Как создать отдел поддержки, который будет продавать?

Привет, на связи Сергей Подузов, генеральный директор Pruffme. Эта история про то, как мы изначально сделали фокус на поддержку пользователей и не прогадали — благодаря лишь общению пользователей с отделом поддержки мы достигли выручки в размере 70 миллионов рублей.

Сейчас расскажу, как это удалось сделать.

Почему изначально мы сделали ставку на поддержку?

Чтобы ввести вас в контекст, дам небольшую справку о Pruffme. Мы IT компания, которая разрабатывает платформу для совместной работы и обучения. Среди ключевых продуктов: вебинары, видеоконференции, онлайн-доски.

Мы вышли на рынок в 2015 году и в числе первых сотрудников были только я и мой партнёр по бизнесу. Партнёр занимался техническими аспектами продукта, а я 24/7 на двух телефонах консультировал первых клиентов.

Когда мы начали нанимать первых сотрудников, случайно получилось так, что они все шли в отдел поддержки. И мы поняли, что успех компании или её провал будет зависеть от качества работы именно этого отдела.

Да, наш продукт был несовершенен, на рынке было много более функциональных решений — Zoom тогда ещё не было, но были Webex, Skype, Webinar.ru. Поэтому мы решили выделиться среди конкурентов самой классной поддержкой клиентов.

Это стало фактором успеха. Так мы определили наше конкурентное преимущество.

Как нам удалось завоевать доверие пользователей?

Когда мы общаемся с пользователями, мы их не видим, так как мы продаём онлайн-решение. Это сильно усложняет выстраивание доверительного контакта. Поэтому мы нашли решение — проводить демонстрацию платформы через Skype. Кажется, мы были первыми, кто начал так делать. Это уже следом наши конкуренты тоже перешли на Skype для общения с клиентами.

Далее, мы не ограничивали и не ограничиваем время общения ребят с пользователями. Мы не колл-центр, где на ответ пользователю даётся две минуты. Если надо час или два, чтобы помочь человеку разобраться с платформой, значит, мы сидим и консультируем его до последнего, пока пользователь не решит свою проблему.

Оказалось, что именно такой подход к клиентам повышает их лояльность — клиенты прощают нам технические сбои, которые бывают у всех сервисов, и редко просят возвращать деньги.

Как продавали без отдела продаж?

Всех клиентов закрывала поддержка. Тогда у меня даже мыслей не было об отделе продаж.

Я учился по мере роста компании. У меня не было опыта построения системы продаж, поэтому я начал посещать тренинги, читать книги.

Одним из тренингов, которые я посетил, стал тренинг Евгения Орлана. Именно от Евгения я унёс важную мысль, которая в последствии стала ключевой ценностью команды Pruffme:

Когда звонил потенциальный клиент, ребята из поддержки не рассказывали ему о наших преимуществах, а задавали вопросы касательно его опыта: зачем ему вебинарная платформа, как выстроены мероприятия, которые он проводит, какие платформы использовал раньше, какие проблемы возникали и т.д.

Таким образом, сами того не подозревая, мы начали задавать вопросы по СПИНУ.

Благодаря этим вопросам клиент понимал свою проблему, а мы понимали, что ему нужно. И мы могли сразу четко сказать, что мы можем решить и в какие сроки. Получается, мы исходили из потребностей клиента.

Как выходили на первых клиентов?

До создания отдела продаж мы просто действовали по наитию — в лоб звонили, в лоб писали. Расскажу на примере двух историй.

История 1. Привели первого корпоративного клиента, написав новогоднее письмо

Первыми нашими корпоративными клиентами стали сетевые компании, которые торговали косметикой. Сначала мы привлекли Faberlic с помощью коллег из бизнес-инкубатора Ингрия, которые знали, что сетевая компания находится в поисках платформы для проведения вебинаров. Они дали нам контакты, чтобы мы связались с Faberlic и предложили им своё решение. Дальше предстояло 6 месяцев усердной работы над функционалом, прежде чем мы подписали с ними договор о сотрудничестве.

Считаю, переломным моментом в этой истории стало новогоднее письмо с поздравлением от моего коллеги. Он написал поздравление в стихах Пушкина, представляете? Да ещё и отправил от моего имени.

После праздников они позвонили мне и сказали, что были приятно удивлены нашим поздравлением и даже распечатали его и повесили на стену. Считайте, это поздравление принесло нам контракты с 14 филиалами Faberlic.

А после Faberlic к нам пришли и другие сетевые компании — сработало сарафанное радио.

