Наш самый сложный проект по брендингу. Как создавали бренд Корпорации развития Зеленограда

Разрабатывать бренды для государственных учреждений – весьма сложная задача. А делать это для таких организаций, деятельность которых сама по себе технологичная, инновационная и научная, а кроме того, максимально запутанная, – сложно вдвойне.

Расскажем, как мы выполняли ребрендинг для Корпорации развития Зеленограда, - с точки зрения погружения в тематику и генерирования инсайтов на основе имеющихся аналитических данных, пожалуй, самый сложный и нестандартный наш проект. Эта работа, мало того, что включала в себя весь традиционный для брендинга объем работ, она содержала подразделы и подзадачи, а техническим заданием было задано условие в предоставлении не менее 30 (!) вариантов логотипов, каждый из которых должен был быть подан концептуально по-иному.

Если честно, то мы впервые на практике встречали такое специфическое требование: обычно для того, чтобы визуально выразить выявленные в ходе аналитического этапа смыслы, достаточно максимум 5 вариантов концептуальной айдентики, хотя, по сути, хватает и 2-3 вариантов а тут заказчик просил в 10 раз больше. Можно только представить, как нам пришлось «высасывать из пальца» дополнительные версии, это при том, что мы привлекали к разработке концепций троих дизайнеров, доказавших свой профессионализм в многочисленных проектах. И это только одна странность, а их по ходу дела возникало немало…

Кроме того, Корпорация развития Зеленограда, по сути, занималась не совсем тем, точнее, не только тем, что очевидно следует из названия. Об этом расскажем далее.

Старт проекта

Начнем с того, что мы выиграли государственный тендер.

Взяв данный заказ, приступили к разбору плана его выполнения. Традиционно начали с диаграммы Ганта и определения трудового участия имеющихся у нас специалистов разного профиля, с тем чтобы для себя определить лимит денежных средств для исполнителей в штате и привлеченных на аутсорсинге, получить их предварительную договоренность на начальном этапе и идти дальше.

Мы рекомендуем коллегам использовать подобное планирование, особенно при управлении проектными командами, так как неоднократно убеждались в правильности подобного организационного метода. От всех исполнителей по итогу мы получили согласие, они правильно поняли требуемый от них объем работы, не задавали лишних вопросов и согласились на предложенные нами сроки и суммы, потому что увидели, что мы вполне реально все разложили и были адекватны в своих ожиданиях от проекта.

Так, собрав команду и распланировав порядок выполнения заказа, мы приступили к первому аналитическому блоку – изучению клиента. А вот тут как раз и была самая сложность.

Немного о Заказчике

Имеет смысл рассказать о самом заказчике более подробно. Самые основные вопросы у нас возникали именно здесь, а если точнее, они заключались в понимании того, чем на самом деле занимается Заказчик. Вроде бы все просто – Корпорация развития Зеленограда (сокращенно КРЗ) занимается развитием Зеленограда.

Если разбирать ситуацию поверхностно и сформулировать сферу деятельности кратко, то лучше всего это сделать таким словосочетанием как «инновации в Москве». И вроде бы это про нашего клиента, благо в этой теме мы разбираемся. Но тут были нюансы (смотри кейс про разработку ПР-стратегии для агентства Инноваций Москвы).

Причем тут Зеленоград? В регионах РФ существует множество корпораций развития, например, в Пензе есть госструктура с названием «Корпорация развития Пензенской области», с деятельностью которой мы немного знакомы (по сути, она помогает компаниям, прежде всего производственным и научным, расположенным на территории нашего региона, организовывать сбыт и маркетинг своей продукции на широкий рынок, в том числе международный, объединяет усилия для продвижения продукции местных производств и выгодную местным бизнесам историю), в других регионах есть подобные структуры.

Мы посмотрели их миссии, цели и задачи, и почти у всех из них как под копирку – «привлекать инвестиции в тот или иной регион». Эта логика понятна, и мы переложили ее на нашего клиента, но в случае с Корпорацией развития Зеленограда все было не совсем так.

