О наставничестве в целом и в частности

Никогда такого не было, и вот опять... Уволился довольно квалифицированный сотрудник, при том что объем работ пропорционально не уменьшился. Первая коллективная мысль, с которой согласились все оставшиеся «полтора землекопа», — надо попробовать нанять человека схожей квалификации. Не вопрос — сказано, сделано. HR-отдел получил описание вакансии и вскоре начал предоставлять анкеты потенциально подходящих под требования проекта соискателей, предлагать варианты интервью.

Оказалось, однако, что быстро нанять подходящего человека сложно в силу набора требований. После десятка собеседований у нас родилась вторая мысль — искать, кроме квалифицированного специалиста, ещё и человека с базовой квалификацией и меньшим опытом, чтобы дообучить его на практике. Справедливости ради, стоит отметить, что со второй мыслью пришел и резонный вопрос: «А кто готов заниматься дообучением?» Как ни крути, но никто, кроме нас, для нашего же проекта нам человека не подготовит. Что ж, добровольцев традиционно назначили.

А наставничество начинается с выбора. Да, начальство у нас всё же демократичное и, несмотря на сложившуюся ситуацию, право выбора оставляет за сотрудником, что не может не радовать. Откровенно говоря, это вот дообучение никак не снимает прочих проектных обязательств. Так что прежде всего каждому из нас предстояло сделать выбор для самого себя: готов ли он стать наставником? Мы понимали, что эта работа — не на пару недель, а на несколько месяцев, и каждый день надо будет откладывать свои дела, чтобы помочь подопечному.

Как вы уже догадались, я решил стать наставником и начал, разумеется, с собеседований. Собеседования в IT — это вообще отдельная тема, полная веселых и курьезных моментов, но это уже другая история. Тем, у кого пока мало опыта в проведении собеседований, настоятельно рекомендую подготовиться: как минимум, составить список вопросов к кандидату, чтобы по завершении интервью у вас сложилось некоторое впечатление о человеке и уровне его теоретической и практической подготовки. По счастью, у меня опыт в собеседованиях уже имелся.

Я прекрасно понимал, что наставничество — это не «игра в одни ворота». Если у кандидата нет мотивации учиться, не «горят» глаза, то скорее всего мы зря потратим время. Высокая мотивация — неотъемлемое требование к кандидату. Оценить желание развиваться очень помогает собеседование в очном формате. Лично мне важно видеть, как человек ведет себя, как реагирует на вопросы, а не только слышать голос в Skype или Zoom. По понятным причинам сегодня это стало сложнее, но здесь можно позвать на помощь HR. Обычно они более опытны в вопросах оценки личностных качеств соискателей и порой подмечают моменты, которые от интервьюера могут ускользнуть.

Итак, мы выбрали кандидата, увидев в нем потенциал. Теперь наша задача — этот потенциал развить (или привести в соответствие с требованиями проекта, тут как повезет) и вырастить специалиста за ограниченный период времени. Один из самых старых, очевидных, но действенных способов сделать это — научить на собственном примере. Хочешь, чтобы человек правильно писал код и не делал глупых ошибок — не допускай их сам. Какое-то время подопечный будет ошибаться, с этим надо смириться, без этого подчас сложно объяснить, почему необходимо делать «как надо».

Хочешь приучить человека к регулярному code review — приглашай его на инспекции своего кода и, по возможности, кода коллег. Можно приглашать не только в роли «читателя», но и давать возможность высказаться, прокомментировать код. Так мы вовлекаем новичка в командную работу и снимаем напряжение, которое всегда появляется при выставлении кода на оценку. Здесь важно показать, что ревью — это не показательная порка, не экзекуция, а нормальный рабочий процесс.

При проведении обучения важно не терять контакта с новым сотрудником, не оставлять его одного осваивать документацию по проекту и процессам в компании. На первых порах придется большую часть своего рабочего времени посвятить разъяснению основных моментов: где лежат нужные документы, как получить доступ к исходным текстам ПО, с которым предстоит работать, и проч. Чтобы сэкономить время, подготовьте список ресурсов для ознакомления заранее. Ежедневно уточняйте у нового сотрудника, все ли понятно, не возникло ли дополнительных вопросов.

Обязательно привлекайте обучаемого сотрудника к внутренним дискуссиям по проекту. Это даст ему понимание рабочего процесса, коммуникаций между сотрудниками, порядка решения рабочих вопросов и т.д. Очень полезно давать возможность высказаться по оценке проектов, объемов планируемых работ, задач, привлекать к ревью своих собственных оценок. Это стоит делать не с первых дней, а уже после того, как сотрудник выполнит ряд обучающих задач, посмотрит и проанализирует чужой код и работу.

