Процесс принятия решений. Чек-лист для принятия важных решений
Руководитель, чьей основной задачей является принимать решения и конструктивно критиковать нововведения предлагающих команд, быстро растрачивает политический капитал и теряет уважение коллег.
Чтобы этого избежать процесс принятия важных решений следует систематизировать. Простые правила, принятые в организации, будут способствовать росту верных решений и улучшат внутренний организационный климат.
Ловушки и предубеждения, описанные в предыдущей публикации (обязательно прочтите ее, т.к. эта продолжение первой), действуют не только на одного человека, но и на целые команды, выносящие предложение на рассмотрение руководству.
- Например, команда может влюбиться в одну единственную гипотезу, найти факты, которые данную гипотезу подтверждают, тем самым убедить себя в ее правильности, а остальные варианты рассмотреть «для галочки».
- Или может присутствовать эффект группового мышления, который возникает в конформной группе. Люди не хотят портить отношения внутри команды, поэтому не высказывают критических замечаний и альтернативных точек зрения.
- Или команда просто заинтересована в принятии определенного решения, ввиду личных интересов.
В результате этих и многих других психологических феноменов, топ-менеджер получает недостаточно проработанные и не полные варианты к рассмотрению, которые приводят к неправильным решениям.
Лауреат нобелевской премии по психологии Даниель Канеман и профессор бизнес-стратегии в университете Сиднея, и старший консультант компании McKinsey Дэн Ловалло создали чек-лист, помогающий топ-менеджеру обнаружить ловушки в мышлении команд, систематизировать и структурировать процесс принятия важных решений.
Данный чек-лист разработан для каждого, кто принимает решения, опираясь на данные предоставленные другими сотрудниками. Подход разработан для серьезных, а не каждодневных оперативных решений, которые топ-менеджеры принимают автоматически по несколько раз в день.
Чек-лист состоит из трех групп вопросов:
Вопросы, которые ЛПР должен задать себе
Вопросы, которые ЛПР должен задать команде, вносящей предложение
- Вопросы для анализа предложений
Вопросы, которые ЛПР должен задать себе.
1. Существует ли причина подозревать команду в том, что она заинтересована в принятии определенного предложения?
Если в результате решения человек или группа людей, вносящие предложение, могут получить дополнительные выгоды, такие как карьерный рост, рост репутации, расширение сферы влияния и власти, увеличение доходов и т.д. – такие предложения следует рассматривать с особой осторожностью и критичностью.
Никогда не спрашивайте об этом прямо. Во-первых, если заинтересованность имеется, вам об этом не скажут. Во-вторых, команда может подумать, что им не доверяют, что сильно снизит дальнейшую мотивацию и отразится на отношении. Команда не должна думать, что ее руководитель сомневается в честности и профессионализме сотрудников.
Также следует насторожиться если из всех предлагаемых вариантов – всего один приемлемый, а остальные никуда не годятся – возможно команда подвержена оптимистическим искажениям, об этом дальше.
2. Не влюбилась ли рекомендующая команда в собственную идею?
Часто команда из всего многообразия вариантов увлекается какой-либо одной идеей. Такая любовь способствует преуменьшению рисков, преуменьшению временных и финансовых затрат и завышенным ожиданиям конечных результатов.
При этом отношение к вариантам, в которые команда «не влюбилась» — прямо противоположное: риски, временные и финансовые затраты завышены, а прогнозные результаты пессимистичны.
Поэтому внимательно следите за реакцией и отношением команды к каждой предлагаемой идее, и, если вы видите, что в отношении какого-либо варианта команда особенно сильно переживает – это повод насторожиться. Внимательно изучайте все элементы предложения и принимайте во внимание все искажения, которые могли возникнуть у команды в процессе анализа и подготовки.
3. Были ли разногласия и споры внутри команды при подготовке предложения?
И если разногласия были, насколько адекватно они были проанализированы, рассмотрены и реально, а не формально, приняты всеми членами команды.
Нет ли эффекта группового мышления, которое может возникать в случае, если команда обладает схожими взглядами, компетенциями и опытом. Также во многих организациях считается правильным, когда команда вырабатывает «единое мнение», но такое единство может быть фальшивым.
В стратегическом плане топ-менеджеру следует формировать корпоративную культуру таким образом, чтобы поощрять различные точки зрения и конструктивные споры, а не заглушать их.
Вопросы, которые ЛПР должен задать команде, вносящей предложение.
4. Насколько предыдущий опыт повлиял на ваше видение ситуации и оценку?
Тут работают два когнитивных искажения – иллюзия значимости и ошибка выжившего. Раньше, мы совершали (или знаем, что совершали другие) какое-либо действие, которое впоследствии имело успех. Или у нас обманчивое ощущение, что именно это действие привело к успеху. Выстраивается логическая цепочка — мы сделаем тоже действие и повторим успех.
Ошибка в том, что предлагаемая аналогия может не соответствовать текущей ситуации. А если выборка маленькая и вы рассматриваете один-два успешных кейса, рассмотрите другие, аналогичные кейсы, закончившиеся провалом.
5.Какие реальные альтернативы реально рассматривались?
