Прежде чем перейти к логическим выкладкам, я позволю себе еще накинуть примеров. Частные примеры еще ничего не доказывают, но это все еще примеры того, какие встречаются камни на тернистом пути финансовой мотивации от KPI.
Продавцы дистрибуционной компании получали процент с выручки, которую они сделали. В какой-то момент мы заметили, что продавцы иногда замораживают заметную часть операционных средств под процент ниже банковского. Все усугублялось еще и тем, что оборотных средств не хватало для обеспечения одного из важных направлений бизнеса. Мы мало того, что не зарабатывали на таких сделках, мы еще и ставили под угрозу другое направление.
Как только мы это поняли, сразу встал вопрос о том, что необходимо сильно уменьшить количество таких сделок. Мы сказали продавцам - ребята, теперь мы будем считать оборачиваемость денег по потенциальной сделке, и мы перестаем заключать сделки с оборачиваемостью ниже некоторой. Что ответили ребята? А на чем нам тогда зарабатывать?😳
Классная ситуация, правда? Компания понимает, что теряет деньги, сотрудники тоже понимают, но не готовы терять свои деньги, а мы пока не готовы терять этих сотрудников. В итоге срочно стали придумывать новую схему финансовой мотивации и тратить время на попытки убедить продавцов, что они не станут меньше зарабатывать. А в это время компания продолжала терять деньги😢
Если вы хоть раз внедряли систему финансовой мотивации, то вы, вероятно, столкнулись с некоторыми трудностями. Иногда внедрение занимает даже больше времени чем разработка. Изменение условий оплаты труда - это вопрос, который затрагивает безопасность, и инстинкты самосохранения включаются в полный рост. Короче это сложный и не быстрый процесс. Но хуже этого то, что нет никакой гарантии, что в этот раз KPI определены правильно.
Допустим, мы молодцы и правильно определили KPI текущей системы. Но мы такие молодцы, что решили заняться развитием этой системы и решили ее изменить, а в след за этим устарели показатели. И мы снова возвращаемся в ситуацию, когда в конфликте оказываются интересы компании и интересы сотрудников. Так может лошадь всё-таки сдохла?
Возможно кто-то напишет в комментариях "ну так дебилы же писали такую систему мотивации". Будьте проще, господа, мы все регулярно ведем себя как дебилы.
Я собрала уже много разных примеров и логических доказательств того, что лошадь сдохла. Хотите не пропустить? Не пропускайте!😉 Не понимаете причем тут лошадь? Спрашивайте - расскажу🤗
А вот канал с уведомлением о новых заметках и короткими заметками, которых здесь не будет https://t.me/AABryzgalova
Ладно-ладно, я уже подписалась и готова узнать про лошадь 😅
Про лошадь фраза отсюда:)
Старая индейская поговорка «Лошадь сдохла — слезь». Казалось бы, всё ясно, но…
1. Мы уговариваем себя, что есть ещё надежда.
2. Мы бьём дохлую лошадь сильнее.
3. Мы говорим: «мы всегда так скакали».
4. Мы организовываем мероприятие по оживлению дохлых лошадей.
5. Мы объясняем себе, что наша дохлая лошадь гораздо лучше, быстрее и дешевле.
6. Мы сидим возле лошади и уговариваем её не быть дохлой.
7. Мы покупаем средства, которые помогают быстрее скакать на дохлых лошадях.
8. Мы изменяем критерии опознавания дохлых лошадей.
9. Мы стаскиваем дохлых лошадей вместе, в надежде, что вместе они будут скакать быстрее.
10. Мы нанимаем специалистов по дохлым лошадям.
Но суть проста: ЛОШАДЬ СДОХЛА — СЛЕЗЬ!
Перестать заключать сделки с оборачиваемостью денег ниже некоторой - интересная тема! Особенно сейчас, когда деньги дорогие.
Да, наверное сейчас это коснулось еще большего количества компаний. Конечно у всех куча своих особенностей и бывают выгодные минусовые сделки, но как минимум стоит начать это считать:)
Вопрос: "оборачиваемость сделки ниже порога". Здесь что-то я даже нагуглить не смог такой термин. Оборотные деньги - это же просто деньги, которые пришли от покупателя, как понять, что по этой сделке оборачиваемость ниже, чем заданный порог?
Ответ: В нашем случае оборотные средства являются ограничением. То есть от того как круто мы их вложим/обернем - зависит результат компании. Если бы у нас не было ограничения в оборотке, то мы могли бы просто стараться заключить как можно больше плюсовых сделок и все. С условно любой наценкой, условно любой отсрочкой, все шло бы в прибыль.
Если оборотка - ограничение, то мы должны выбирать куда нам ее выгодно направить (как мощность производственного ресурса ограничения). Есть три параметра: количество замороженных средств, время на которое мы их замораживаем и наценка, которую мы получаем.
Замороженные средства - чем больше заморозили, тем хуже
Время заморозки - чем на дольше заморозили, тем хуже
Наценка - чем больше заработали, тем лучше
Итого получаем коэффициент, по которому можно сравнивать сделки. Это относительный, а не качественный параметр. Это значит, что он обретает смысл только при сравнении. В качестве порога мы взяли "сделку с банком". Если мы положим деньги в банк, то там тоже стоимость товара (величина депозита), наценка (проценты), время заморозки (длительность вклада).
Наш коэффициент = Наценка/(Стоимость товара*время заморозки).
Для тех кто знаком с Теорией Ограничений - это не что иное, как проход на ограничение.
П.С. Ценность этого коэффициента не в том, что мы можем привязать к нему расчёт зп, а в том, что мы можем отсекать невыгодные для себя сделки.
Получила несколько вопросов от друга в личку. Отвечу на них здесь))
Вопрос: В какой-то момент мы заметили, что продавцы иногда замораживают заметную часть операционных средств под процент ниже банковского
то есть продавцы продавали что-то, покупатель не платил, обещал заплатить позже, но с процентами. И вот эти проценты были ниже, чем можно просто положить в банк? И продавцы получали процент от этой суммы, на которую продали (и возможно с этими процентами).
Ответ: В некоторых дистрибуционных компаниях есть отсрочка платежа для клиента. Для описанной выше компании отсрочка - это норма и инструмент привлечения/удержания клиентов. Получается, что компания заключает сделку с клиентом. Покупает у производителя/отгружает со склада клиенту, клиент оплачивает после наступления срока оплаты (а иногда еще позже). Получается, что наши деньги заморожены в товар, который лежит у клиента. Они вернутся, когда клиент заплатит, заплатит стоимость товара + наша наценка.