Стоит отметить, что Зеленоград – это небольшой город, когда-то даже наукоград, но в последние годы– административный округ Москвы. То есть, говоря по-простому, была создана структура, задача которой – развивать один из многочисленных спальных районов Москвы. Масштаб выглядит крайне малым, по сравнению даже с Пензенской областью, и вроде бы статус «корпорация» тут совсем ни к чему и кажется «раздуванием щек от важности», но все не так просто и очевидно.

То есть логика, что «задачей корпорации развития Зеленограда является привлечение инвестиций в развитие экономики этого административного округа Москвы», тут не работает в полном объеме. То есть, вроде бы, это так, но…

Этих "но" было очень много, они заставили нас плутать по лабиринтам смыслов и целей, этот клубок мы распутывали долго и сложно. И чем дальше шло дело, тем больше новых вопросов появлялось.

Если привлечение инвестиций в Зеленоград – не основная задача КРЗ, то в чем она состоит? Почему в составе КРЗ существуют проекты, которые распространяются на инновационную поддержку и развитие всей Москвы, а не только Зеленограда (например, бизнес-инкубатор или сервис по предоставлению коммерческой недвижимости во всей Москве для инновационных производств)? Чем отличается деятельность КРЗ от деятельности знакомого нам по более раннему кейсу Агентства Инноваций Москвы? В чем их структурные различия? Какое место в общей системе инноваций Москвы занимает каждая из этих структур и какие еще государственные структуры разных иерархий туда входят? Почему в состав корпорации развития Зеленограда входит, помимо всего прочего, Троицкий инновационный кластер, который представляет город Троицк (с недавних пор тоже новообразованный административный округ Москвы), расположенный на юго-западе Москвы, тогда как сам Зеленоград расположен на северо-западе на расстоянии почти 120 км. от него?

Мы изучали сайт, смотрели информацию в Интернете, говорили с клиентом, и постепенно клубок распутывался. Особенно в этом нам помог известный игрок в «Что? Где? Когда?» Виктор Сиднев, который в свое время был мэром Троицка, до того, как он вошел в состав города Москвы, а затем возглавлял Троицкий инновационный кластер. Вот, например, его объяснение, которое нам очень помогло. Так что спасибо Виктору Сидневу.

Вопросов было много, понемногу разбирались. Помогло и погружение в тему, и нахождение общего смысла – инновации в сфере высоких технологий – прежде всего, в вопросах ядерной физики, где у Зеленограда и Троицка традиционно были ведущие позиции в России. Это значило, что конкурентов у нашего заказчика по факту нет, а разрабатывать концепцию позиционирования для компании, рынок которой весьма размыт, а по сути, даже отсутствует, крайне сложно – не от кого отпозиционироваться.

Эти смыслы мы начали «крутить» для нахождения общего, объединяющего признака, вокруг которого и хотели построить позиционирование нашего бренда.

Брендинг: базовые настройки и бренд-архитектура

Нам крайне не нравилось слово «Зеленоград» в названии, потому что оно путает, ведь сфера деятельности нашего заказчика распространялась гораздо шире – фактически, он оказывал поддержку инновационным предприятиям в определенных сферах, являясь по сути уникальным оператором в поддержке таких сфер в нашей стране, имеющих единственную целостную экспертизу в этих вопросах.

Другими словами, если вы физик-ядерщик или специалист по биомедицинским технологиям, который планирует создать и развивать свой научно-производственный стартап в этих нишах, вам надо обращаться в КРЗ, они точно помогут получить результаты быстрее. И вот эту мысль мы и попробовали доносить через коммуникационную стратегию, потому что она казалась нам наиболее понятной во всей этой истории. Но этому мешало название города, поэтому мы предложили отойти от полного названия Корпорация развития Зеленограда в сторону более абстрактной аббревиатуры, закрепив ее трактовку в слоганах, используемых на рекламных носителях, например «Корпорация развития заботы о бизнесе» или «Корпорация роста знаний» и т.п. Идея состояла в том, чтобы убрать лишнюю и мешающую восприятию компании заказчика ассоциацию.

