{"id":13516,"url":"\/distributions\/13516\/click?bit=1&hash=37bd7b4748a2966bbc26730b25e2618c42f364e4b1fef4e1064b7cb954a0c2b0","title":"\u041f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u044c \u0438\u043d\u0432\u0435\u0441\u0442\u0438\u0446\u0438\u0438 \u043e\u0442 \u00ab\u0413\u0430\u0437\u043f\u0440\u043e\u043c \u043d\u0435\u0444\u0442\u0438\u00bb","buttonText":"\u0417\u0430 \u0447\u0442\u043e?","imageUuid":"9ff0d7f7-ef07-5cab-961b-7241d5749f52","isPaidAndBannersEnabled":false}
Иван Корчагин

Процесс принятия решений. Чек-лист для принятия важных решений

Руководитель, чьей основной задачей является принимать решения и конструктивно критиковать нововведения предлагающих команд, быстро растрачивает политический капитал и теряет уважение коллег.

Чтобы этого избежать процесс принятия важных решений следует систематизировать. Простые правила, принятые в организации, будут способствовать росту верных решений и улучшат внутренний организационный климат.

Ловушки и предубеждения, описанные в предыдущей публикации (обязательно прочтите ее, т.к. эта продолжение первой), действуют не только на одного человека, но и на целые команды, выносящие предложение на рассмотрение руководству.

  • Например, команда может влюбиться в одну единственную гипотезу, найти факты, которые данную гипотезу подтверждают, тем самым убедить себя в ее правильности, а остальные варианты рассмотреть «для галочки».
  • Или может присутствовать эффект группового мышления, который возникает в конформной группе. Люди не хотят портить отношения внутри команды, поэтому не высказывают критических замечаний и альтернативных точек зрения.
  • Или команда просто заинтересована в принятии определенного решения, ввиду личных интересов.

В результате этих и многих других психологических феноменов, топ-менеджер получает недостаточно проработанные и не полные варианты к рассмотрению, которые приводят к неправильным решениям.

Лауреат нобелевской премии по психологии Даниель Канеман и профессор бизнес-стратегии в университете Сиднея, и старший консультант компании McKinsey Дэн Ловалло создали чек-лист, помогающий топ-менеджеру обнаружить ловушки в мышлении команд, систематизировать и структурировать процесс принятия важных решений.

Данный чек-лист разработан для каждого, кто принимает решения, опираясь на данные предоставленные другими сотрудниками. Подход разработан для серьезных, а не каждодневных оперативных решений, которые топ-менеджеры принимают автоматически по несколько раз в день.

Чек-лист состоит из трех групп вопросов:

  • Вопросы, которые ЛПР должен задать себе

  • Вопросы, которые ЛПР должен задать команде, вносящей предложение

  • Вопросы для анализа предложений

Вопросы, которые ЛПР должен задать себе.

1. Существует ли причина подозревать команду в том, что она заинтересована в принятии определенного предложения?

Если в результате решения человек или группа людей, вносящие предложение, могут получить дополнительные выгоды, такие как карьерный рост, рост репутации, расширение сферы влияния и власти, увеличение доходов и т.д. – такие предложения следует рассматривать с особой осторожностью и критичностью.

Никогда не спрашивайте об этом прямо. Во-первых, если заинтересованность имеется, вам об этом не скажут. Во-вторых, команда может подумать, что им не доверяют, что сильно снизит дальнейшую мотивацию и отразится на отношении. Команда не должна думать, что ее руководитель сомневается в честности и профессионализме сотрудников.

Также следует насторожиться если из всех предлагаемых вариантов – всего один приемлемый, а остальные никуда не годятся – возможно команда подвержена оптимистическим искажениям, об этом дальше.

2. Не влюбилась ли рекомендующая команда в собственную идею?

Часто команда из всего многообразия вариантов увлекается какой-либо одной идеей. Такая любовь способствует преуменьшению рисков, преуменьшению временных и финансовых затрат и завышенным ожиданиям конечных результатов.