Таким образом вы будете погружать нового человека в принятый в компании рабочий процесс. В одних случаях можно сделать это довольно резко, в других — поэтапно. Все зависит от степени подготовленности сотрудника. Кому-то полное погружение с первых дней может быть очень интересно, а кому-то надо очень тщательно, шаг за шагом, изучать процесс работы и все нюансы. Важно вместе с HR контролировать вхождение нового сотрудника в проект через обратную связь.

В процессе работы обязательно будут возникать спорные моменты, ведь у каждого человека всегда есть свое мнение, видение проблемы и ее решения. Как быть, если сотрудник не соглашается с предложенными идеями, спорит с замечаниями по качеству работы или вовсе игнорирует комментарии коллег, не соблюдает внутрипроектные стандарты разработки? Должен ли наставник давить авторитетом и ограничиваться краткими «так надо» или «так не делают»?

По-моему, опираться на личный авторитет в подобных дискуссиях — весьма сомнительное решение. Правильнее в такой ситуации апеллировать к опыту коллег и требованиям клиента, приводить примеры из практики. Если вопросы не касаются закрытой информации, то стоит обратиться к открытым публикациям, профильным статьям. Готовясь отправить человека в «свободное плавание», удостоверьтесь, что он сможет принимать правильные решения самостоятельно, на основе собственных практических навыков и знаний, а не чужого авторитета.

Еще одна возможная проблема — сотрудник не хочет или не видит необходимости работать по предложенному процессу. Это значит, что всю работу, связанную с формальностями рабочего процесса, за такого сотрудника должен будет делать кто-то из коллег. Если вам попался гений, который выполняет за день двойную норму, то, возможно, имеет смысл оставить его в проекте. В противном случае стоит задуматься, нужен ли такой сотрудник в команде.

Как определить, готов ли сотрудник к самостоятельной работе или все еще нуждается в контроле и помощи со стороны наставника? Можно ему доверить какой-то объем работы или еще подождать, доучить?

Бытует мнение, что «если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Вероятно, так оно и есть, но в контексте наставничества и передачи своих знаний и навыков новому сотруднику этот тезис не работает. Наша цель — не просто сделать хорошо, а научить этому нового человека. Да, мы все понимаем, что, тренируя и обучая молодого специалиста, мы готовим себе конкурента в ближайшем будущем. Но c‘est la vie: и наставничество, и передача накопленного опыта являются частью жизни, частью нашей работы и, если хотите, обязанностей.

В какой-то момент приходит пора целиком доверить вашему подопечному небольшую «боевую» задачу. Здесь важно не жадничать и не бояться, что «человек еще не готов». По сути, выдать реальную задачу и контролировать все фазы процесса ее выполнения — это единственный возможный вариант оценить как свое мастерство наставника, так и достигнутые учеником результаты. На нашем проекте одним из этапов такой проверки была инспекция кода и подготовленной документации. Инспекцию мы провели в полном соответствии с рабочим процессом, пригласив на нее коллег по команде, которые не участвовали в обучении.

Такая оценка показывает, что уже хорошо усвоено, а на чем надо заострить внимание, чтобы отработать соответствующий навык. Также к этому моменту сотрудник, прошедший индивидуальное обучение, уже получает некоторое представление о рабочем процессе и задачах, которые предстоит решать, и может определиться, интересно ли ему развивать свою карьеру в заданном направлении.

А что делать, если сотрудник не справился с задачами или не уложился в сроки? В первую очередь, нужно понять статус задачи:

В итоге нам все-таки повезло — удалось привлечь в свои ряды весьма толкового специалиста и дообучить его на проекте. Результаты я смог оценить на ревью моего собственного кода, когда мой новоиспеченный коллега оставил несколько замечаний, в том числе и по оформлению, а на вопрос «Ты что такой придирчивый?» ответил: «Так ты сам меня научил!»

Начинающим наставникам могу дать несколько советов, которые я вынес из своего опыта:

Возьмусь ли я еще кого-то дообучать? Скорее да, чем нет. Как показала практика, это процесс полезный для обеих сторон. После него не лишним будет привлечь HR, чтобы они провели анкетирование молодых сотрудников на предмет их удовлетворенности обучением. Обратная связь поможет наставникам выйти на новый уровень.

Ссылка на оригинал: