.

Сколько лет нужно, чтобы построить такой хороший бизнес?

Это может быть история на восемь-десять лет.

Вы готовы работать в компании всё это время?

Конечно. Мы не рассчитываем на успех за один день. Не думаем, что через полгода продадим компанию за $100 млн и будем почивать на лаврах. Нет, мы именно строим бизнес. Для меня это очень важный проект, возможность построить большой бизнес и сделать мир лучше.

Вы хотите изменить привычки потребителей, чтобы вместо закупок на неделю они заказывали чаще, но при этом меньше продуктов. Как вы хотите их убедить?

Мы хотим, чтобы они попробовали, поэтому снижаем барьеры. У нас нет минимального чека, нет платы за доставку. Наши цены сравнимы с ценами продуктовых магазинов.

Я уверен, что большинство пользователей оценят сервис после первого заказа.. Они закажут ещё раз и подумают: «А зачем тогда вообще ходить в большой магазин и закупаться в субботу на следующую неделю, если можно заказывать три раза в неделю у тех ребят?» Вот такой механизм.

Мы верим, что американцы в целом похожи на россиян, турок и жителей других стран, где уже есть сервисы экспресс-доставки. Поэтому задача для Fridge No More имеет решение.

#fridgenomore #интервью #доставка #самокат #яндекславка