История 2. Вышли на новый сегмент благодаря настойчивым звонкам и сообщениям

Я дал своему коллеге из поддержки задание выйти на языковые школы. Он начал писать школам в ВКонтакте. В ответ большинство его банили, но он все равно шёл на пролом — звонил, писал и не обращал внимание на негатив. Пробивной был.

Как ни странно, благодаря его настойчивости за несколько месяцев к нам пришли десятки языковых школ.

Как отбираем людей в команду?

Проводим собеседования и даём тестовое задание. Тестовое помогает нам увидеть, насколько человек обучаем и мотивирован. Скажу сразу, что присылают выполненное задание лишь 20% кандидатов — такой получается естественный отбор на первом этапе.

Тестовое состоит из двух частей.

2. Используя методики из книги, провести интервью с человеком, который проводит онлайн-мероприятия. Цель интервью — узнать, что человеку не хватает в работе с онлайн-сервисами.

Почему именно такое тестовое? Поскольку нам часто звонят люди, которые уже проводят онлайн-мероприятия у наших конкурентов, но не делятся с нами тем, что их не устраивает в конкурентах. Наша цель — выяснить это.

А когда прощаемся с людьми?

Иногда приходиться прощаться с ребятами на испытательном сроке. Обычно с теми, кто не играет в команде, или с теми, кто не справляется с задачами.

Те, кто не играет в команде, делают хорошее тестовое и вроде бы подходят нам по навыкам и умениям, но по истечению трёх месяцев мы чувствуем, что они не наши. Они не хотят общаться с коллегами, презирают всех вокруг и не готовы делиться знаниями с другими. А я считаю, что в команде все должны помогать друг другу.

Те, кто не справляется с задачами, не хотят, не слышат, не делают выводов. Хотя я всегда даю два-три шанса переделать, мы собираемся/общаемся, что не так.

Да, я постоянно завышаю планку для всех ребят и не скрываю этого. Потому что мы должны расти. Мы постоянно делаем то, что раньше вообще не делали. А то, что делали раньше, стараемся делать лучше. Новеньким трудно сразу выйти на такой уровень — мы же прошли все предыдущие этапы, а они нет. Я это понимаю и прощаю. Но планку всё равно поднимаю.

Что входит в обязанности поддержки?

Мы рассчитываем, что большинство ребят из поддержки потом перейдут в продуктовые команды, поэтому список задач сформирован так, чтобы помочь сотрудникам развить навыки, необходимые продуктовым менеджерам.

Что должен делать каждый сотрудник поддержки?

При общении с клиентами ребята должны выяснить: - что нужно пользователям, - с какими проблемами они сталкивались при использовании других платформ.

Сотрудник поддержки должен уметь рассказать о платформе, знать все сценарии, которые могут быть нужны пользователям, и отвечать на вопросы по функционалу.

3. Оформлять документы

Ребята оформляют договора и счета по шаблонам, затем отправляют их на проверку специалистам из документооборота.

4. Курировать клиентов

Нужно провести полноценное обучение клиенту, проконтролировать его первое онлайн-мероприятие на нашей платформе и не забыть через месяц спросить, есть ли у него вопросы по функционалу и по сервису в целом.

Какими навыками должен обладать каждый сотрудник поддержки?

Когда звонит представитель компании или образовательного учреждения с просьбой выслать коммерческое предложение, наши сотрудники должны не выслать его, а задать правильные вопросы и понять, что нужно звонящему, а затем сделать демонстрацию продукта с упором на решение его проблем. Эти вопросы ребята будут использовать и дальше при проведении дизайн-исследований.

Важно, чтобы ребята не боялись знакомится с потенциальными клиентами. Поэтому я всем сотрудникам из поддержки рано или поздно даю задачу, чтобы они в течение испытательного срока познакомились с тремя представителями компаний из одного сектора. Например, с сотрудниками строительных компаний.

Коллеги за три месяца должны:

Здесь цель — даже не продать, а совершить, как я называю, «теплый маркетинг». То есть нужно просто познакомить клиента с продуктом, не нужно делать фокус на продажах.

Хочу, чтобы все ребята предлагали идеи маркетинговых активностей, писали статьи и проводили вебинары.

У нас есть еженедельные обучающие вебинары для новых пользователей, которые проводят поочерёдно все ребята из поддержки.

Если говорить про характер, то люблю мотивированных и организованных людей — тогда не нужно много контроля и совещаний. А ещё люблю, когда люди улыбаются — это располагает к общению.