При этом отношение к вариантам, в которые команда «не влюбилась» — прямо противоположное: риски, временные и финансовые затраты завышены, а прогнозные результаты пессимистичны.

Поэтому внимательно следите за реакцией и отношением команды к каждой предлагаемой идее, и, если вы видите, что в отношении какого-либо варианта команда особенно сильно переживает – это повод насторожиться. Внимательно изучайте все элементы предложения и принимайте во внимание все искажения, которые могли возникнуть у команды в процессе анализа и подготовки.

3. Были ли разногласия и споры внутри команды при подготовке предложения?

И если разногласия были, насколько адекватно они были проанализированы, рассмотрены и реально, а не формально, приняты всеми членами команды.

Нет ли эффекта группового мышления, которое может возникать в случае, если команда обладает схожими взглядами, компетенциями и опытом. Также во многих организациях считается правильным, когда команда вырабатывает «единое мнение», но такое единство может быть фальшивым.

Отсутствие различных точек зрения также должно настораживать. И если мнение команды единодушно, топ-менеджер может отдельно в приватной беседе поговорить с каждым членом команды, чтобы выяснить истинную точку зрения каждого. И особенно прислушаться к тем, кто высказал отличную от общей точки зрения позицию.

В стратегическом плане топ-менеджеру следует формировать корпоративную культуру таким образом, чтобы поощрять различные точки зрения и конструктивные споры, а не заглушать их.

Вопросы, которые ЛПР должен задать команде, вносящей предложение.

4. Насколько предыдущий опыт повлиял на ваше видение ситуации и оценку?

Тут работают два когнитивных искажения – иллюзия значимости и ошибка выжившего. Раньше, мы совершали (или знаем, что совершали другие) какое-либо действие, которое впоследствии имело успех. Или у нас обманчивое ощущение, что именно это действие привело к успеху. Выстраивается логическая цепочка — мы сделаем тоже действие и повторим успех.

Ошибка в том, что предлагаемая аналогия может не соответствовать текущей ситуации. А если выборка маленькая и вы рассматриваете один-два успешных кейса, рассмотрите другие, аналогичные кейсы, закончившиеся провалом.

Чтобы избежать «ошибки выжившего», следует изучить больше ситуаций и кейсов, как с удачными, так и с отрицательными результатами

5.Какие реальные альтернативы реально рассматривались?

Чаще всего люди рассматривают только одну альтернативу. Группа выбирает гипотезу, находит факты, ее подтверждающие (а надо не забывать искать и опровергающие), а остальные варианты присутствуют в рассмотрении формально «для галочки».

Хорошим решением будет ввести правило рассматривать, как минимум одну или две реальные альтернативы основной гипотезы, и выявлять все плюсы и минусы каждой.

Следует спросить у инициативной группы:

  • «Какие еще варианты вы рассматривали?»

  • «На каком этапе рассмотрения их отклонили?», «Почему?»

  • «Какие слабые стороны у каждого варианта?»

  • «Какая может быть реакция конкурентов на наше действие?»

  • «Искали ли вы случаи, опровергающие вашу главную гипотезу?»

Важная задача научить команду сомневаться в первой полюбившейся гипотезе и стимулировать их на рассмотрение действительно из нескольких вариантов.

6. Какой информации нам сейчас не хватает, чтобы иметь больше уверенности в правильности решения?

Часто можно услышать «это вся информация, которая есть». Наш мозг склонен упускать из виду важные факты, а иногда мы их просто не замечаем из-за собственной близорукости. Задавайте больше вопросов, старайтесь мыслить шире и относитесь критически к ответу: «Больше найти полезной информации невозможно».

7. От куда вы взяли цифры?

Очень важно максимально избавиться от неточности и «эффекта привязки» в цифрах.