Чаще всего люди рассматривают только одну альтернативу. Группа выбирает гипотезу, находит факты, ее подтверждающие (а надо не забывать искать и опровергающие), а остальные варианты присутствуют в рассмотрении формально «для галочки».
Хорошим решением будет ввести правило рассматривать, как минимум одну или две реальные альтернативы основной гипотезы, и выявлять все плюсы и минусы каждой.
Следует спросить у инициативной группы:
«Какие еще варианты вы рассматривали?»
«На каком этапе рассмотрения их отклонили?», «Почему?»
«Какие слабые стороны у каждого варианта?»
«Какая может быть реакция конкурентов на наше действие?»
«Искали ли вы случаи, опровергающие вашу главную гипотезу?»
Важная задача научить команду сомневаться в первой полюбившейся гипотезе и стимулировать их на рассмотрение действительно из нескольких вариантов.
6. Какой информации нам сейчас не хватает, чтобы иметь больше уверенности в правильности решения?
Часто можно услышать «это вся информация, которая есть». Наш мозг склонен упускать из виду важные факты, а иногда мы их просто не замечаем из-за собственной близорукости. Задавайте больше вопросов, старайтесь мыслить шире и относитесь критически к ответу: «Больше найти полезной информации невозможно».
7. От куда вы взяли цифры?
Очень важно максимально избавиться от неточности и «эффекта привязки» в цифрах.
Существует три основных типа прогноза данных:
- В прогнозе используются фактические базовые значения. Такие значения обычно не проверяют т.к. они наиболее достоверны
- Экстраполяция значений на основе исторических данных. Но не всегда можно угадать как продолжится линия тренда
- Вымышленные интуитивные значения
Два базовых вопроса, которые помогут выяснить точность и достоверность цифр:
- Какие цифры точные, а какие оценочные?
Оценочные цифры интуитивны или взяты путем корректировки прошлых данных?
8. Насколько новое предложение связанно с предыдущими решениями?
Наш предыдущий опыт может сыграть с нами злую шутку, когда наши решения, умозаключения и варианты ориентированы на негативный прошлый опыт, а не на будущее.
Например, вы купили акции, через год акции потеряли в стоимости 50%. Скорее всего вы не станете их покупать еще раз, несмотря на низкую стоимость и, как следствие, более высокий потенциал заработка т.к. потеряли 50% на этом проекте.
В действительности следует забыть о прошлых потерях и проанализировав ситуацию с чистого листа, беспристрастно и взвешено, не оглядываясь назад задать себе вопрос насколько благоприятная ситуация в данный момент? Имеет ли смысл покупать акции сейчас?
Также на решение может и повлиять и противоположенный «эффект невосполнимых затрат» описанный в первой части.
Вопросы для анализа предложений
9. Не слишком ли все позитивно?
Большинство предложений сопровождается чересчур оптимистичными прогнозами. Это может быть связанно с:
- Чрезмерной уверенностью команды, вносящей предложение, которая значительно переоценивает свой потенциал
- С ошибкой планирования и прогнозирования. Предлагающая команда, может быть сфокусирована только на текущей идее и неосознанно игнорировать, и не замечать негативный опыт аналогичных проектов
- Невозможностью спрогнозировать реакцию конкурентов на предлагаемое действие. Например, предлагая ощутимо снизить цену товара и зарабатывать за счёт увеличения объема, мы не можем быть уверенны, что в сегменте не разразится демпинговая война
Большинство неверных прогнозов связаны с путаницей и подгоном между прогнозными и усредненными значениями с одной стороны и планами, и целями с другой.
10. Насколько реален самый плохой сценарий?
Часто задается вопрос «что будет в самом худшем случае?». Зачастую худший сценарий представляется инициативной группой в достаточно позитивном ключе. Менеджеру, принимающему решение, следует задать ряд вопросов, например:
Почему будет именно так?
Насколько этот сценарий отражает самые нежелательную для нас ходы конкурентов?
Что мы могли не учесть?
Психолог Гари Клейн придумал бизнес-игру «Крах». Участники представляют ситуацию, в которой сбылся самый плохой сценарий и придумывают историю, как случилось.
11. Не слишком ли сильно перестраховалась команда?
Люди склонны излишне перестраховаться, что приводит к значительному снижению эффективности. Основных причин две:
- Ни команда целиком, ни каждый человек в отдельности не хочет нести ответственность за неудачу проекта
- Зачастую, очень немногие менеджеры осознают реальные риски, и такая неопределенность увеличивает страх провала
Страх совершить ошибку, способствует хроническому снижению эффективности организации
Некоторые пункты из этого списка могут показаться простыми и очевидными и быть проигнорированными, в этом кроется опасность, т.к. частичное соблюдение правил обычно приводит к полному провалу.
Пожалуй, самое сложное в этом всем принять и интегрировать в компанию убеждение, что даже самые опытные и высококвалифицированные сотрудники могут ошибаться. Бизнесу нужно принять, что путь к безопасной стратегии — не гениальный руководитель, а грамотно выстроенная методология процесса принятия решений. В организации важно создавать культуру открытого обсуждения проблем и доверия, в которой данная методология будет работать на 100%
Подготовлено на основе Harvard Business Review
Иван Корчагин