Как управлять изменениями, когда люди ведут себя иррационально
Кажется, всё ясно. Изменения нужны, цели понятны, план есть. Но проходит неделя, месяц, квартал — и ничего не меняется. Почему так происходит? Почему команды, которые на словах поддерживают изменения, на деле ведут себя по-старому?
Ответ кроется не в дисциплине, не в мотивации и не в умении «дожимать». Главная причина провала изменений — человеческое восприятие и иррациональное поведение. Чтобы управлять изменениями эффективно, нужно выйти за пределы классического менеджмента и начать работать с тем, как люди чувствуют, воспринимают и интерпретируют происходящее.
Гость: Игорь Кривулин, эксперт по управлению изменениями, преподаватель, модератор стратегических сессий. Работал с Центральным банком РФ, Daimler Benz, предпринимателями из 90-х и современными IT-командами.
Ведущий подкаста - Константин Тарасов:
- Бизнес-трекер, помогающий компаниям достигать устойчивого роста в условиях неопределенности.
- Предприниматель (20 лет управляю маркетинговым агентством).
- Спикер и эксперт по развитию бизнеса.
Рациональность — иллюзия
Что делает изменения невозможными
Исследования в области психологии и нейробиологии (например, работы Даниэля Канемана) давно показали: наш мозг полон когнитивных искажений, автоматических защит и ошибок мышления. Мы не машины, которые реагируют на инструкции. Мы — сложные существа с опытом, страхами, привычками и предубеждениями. И в условиях изменений все эти факторы включаются на максимум.
Что делает изменения невозможными
Вот что чаще всего мешает изменениям:
- ❌ Ложная уверенность: «У меня всё в голове», «Я и так всё контролирую», «Процессы слишком уникальны, чтобы их описывать».
- ❌ Сопротивление изменениям: неосознанное, но сильное. Любая угроза стабильности — стресс, а значит, организм включает защиту.
- ❌ Стресс вне нормы: слишком маленький — и нет энергии меняться, слишком большой — и паралич, саботаж, уход в болезнь.
- ❌ Недостаток контекста: сотрудник просто не видит, зачем менять привычный способ работы.
Контекст важнее инструкций
Самый сильный инструмент управления изменениями — контекст. Люди начинают меняться не потому, что им сказали, а потому что они сами увидели необходимость меняться. Чтобы это произошло, нужно создавать такие условия, в которых изменение становится логичным, нужным и возможным.
Пример: программисты, которые не видят пользователей, не будут заботиться об их проблемах. Но стоит один раз свозить их на объект, где их программа управляет реальными машинами — и отношение к работе меняется. Потому что изменился контекст восприятия.
Контекст создаётся через:
- наблюдение за последствиями текущей работы;
- соприкосновение с реальностью пользователей или клиентов;
- встречи, где обсуждаются настоящие потери и «цена переделок»;
- метрики, показывающие, где и почему страдает результат.
Модель изменений ADKAR
Один из практичных подходов к изменениям — модель ADKAR:
- Awareness (осознание необходимости) — человек понимает, что так больше нельзя.
- Desire (желание изменений) — появляется личная мотивация.
- Knowledge (знание, что делать) — есть план и инструменты.
- Ability (способность сделать) — есть ресурсы, навыки, поддержка.
- Reinforcement (поддержка изменений) — чтобы новое стало нормой.
На любом этапе может произойти сбой. Например, все всё поняли и хотят, но нет времени — значит, нет "Ability". Или есть ресурс и инструкция, но никто не верит, что получится — нет "Desire".
Давление и поддержка: искусство баланса
Чтобы изменения происходили, нужно создавать напряжение, но не перегибать. Без давления люди не двигаются. Слишком сильное давление вызывает защиту, саботаж или «выпадание». Менеджер или трекер должен уметь «настраивать силу давления» под каждого участника процесса и обязательно добавлять поддержку — эмоциональную, профессиональную, операционную.
Принцип прост:
✊ Слишком мягко — не работает. 💥 Слишком жёстко — ломает. ⚖ Нужно дозировать и то, и другое — по ситуации.
Что делать руководителям
Руководитель часто сам становится источником сопротивления, не осознавая этого. Он может:
- переоценивать своё понимание ситуации;
- навязывать изменения без диалога;
- не получать (или игнорировать) обратную связь;
- думать, что дело в команде, а не в себе.
Чтобы это изменить:
- 🔍 запрашивайте обратную связь (у коллег, клиентов, конкурентов);
- 🧠 проверяйте свои гипотезы и убеждения через диалог;
- 🔄 перестраивайте систему информирования собственников и стейкхолдеров — многие конфликты возникают от недостатка информации;
- 🤝 привлекайте внешнего модератора — особенно если эмоционально включены и сложно «смотреть со стороны».
Что делать консультантам и трекерам
Трекер — это не начальник и не друг. Его задача — создать нужный уровень фокуса и давления, помочь участникам изменений пройти путь по ADKAR, фокусируясь не только на логике, но и на эмоциях, и на среде, в которой человек работает.
Важно:
- не забывать о стрессе и его последствиях;
- помогать участникам увидеть проблему, а не просто рассказать о ней;
- проектировать изменения не как «насаждение сверху», а как путь, где каждый участник — автор решения.
Вывод
Изменения происходят не тогда, когда мы сказали людям «надо», а тогда, когда они сами увидели, что по-другому — нельзя.
Чтобы это произошло, нужно:
- перестать ждать рационального поведения;
- начать работать с контекстом и восприятием;
- балансировать давление и поддержку;
- проектировать путь изменений, а не надеяться на силу харизмы.
И, пожалуй, главный принцип — не торопиться менять других, пока не изменили способ своего мышления об изменениях.