Процесс принятия решений. Чек-лист для принятия важных решений
Руководитель, чьей основной задачей является принимать решения и конструктивно критиковать нововведения предлагающих команд, быстро растрачивает политический капитал и теряет уважение коллег.
Чтобы этого избежать процесс принятия важных решений следует систематизировать. Простые правила, принятые в организации, будут способствовать росту верных решений и улучшат внутренний организационный климат.
Ловушки и предубеждения, описанные в предыдущей публикации (обязательно прочтите ее, т.к. эта продолжение первой), действуют не только на одного человека, но и на целые команды, выносящие предложение на рассмотрение руководству.
- Например, команда может влюбиться в одну единственную гипотезу, найти факты, которые данную гипотезу подтверждают, тем самым убедить себя в ее правильности, а остальные варианты рассмотреть «для галочки».
- Или может присутствовать эффект группового мышления, который возникает в конформной группе. Люди не хотят портить отношения внутри команды, поэтому не высказывают критических замечаний и альтернативных точек зрения.
- Или команда просто заинтересована в принятии определенного решения, ввиду личных интересов.
В результате этих и многих других психологических феноменов, топ-менеджер получает недостаточно проработанные и не полные варианты к рассмотрению, которые приводят к неправильным решениям.
Лауреат нобелевской премии по психологии Даниель Канеман и профессор бизнес-стратегии в университете Сиднея, и старший консультант компании McKinsey Дэн Ловалло создали чек-лист, помогающий топ-менеджеру обнаружить ловушки в мышлении команд, систематизировать и структурировать процесс принятия важных решений.
Данный чек-лист разработан для каждого, кто принимает решения, опираясь на данные предоставленные другими сотрудниками. Подход разработан для серьезных, а не каждодневных оперативных решений, которые топ-менеджеры принимают автоматически по несколько раз в день.
Чек-лист состоит из трех групп вопросов:
Вопросы, которые ЛПР должен задать себе
Вопросы, которые ЛПР должен задать команде, вносящей предложение
- Вопросы для анализа предложений
Вопросы, которые ЛПР должен задать себе.
1. Существует ли причина подозревать команду в том, что она заинтересована в принятии определенного предложения?
Если в результате решения человек или группа людей, вносящие предложение, могут получить дополнительные выгоды, такие как карьерный рост, рост репутации, расширение сферы влияния и власти, увеличение доходов и т.д. – такие предложения следует рассматривать с особой осторожностью и критичностью.
Никогда не спрашивайте об этом прямо. Во-первых, если заинтересованность имеется, вам об этом не скажут. Во-вторых, команда может подумать, что им не доверяют, что сильно снизит дальнейшую мотивацию и отразится на отношении. Команда не должна думать, что ее руководитель сомневается в честности и профессионализме сотрудников.
Также следует насторожиться если из всех предлагаемых вариантов – всего один приемлемый, а остальные никуда не годятся – возможно команда подвержена оптимистическим искажениям, об этом дальше.
2. Не влюбилась ли рекомендующая команда в собственную идею?
Часто команда из всего многообразия вариантов увлекается какой-либо одной идеей. Такая любовь способствует преуменьшению рисков, преуменьшению временных и финансовых затрат и завышенным ожиданиям конечных результатов.
При этом отношение к вариантам, в которые команда «не влюбилась» — прямо противоположное: риски, временные и финансовые затраты завышены, а прогнозные результаты пессимистичны.
Поэтому внимательно следите за реакцией и отношением команды к каждой предлагаемой идее, и, если вы видите, что в отношении какого-либо варианта команда особенно сильно переживает – это повод насторожиться. Внимательно изучайте все элементы предложения и принимайте во внимание все искажения, которые могли возникнуть у команды в процессе анализа и подготовки.
3. Были ли разногласия и споры внутри команды при подготовке предложения?
И если разногласия были, насколько адекватно они были проанализированы, рассмотрены и реально, а не формально, приняты всеми членами команды.
Нет ли эффекта группового мышления, которое может возникать в случае, если команда обладает схожими взглядами, компетенциями и опытом. Также во многих организациях считается правильным, когда команда вырабатывает «единое мнение», но такое единство может быть фальшивым.
Отсутствие различных точек зрения также должно настораживать. И если мнение команды единодушно, топ-менеджер может отдельно в приватной беседе поговорить с каждым членом команды, чтобы выяснить истинную точку зрения каждого. И особенно прислушаться к тем, кто высказал отличную от общей точки зрения позицию.
В стратегическом плане топ-менеджеру следует формировать корпоративную культуру таким образом, чтобы поощрять различные точки зрения и конструктивные споры, а не заглушать их.
Вопросы, которые ЛПР должен задать команде, вносящей предложение.
4. Насколько предыдущий опыт повлиял на ваше видение ситуации и оценку?
Тут работают два когнитивных искажения – иллюзия значимости и ошибка выжившего. Раньше, мы совершали (или знаем, что совершали другие) какое-либо действие, которое впоследствии имело успех. Или у нас обманчивое ощущение, что именно это действие привело к успеху. Выстраивается логическая цепочка — мы сделаем тоже действие и повторим успех.
Ошибка в том, что предлагаемая аналогия может не соответствовать текущей ситуации. А если выборка маленькая и вы рассматриваете один-два успешных кейса, рассмотрите другие, аналогичные кейсы, закончившиеся провалом.