У бренда КРЗ довольно сложная архитектура: над ними находится Департамент предпринимательства и инновационного развития города Москвы (куда, кстати, наряду с КРЗ относится еще Агентство инноваций Москвы), а под ним в составе дочерних брендов следующие структуры, которые давно были сформированы как самостоятельные бренды в форме товарной стратегии архитектуры портфеля брендов:

- Инновационный территориальный кластер «Зеленоград» (объединённые по территориальному признаку при поддержке государства предприятия со специализацией в области микроэлектроники и высокотехнологичного бизнеса), имеющий также название Technounity (для упрощения коммуникации с англоязычной аудиторией);

- Бизнес-инкубатор Зеленоград (предоставление молодым инновационным компаниям (стартапам) офисных и производственных помещений, а также консультационной поддержки на льготных условиях за счет софинансирования со стороны государства);

- Центр прототипирования и 3D-печати "СКАТ 3D" (специфические услуги для производств в области создания малотиражных высокоточных опытных образцов для тестирования перед выходом в серию);

- Сервис подбора коммерческих помещений в аренду в Москве (предложения недвижимости под эгидой государства без посредников);

- Коворкинг Зеленоград (предоставление оборудованных рабочих мест в помещении 151 кв.м. молодым компаниям и специалистам в краткосрочную аренду);

- Троицкий инновационный кластер (объединённые по территориальному признаку при поддержке государства предприятия, со специализацией в области новых материалов, лазерных и радиационных технологий, расположенные в городе Троицке);

- Программа по развитию инновационных проектов «Кузница успеха» (комплексное сопровождение проектов и менторство от государства от идеи до реализации).

Как делали аналитику

Немного разобравшись с крайне сложной спецификой деятельности заказчика и его логикой, мы приступили к формулированию гипотез для аналитического этапа. По сути, его результаты и привели нас к нащупыванию идей, которые легли в основу бренд-платформы и коммуникационной стратегии.

По данному проекту мы провели следующие виды исследований:

Ниже приведем выводы, полученные в результате кабинетного анализа:

1. Бренд КРЗ и входящие в него дочерние бренды тесно связаны с территориальными брендами Зеленограда и Троицка как городами-новообразованиями, построенными в целях науки, но сегодня постепенно трансформирующихся просто в спальные районы Москвы. Хотя последний тезис кажется негативным с точки зрения поиска ассоциаций и смыслов для брендинга, все же единую смысловую взаимосвязь всех брендов можно объединить словом «наука».

2. Товарная структура брендов скорее всего будет сохранена (ввиду слишком разных путей, которые дочерние бренды проходили на протяжении времени), однако использование единого связующего элемента «КРЗ» при брендировании в виде ко-брендинга будет вполне уместно.

3. Основной акцент в продвижении и поиске смыслов следует делать на родительский бренд ГБУ «КРЗ», который связывает все инновационное и научное, являясь сердцевиной, обеспечивающей эту связь. Другими словами, нам видится необходимым посеять мысль, что «если наука, то Зеленоград» (территориальные бренды Троицка и Зеленограда должны приходить первыми в ассоциациях с наукой и инновациями на ум каждому жителю России, который хотя бы отдаленно интересуется этими вопросами).

4. При создании концепции брендирования следует предусмотреть соседство с айдентикой Департамента предпринимательства и инновационного развития г. Москвы.

5. Обозначенные ЦА подходят ко всем проектам Заказчика, существенно не разнятся по контексту своего соприкосновения с брендами Заказчика, и с точки зрения брендинга, передача всем им единого смыслового посыла в рамках товарной структуры портфеля брендов будет являться верной стратегией.

А вот выводы, полученные в ходе глубинного интервью, которые повлекли за собой некоторые инсайты:

1. Основные черты бренда ГБУ «КРЗ», которые надо продвигать: уверенность, открытость и перспективность.

2. Бренд ГБУ «КРЗ» будет иметь товарную структуру с незначительным применением зонтичного ко-брендирования с перспективой развития в зонтичную структуру в дальнейшем.

3. Из всех подразделений, входящих в состав, бренд стоить разрабатывать родительской структуре – собственно ГБУ «КРЗ». Стоит задача сначала сделать сильным его, а потом к его силе подтягивать остальные бренды.

4. Формулировка миссии, сказанная одним из сотрудников: «Поворачиваем государство лицом к инновационным компаниям», кажется нам перспективной для дальнейшей работы, особенно если добавить к ней сильную сторону корпорации в виде «дружелюбных чиновников с человеческим лицом».

Целевую аудиторию мы тоже подробно разобрали, определив ее в следующих основных сегментах:

Анализ конкурентного окружения по обозначенным выше причинам нам удалось сделать не с точки зрения их положения на рынке, а с точки зрения цветовой идентификации, что стало отправной точкой при формировании цветовой модели разрабатываемой айдентики.

Какие идеи рождались

Затем, выполнив огромный пласт подготовительной и аналитической работы, которую мы описали во множестве букв и слов выше, мы наконец перешли к креативу. Начали с поиска центральной метафоры, увидели ее в букве «З», которая объединяла многие смыслы, и имеющиеся, и желанные.

Поскольку проект был начат в начале 2022 года, а закончен почти в его конце, то вполне по понятным причинам буква Z оказалась несколько иным символом, и мы поняли, что стало сложно строить коммуникацию именно вокруг данного символа, поэтому оказались вынуждены от него отказаться. Однако идею сохранили.

Начали крутить вокруг нее, то есть взяли за основу некую абстрактную символику, и так появлялись абстрактные варианты айдентики. В качестве рабочего слогана рассматривали «Корпорация развития заботы», что могло бы избавить нас от ненужной ассоциации с городом Зеленоградом, тем самым внедрив в сознание аудитории аббревиатуру КРЗ вместо полного названия, а также хорошо иллюстрировав модель «чиновников с человеческим лицом», которую мы хотели трансформировать в миссию и прочие элементы бренд-платформы (что, по сути, и сделали, но с некоторыми изменениями).

Первые варианты, хоть и показались нам с заказчиком интересными, но требовалось найти более универсальное, решение, которое вызывало бы меньше противоречий и споров в разных эшелонах власти, перед которыми наш заказчик являлся подотчетным.

От концепции «Корпорации развития заботы» заказчик тоже попросил отойти в сторону менее однозначных и более обтекаемых формулировок, поскольку слово «забота» ассоциировалось с «пенсионерами и благотворительностью», а не с поддержкой инновационных производств и стартапов. То есть мы сохранили направление, сформулированное в миссии и видении бренда, как «поддержка и развитие с человеческим лицом», но изменили сам подход, потому что корректно расшифровать аббревиатуру КРЗ у нас не получалось так, чтобы эта расшифровка устроила Заказчика.

Поэтому и платформа бренда получилась вдохновляющей, соответствующей благой идее заказчика, отражающая человечность, но несколько компромиссная, что, в принципе, характерно для государственных структур.

С предложенным направлением платформы заказчик согласился, и мы принялись искать новые инсайты для визуальной айдентики, сохранив аббревиатуру и ее правильную расшифровку.

Был предложен вот такой вариант:

И такой:

И такой:

И такой:

И такой:

В общем, было много предложений, т.к. требовалось показать не менее 30 вариантов.

По итогу, в ходе многочисленных правок и обсуждений, заказчиком был выбран следующий вариант (именно он лег в основу всей фирменной айдентики, брендбука и элементов ко-брендинга):

В ходе работ по созданию брендбука мы с макетировали различные рекламные материалы – плакаты и афиши, деловую полиграфию, сувенирную продукцию, кроме того, ТЗ предполагало создание макетов оформления социальных сетей, а также прототипов и дизайна новой версии сайта компании. Мы решили эти задачи следующим образом:

Отдельный момент – ко-брендинг. Как отмечали выше, у заказчика были как дочерние, так и родительские бренды, куда надо было грамотно интегрировать айдентику КРЗ, чтобы она смотрелась визуально выигрышно, и, кроме того, показывала связь между родительскими и дочерними структурами. В итоге было предложено несколько концепций ко-брендирования связи дочерних брендов с родительским брендом КРЗ, которые заказчик принял к сведению и взял себе на доработку.

Отдельным блоком при выполнении этого проекта стала разработка коммуникационной стратегии нового бренда КРЗ, что мы сделали, по сути, дополнив и расширив нашу платформу бренда

На этом наш самый сложный брендинговый проект в истории, с массой подводных камней и противоречий, был завершен, клубок смыслов распутан, айдентика получилась, клиент доволен и пользуется. Было непросто, но мы справились.

Благодарю за внимание!