От закрытых систем к открытым: Переход подразделений в самостоятельные мини-бизнесы

В современном мире стремительного технологического развития и бурного конкуренционного окружения, следующим важным шагом на пути повышения эффективности становится переход от закрытых систем к открытым. Это проявляется в стремлении компаний выводить свои подразделения в качестве самостоятельных мини-бизнесов.

Пример закрытой системы: государственная школа, для обеспечения работы которой входят другие подразделения большой системы (кухня с продуктами, преподаватели с устаревшим планом дополнительных занятий и т.д.)

Пример открытой системы: частная школа.

Не будем сравнивать подходы в скорости (да и вообще в возможностях) изменений ранее отработанных процессов.

Долгое время закрытые системы с централизованным управлением преобладали в организационной структуре многих компаний. Однако, такой подход имеет свои ограничения. Он приводит к снижению гибкости и инновационности, затрудняет принятие быстрых решений и замедляет адаптацию к изменяющимся рыночным требованиям.

В текущей эпохе быстрого развития стартапов и технологического предпринимательства, компании осознают преимущества перехода к открытым системам. Путем превращения подразделений в самостоятельные мини-бизнесы, компании создают условия для повышения гибкости, инновационности и принятия решений на местах. Это позволяет быстрее реагировать на изменения внешней среды, внедрять новые технологии и разрабатывать инновационные продукты.

Перевод подразделений в самостоятельные мини-бизнесы также способствует развитию внутреннего предпринимательства и стимулирует сотрудников к проявлению предпринимательской инициативы. Каждый мини-бизнес может разрабатывать свои стратегии, принимать самостоятельные решения и осуществлять более гибкий контроль над своими бизнес-процессами. Это создает благоприятную среду для развития талантов и выявления новых возможностей.

Одним из ключевых вызовов при переходе к открытым системам является необходимость разработки эффективных механизмов координации и сотрудничества между мини-бизнесами и основной компанией. Важно создать прозрачные коммуникационные каналы, обеспечить обмен информацией и определить ясные процедуры взаимодействия. Также требуется установить систему оценки производительности и мотивации, чтобы стимулировать достижение общих целей и сотрудничество между подразделениями.

В переходе к открытым системам компания также может столкнуться с вызовом в области управления рисками. Поскольку мини-бизнесы работают как самостоятельные единицы, несут собственные финансовые и операционные риски. Организация должна разработать эффективные механизмы контроля и управления рисками, чтобы минимизировать потенциальные негативные последствия.

Тем не менее, преимущества перехода от закрытых систем к открытым значительно перевешивают возможные сложности.

Рассмотрим самый яркий пример:

Большинство крупных игроков уже вывело свои ИТ подразделения в отдельные юр.лица (да, тут стимул со стороны льгот и т.д.), но как раз этот шаг заставил их смотреть на своих бывших коллег, как на клиентов и увидеть рынок вокруг.

Следующая стадия - поиск ответов на вопросы:

- Цели и стратегия: Какие цели мы хотим достичь как самостоятельная компания? Какова наша стратегия развития и как мы планируем реализовать ее?

- Бизнес-модель: Какая бизнес-модель будет лежать в основе нашей деятельности? Как мы собираемся генерировать доходы и обеспечивать устойчивость нашего бизнеса?

Рынок и конкуренция: Какова наша целевая рыночная ниша и как мы планируем привлечь клиентов? Какие конкуренты уже существуют на рынке, и как мы можем отличиться от них?

Продукты и услуги: Какие продукты или услуги мы будем предлагать нашим клиентам? Как мы можем обеспечить высокое качество и инновационность наших продуктов?

Технические аспекты: Каковы наши технические возможности и экспертиза? Какие технологии мы будем использовать и как мы сможем оставаться впереди технологических тенденций?

Команда и организационная структура: Как мы будем формировать и развивать нашу команду? Какие роли и ответственности будут в нашей организации?

Финансовая устойчивость: Как мы планируем обеспечить финансовую устойчивость и рост нашей компании? Какие финансовые ресурсы и инвестиции нам потребуются?

Маркетинг и продвижение: Как мы будем продвигать свои продукты и услуги на рынке? Какие маркетинговые стратегии мы применим для привлечения клиентов?

Риски и управление: Какие риски могут возникнуть при самостоятельной деятельности, и как мы планируем их управлять? Какие меры безопасности и контроля мы применим?

Конечно, этап вывода в отдельное юр.лицо далеко не обязательный, чтобы начать трансформацию, чтобы каждый директор Департамента стал mini CEO, чтобы у каждого mini CEO был свою бюджет и возможность выбора.

Переход к открытым системам заставляет искать ответ на вопрос :”Что является моим продуктом? Насколько я эффективен?”

На сегодняшнюю дату, 30 июня 2023 года, я наблюдаю, что уже две компании приняли решение о переходе к открытой системе. Это свидетельствует о том, что они уверены в своих возможностях и видят потенциал для роста и успеха в этом подходе.