Уважаю ребят, которые стремятся быть лучшими в своей сфере, которые ежедневно чему-то обучаются и никогда не останавливаются.

Как мы обучаем ребят в поддержке?

У нас есть несколько книг в компании, которые обязательны к прочтению на испытательном сроке. Аттестация книг проходит в формате диалога. Мы не требуем заученных ответов, нам важно понимание. Это очень интересно — часто дискуссии длятся 2-3 часа. Иногда бывало и до слёз ... Ну ничего страшного — тяжело в учении, легко в бою.

В этой книге Тони Шей делится историей создания своей интернет-компании, а также формированием корпоративной культуры в ней. Мы взяли много принципов отсюда. Например, Тони считал, что поддержка должна часами общаться с клиентами, чтобы клиенты начали доверять невидимому лицу. Мы стали делать так же. Это работающая схема для онлайн-компаний.

Эта книга тоже про корпоративную культуру. Мы даём первые две книги на обязательное прочтение, чтобы ребята понимали, какие ценности мы продвигаем и какие идеи нам близки.

Кстати, после прочтения этой книги некоторые подходили ко мне и говорили, что хотят уйти. На мой вопрос почему, ответ был прост: «Я хочу быть лучшим в другой сфере».

Я часто прихожу на аттестации по этой книге и задаю вопросы. Это методологическая книга для инновационных компаний, она отвечает на вопрос: как выводить новые продукты на рынки. Это очень важный вопрос для нас, так как мы регулярно это делаем. Эта книга нужна в нашей компании, чтобы все были на одном уровне понимания.

2. Чек-лист

У нас есть чек-лист, там много пунктов, на которых в конце обучения должны стоять галочки. Мы сейчас его сильно усложнили – добавили знание всех методологий, всех шаблонов на онлайн-доске.

3. Видеокурсы

Это небольшие курсы по методологиям, по которым работают наши продуктовые команды: дизайн-мышление, скрам, learn startup.

А некоторые проходят и более длительные курсы. Например, мы плотно сотрудничаем с Марией Стаценко и её центром дизайн-мышления в Москве. Часто отправляем ребят к ним на обучение. У них есть курсы разной длительности: от пары недель до пары месяцев.

4. Тренинг по продажам

Мы сотрудничаем с Евгением Орлан (склоняется фамилия иль нет). Он приезжает к нам в офис и в течение всего дня проводит тренинг всем сотрудникам поддержки. Цель: чтобы ребята на конференциях могли рассказать о нашем продукте любому клиенту.

5. Дополнительная литература

Если человек хочет работать дальше в других наших отделах: контент-маркетинг, продажи, продуктовые команды — ему нужно прочитать ещё ряд книг и пройти профильные курсы.

Как мы мотивируем сотрудников и справляемся с выгоранием у людей?

Эта проблема всегда волнует меня. Понимаю, что рано или поздно каждый из ребят столкнётся с выгоранием.

Здесь я вижу только такие решения:

Человек должен понять, что он хочет быть лучшими в своём направлении. И то, чем он занимается — это на всю жизнь. Если человек хочет сменить работу, то здесь мы бессильны. Ни повышением зарплаты, ни премией проблема не решится.

2) Повысить зарплату или выписать премию.

3) Проводить тимбилдинги. Например, летом мы катаемся на парусных яхтах и участвуем в соревнования. А недавно сходили на тренировку по баскетболу – правда многие получили травмы)

4) Заставлять уходить в отпуска.

Я люблю на поддержке экспериментировать. Поэтому на них много, что ложится.

Например, сейчас мы формируем новый отдел, который будет работать над удержанием текущих пользователей. Одна из задач этого отдела — возврат ушедших клиентов. Отдел только формируется, поэтому часть его задач пока выполняет поддержка. Естественно, всё это оплачивается дополнительно. Дополнительные задачи (статьи, анализ конкурентов и др.) идут за дополнительную плату.

Поддержка — это такая школа, из которой мы можем брать лучших кадров в другие отделы. Я не сторонник брать специалистов со стороны. Потому что очень сложно потом согласовать принципы управления, методологии и ценности. Человек приходит извне со своей, с другой культурой, которая может в корне отличаться от нашей.

У нас все специалисты проходят через поддержку. Даже если ты пришёл в отдел дизайна, ты должен поработать в поддержке от 2 недель до 1 месяца. Потому что мы не можем позволить себе, чтобы люди работали с нашим продуктом, не понимая его.

Так что у нас всё начинается с отдела поддержки. Это такая основа, на которой всё остальное строится. И думаю, это верный подход.