Три железных критерия для увольнения сотрудника

Если вы руководитель, то наверняка вам приходилось увольнять подчиненных. Каждому руководителю приходилось увольнять. Причины могут быть разными: не выполняет должностные обязанности, сильно проваливает KPI, иногда уход инициирует сам сотрудник. В любом случае, увольнение - это непростое решение для руководителя и чаще всего неприятный процесс для обеих сторон. Но мы должны понимать, что увольнение – необходимый и даже рядовой этап цикла работы сотрудника, такой же как и найм, адаптация и развитие в должности.

Наш бизнес-тренер Александр Андреев поможет разобраться, в каких случаях уволить сотрудника - здравое и обоснованное решение для обеих сторон.

Приветствую, меня зовут Александр Андреев, я бизнес-тренер онлайн-академии WakeUp. На обучающих курсах для руководителей тема увольнения никого не оставляет равнодушными. И это нормально, ведь все мы живые люди, а не машины.

Меня часто спрашивают, в каком случае мы должны инициировать увольнение сотрудника, не дожидаясь последствий? Как понять, что корректировать обратной связью или штрафовать сотрудника уже поздно, а точнее бесполезно?

Отвечаю на эти вопросы.

Предположим, что вы – Руководитель отдела продаж, у вас успешный опыт, вы проходили тренинги по менеджменту и, предположим, ваш стаж в управлении персоналом более двух лет. Вы уже нанимали и увольняли, но с определенной периодичностью мучаетесь вопросом «А можно ли было исправить ситуацию и сохранить сотрудника?»

Есть несколько «стоп-сигналов», которые вы не можете игнорировать при решении вопроса о продолжении трудовых отношений.

Итак, «Дублирование».

В будничном смысле, это ситуация, в которой вы даете одну и ту же задачу, инструмент или обратную связь два раза подряд. Да, да, речь даже не о третьем круге, предлагаю исходить из позиции «ошибаться можно один раз».

Например, у менеджера по продажам происходит определенная конверсионная ошибка – не назначает клиенту определенную дату оплаты в рамках цикла сделки. И тут, доблестный РОП приходит аки спаситель к своему падавану и корректирует ложную установку в продажах (что то вроде «Клиенту нужно время подумать») и даже наделяет менеджера неубиваемым скриптом, способным довести клиента до состояния принятия решения о покупке.

Но тут ситуация, не принимает менеджер по продажам инструментарий и все тут.

Казалось бы, неужели за это увольнять.

Но давайте посмотрим на эту ситуацию широко – разберем, что произошло на самом деле и почему эта индикация критическая.

Во первых, есть факт непринятия в работу.

Масштабируйте – представьте, что теперь все корректировки придется давать два и более раз, что теперь вам необходимо выставлять дополнительные контрольные точки. Объем работы, который предстоит проделывать руководителю увеличивается вдвое и втрое.

Во вторых, давайте масштабировать дальше, вы оплачиваете дорогостоящий тренинг своему сотруднику, из которого он выносит лишь малую часть пользы, а коммерческой пользы вашему подразделению и того меньше.

Очевидно, что причины невыполнения задачи могут быть разные – неправильные или «кривые» установки, несформированные навыки и прочее…Ключевое в другом, сотрудник сам мешает себе стать эффективным.

Индикатор 1. Не фиксирует информацию. Обратите внимание на то, что у вашего подопечного в блокноте, какое количество контента он уносит, например, с вашего собрания. Минимальный объем фиксации и запоминания должен быть не менее 70%. В противном случае, все придется повторять.

Индикатор 2. Попросите менеджера прочитать статью или книгу. А потом, за утренним кофе попросите его порефлексировать, что из этого контента сотрудник понял / осознал / готов применить / применил в работе. Подобное исследование даст вам понять, есть ли смысл вкладывать далее в сотрудника или это уже тупиковая ветвь развития трудовых отношений.