Существует три основных типа прогноза данных:

  • В прогнозе используются фактические базовые значения. Такие значения обычно не проверяют т.к. они наиболее достоверны
  • Экстраполяция значений на основе исторических данных. Но не всегда можно угадать как продолжится линия тренда
  • Вымышленные интуитивные значения

Два базовых вопроса, которые помогут выяснить точность и достоверность цифр:

  • Какие цифры точные, а какие оценочные?
  • Оценочные цифры интуитивны или взяты путем корректировки прошлых данных?

8. Насколько новое предложение связанно с предыдущими решениями?

Наш предыдущий опыт может сыграть с нами злую шутку, когда наши решения, умозаключения и варианты ориентированы на негативный прошлый опыт, а не на будущее.

Например, вы купили акции, через год акции потеряли в стоимости 50%. Скорее всего вы не станете их покупать еще раз, несмотря на низкую стоимость и, как следствие, более высокий потенциал заработка т.к. потеряли 50% на этом проекте.

В действительности следует забыть о прошлых потерях и проанализировав ситуацию с чистого листа, беспристрастно и взвешено, не оглядываясь назад задать себе вопрос насколько благоприятная ситуация в данный момент? Имеет ли смысл покупать акции сейчас?

Также на решение может и повлиять и противоположенный «эффект невосполнимых затрат» описанный в первой части.

Вопросы для анализа предложений

9. Не слишком ли все позитивно?

Большинство предложений сопровождается чересчур оптимистичными прогнозами. Это может быть связанно с:

  • Чрезмерной уверенностью команды, вносящей предложение, которая значительно переоценивает свой потенциал
  • С ошибкой планирования и прогнозирования. Предлагающая команда, может быть сфокусирована только на текущей идее и неосознанно игнорировать, и не замечать негативный опыт аналогичных проектов
  • Невозможностью спрогнозировать реакцию конкурентов на предлагаемое действие. Например, предлагая ощутимо снизить цену товара и зарабатывать за счёт увеличения объема, мы не можем быть уверенны, что в сегменте не разразится демпинговая война

Большинство неверных прогнозов связаны с путаницей и подгоном между прогнозными и усредненными значениями с одной стороны и планами, и целями с другой.

Важно запомнить: цели должны быть амбициозными, а прогнозы максимально точными, а не наоборот.

10. Насколько реален самый плохой сценарий?

Часто задается вопрос «что будет в самом худшем случае?». Зачастую худший сценарий представляется инициативной группой в достаточно позитивном ключе. Менеджеру, принимающему решение, следует задать ряд вопросов, например:

  • Почему будет именно так?

  • Насколько этот сценарий отражает самые нежелательную для нас ходы конкурентов?

  • Что мы могли не учесть?


Психолог Гари Клейн придумал бизнес-игру «Крах». Участники представляют ситуацию, в которой сбылся самый плохой сценарий и придумывают историю, как случилось.

11. Не слишком ли сильно перестраховалась команда?

Люди склонны излишне перестраховаться, что приводит к значительному снижению эффективности. Основных причин две:

  • Ни команда целиком, ни каждый человек в отдельности не хочет нести ответственность за неудачу проекта
  • Зачастую, очень немногие менеджеры осознают реальные риски, и такая неопределенность увеличивает страх провала

Страх совершить ошибку, способствует хроническому снижению эффективности организации

Некоторые пункты из этого списка могут показаться простыми и очевидными и быть проигнорированными, в этом кроется опасность, т.к. частичное соблюдение правил обычно приводит к полному провалу.

Пожалуй, самое сложное в этом всем принять и интегрировать в компанию убеждение, что даже самые опытные и высококвалифицированные сотрудники могут ошибаться. Бизнесу нужно принять, что путь к безопасной стратегии — не гениальный руководитель, а грамотно выстроенная методология процесса принятия решений. В организации важно создавать культуру открытого обсуждения проблем и доверия, в которой данная методология будет работать на 100%

Подготовлено на основе Harvard Business Review

Иван Корчагин

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null