Чтобы избежать «ошибки выжившего», следует изучить больше ситуаций и кейсов, как с удачными, так и с отрицательными результатами
5.Какие реальные альтернативы реально рассматривались?
Чаще всего люди рассматривают только одну альтернативу. Группа выбирает гипотезу, находит факты, ее подтверждающие (а надо не забывать искать и опровергающие), а остальные варианты присутствуют в рассмотрении формально «для галочки».
Хорошим решением будет ввести правило рассматривать, как минимум одну или две реальные альтернативы основной гипотезы, и выявлять все плюсы и минусы каждой.
Следует спросить у инициативной группы:
«Какие еще варианты вы рассматривали?»
«На каком этапе рассмотрения их отклонили?», «Почему?»
«Какие слабые стороны у каждого варианта?»
«Какая может быть реакция конкурентов на наше действие?»
«Искали ли вы случаи, опровергающие вашу главную гипотезу?»
Важная задача научить команду сомневаться в первой полюбившейся гипотезе и стимулировать их на рассмотрение действительно из нескольких вариантов.
6. Какой информации нам сейчас не хватает, чтобы иметь больше уверенности в правильности решения?
Часто можно услышать «это вся информация, которая есть». Наш мозг склонен упускать из виду важные факты, а иногда мы их просто не замечаем из-за собственной близорукости. Задавайте больше вопросов, старайтесь мыслить шире и относитесь критически к ответу: «Больше найти полезной информации невозможно».
7. От куда вы взяли цифры?
Очень важно максимально избавиться от неточности и «эффекта привязки» в цифрах.
Существует три основных типа прогноза данных:
- В прогнозе используются фактические базовые значения. Такие значения обычно не проверяют т.к. они наиболее достоверны
- Экстраполяция значений на основе исторических данных. Но не всегда можно угадать как продолжится линия тренда
- Вымышленные интуитивные значения
Два базовых вопроса, которые помогут выяснить точность и достоверность цифр:
- Какие цифры точные, а какие оценочные?
Оценочные цифры интуитивны или взяты путем корректировки прошлых данных?
8. Насколько новое предложение связанно с предыдущими решениями?
Наш предыдущий опыт может сыграть с нами злую шутку, когда наши решения, умозаключения и варианты ориентированы на негативный прошлый опыт, а не на будущее.
Например, вы купили акции, через год акции потеряли в стоимости 50%. Скорее всего вы не станете их покупать еще раз, несмотря на низкую стоимость и, как следствие, более высокий потенциал заработка т.к. потеряли 50% на этом проекте.
В действительности следует забыть о прошлых потерях и проанализировав ситуацию с чистого листа, беспристрастно и взвешено, не оглядываясь назад задать себе вопрос насколько благоприятная ситуация в данный момент? Имеет ли смысл покупать акции сейчас?
Также на решение может и повлиять и противоположенный «эффект невосполнимых затрат» описанный в первой части.
Вопросы для анализа предложений
9. Не слишком ли все позитивно?
Большинство предложений сопровождается чересчур оптимистичными прогнозами. Это может быть связанно с:
- Чрезмерной уверенностью команды, вносящей предложение, которая значительно переоценивает свой потенциал
- С ошибкой планирования и прогнозирования. Предлагающая команда, может быть сфокусирована только на текущей идее и неосознанно игнорировать, и не замечать негативный опыт аналогичных проектов
- Невозможностью спрогнозировать реакцию конкурентов на предлагаемое действие. Например, предлагая ощутимо снизить цену товара и зарабатывать за счёт увеличения объема, мы не можем быть уверенны, что в сегменте не разразится демпинговая война
Большинство неверных прогнозов связаны с путаницей и подгоном между прогнозными и усредненными значениями с одной стороны и планами, и целями с другой.
Важно запомнить: цели должны быть амбициозными, а прогнозы максимально точными, а не наоборот.
10. Насколько реален самый плохой сценарий?
Часто задается вопрос «что будет в самом худшем случае?». Зачастую худший сценарий представляется инициативной группой в достаточно позитивном ключе. Менеджеру, принимающему решение, следует задать ряд вопросов, например:
Почему будет именно так?
Насколько этот сценарий отражает самые нежелательную для нас ходы конкурентов?
Что мы могли не учесть?
Психолог Гари Клейн придумал бизнес-игру «Крах». Участники представляют ситуацию, в которой сбылся самый плохой сценарий и придумывают историю, как случилось.
11. Не слишком ли сильно перестраховалась команда?
Люди склонны излишне перестраховаться, что приводит к значительному снижению эффективности. Основных причин две:
- Ни команда целиком, ни каждый человек в отдельности не хочет нести ответственность за неудачу проекта
- Зачастую, очень немногие менеджеры осознают реальные риски, и такая неопределенность увеличивает страх провала
Страх совершить ошибку, способствует хроническому снижению эффективности организации
Некоторые пункты из этого списка могут показаться простыми и очевидными и быть проигнорированными, в этом кроется опасность, т.к. частичное соблюдение правил обычно приводит к полному провалу.
Пожалуй, самое сложное в этом всем принять и интегрировать в компанию убеждение, что даже самые опытные и высококвалифицированные сотрудники могут ошибаться. Бизнесу нужно принять, что путь к безопасной стратегии — не гениальный руководитель, а грамотно выстроенная методология процесса принятия решений. В организации важно создавать культуру открытого обсуждения проблем и доверия, в которой данная методология будет работать на 100%
Подготовлено на основе Harvard Business Review
Иван Корчагин