Ценности – предмет особого внимания. Ценность - это фундаментальное убеждение, принцип, который определяет, на каком языке мы общаемся с клиентом, с коллегами, с руководителями, со смежными службами. Это код. Это ультимативное правило жизни в Компании, выполняя которое ты помогаешь своему сообществу двигаться дальше, а если нет, то именно пренебрежение ценностью – явная причина уволить сотрудника.

Возьмем ценность – «открытость». Это не эфемерное слово, которое красивым шрифтом оформлено на бумаге и висит в кабинете у вас или у HR службы.

Быть открытым – значит демонстрировать целый ряд определенных действий, которые вместе формируют ценность, например:

• Сотрудник делится лучшими практиками
• Говорит открыто о своих сложностях
  
• Добровольно оказывает поддержку коллегам в трудной ситуации
  
• Принимает развивающую обратную связи и сам охотно ее дает
  
• Изучает новые практики: читает книги, посещает тренинги, добирается до дна ютюба в поиске пользы, которую может применить в работе
  
• Честен с клиентом, не искажает информацию, не лжет, не использует нелегальные манипулятивные техники в коммуникации
  
• Не скрывает от своего руководителя промахи и ошибки.
  

Видите, как непросто «быть открытым»? Это целый ряд требований к самому себе, к своей эффективности.

И если учитывать тот факт, что ценностный подход в менеджменте появляется не с неба, а, как правило, из внутренних приоритетов Компании, ее проблематики, то очевидно, что неразделенные ценности – абсолютно оправданная причина для увольнения сотрудника.

«Все вокруг плохие, а я – хороший» - метафорически именно так звучит третий стоп-сигнал, который вы уже вряд ли скорректируете у своего сотрудника.

Приведу любопытный факт из возрастной психологии – Ответственность формируется у ребенка до 6 лет. То есть дальше вы уже не подвергнете сотрудника кардинальным изменениям, он так и будет винить всех и вся вокруг.

Предположим вы зададите сотруднику аналитический вопрос: «Назови несколько причин, по которым не удалось выполнить план?»

Из уст сотрудника с выраженным внутренним локус-контролем вы услышите «я недостаточно звонил клиенту / мои скрипты требуют корректировок / надо было предпринять дополнительные утепляющие активности в сторону клиента».

Но если перед вами сотрудник со смещенной, внешней ответственностью – то вокруг будут виноваты все – нецелевые лиды, сезонность, нерешительные клиенты, политические события. Бывает, что доходит до неправильного положения звезд и страшных древних пророчеств Майя. В этом случае сотрудник всецело окутывает себя «щитом невиновности» - не докопаешься, везде дорогой менеджер ни при чем.

Так вот, управление ответственностью – это тот скилл, который корректируется критически сложно и при проявлении подобных индикаторов хотя бы раз, надо делать выводы. С таким сотрудником последующий профессиональный путь будет полон неприятных сюрпризов, срывов планов и “неровностей” в стратегии развития компании.

Масштабируйте далее, все эти суждения, происходящие из внешней ответственности, как опасный вирус будут распространяться по отделу и в мгновение ока вы начнете слышать подобные цитаты от людей, от которых ранее этого вы точно не ожидали.

Без увольнений не бывает. Это регулярная необходимость, которая является естественным и нормальным решением.

Увольнять надо своевременно. Да, да, опоздать с расторжением трудовых отношений не менее критично, чем оставить у себя неэффективного сотрудника. Время идет - показатели падают.

Магическому менеджменту – НЕТ. Не надо верить, что сотрудник волшебным образом изменится. Все ключевые паттерны поведения, которые мы обсудили в статье трудно корректируются со стороны.

Ну и напоследок. Будьте внимательны и предусмотрительны. Сотрудник ежедневно обдает нас россыпью важных поведенческих индикаторов, которые нельзя пропускать мимо сознания. Каждый из них может стать критическим сигналом о том, что отношения с ним нужно пересматривать.