Собственник/топ-менеджер: как разделить функции
1. Как разделить функции владельца от топ - менеджера
1) Ошибки владельцев бизнеса
В первую очередь, нужно понять свои ошибки:
1. Самая распространенная ошибка владельца – он «заигрывается» в стартап. От рождения идеи до времени, когда бизнес начинает стабильно работать, владелец обычно выполняет функции идеолога, стратега и топ-менеджера. Но бóльшую часть сил отнимает именно оперативное управление – решение ежедневных проблем, борьба за выживание и получение прибыли.
Вместо того, чтобы развиваться, компания продолжает «просто работать». Когда штат компании превышает 10-12 человек и появляются первые линейные руководители, владелец уже должен осознать, что его основные и первоочередные функции – развитие продукта и построение компании. В этот момент ему нужно как можно быстрее передать рутинные обязанности топ-менеджерам.
2. Еще одна распространенная ошибка: после того как игра «наскучила», владелец передает все свои обязанности наемному управленцу, и полностью отстраняется от дел. Результат:
ﾷ Если топ-менеджер будет успешным – потеря контроля над компанией
ﾷ Если управляющий окажется некомпетентным – потеря компании
Золотая середина – это понимание того, что именно надо делегировать, а что оставить за собой.
2) Разделение функций: собственник/топ-менеджер
Многие владельцы бизнеса не знают точно до сих пор, какие функции они могут передать директору, а какими должны заниматься сами – в любом случае.
Функции владельца:
1. Формирование идеологии и долгосрочных целей.
2. Стратегический маркетинг. Выбор рынка и ключевых продуктов (услуг).
3. Создание, совершенствование и сохранение технологии.
4. Формирование финансовой политики.
5. Защита жизненноважных активов.
6. Стратегическая безопасность бизнеса.
Таким образом, владелец задает направление и правила развития. Директор же выжимает из компании и ресурсов максимум в рамках этих правил.
Функции директора:
1. Реализацией стратегических задач владельца.
2. Координировать деятельность подразделений.
3. Инспектировать деятельности компании.
4. Назначать заместителей.
5. Решать оперативные проблемы, с которыми не справляются руководители подразделений.
6. Отвечать за прибыль компании и ее жизнеспособность.
При этом вопрос приоритетов тоже имеет значение.
Главная функция владельца компании, отличающая ее от функций директора, состоит в том, чтобы создавать идеологию компании, продвигать ее и вдохновлять ею свою команду.
Можно сказать, что хороший собственник формирует определенную миссию для команды, определяет основные правила, а директор делает так, чтобы это реализовывалось в жизни. И, конечно, основная задача владельца – продвигать все так, чтобы и директор, и остальные члены команды оставались на пути к цели.
Если владелец компании не хочет или не умеет этого делать, ни о какой преданности директора не может быть и речи. Причем какого бы размера ни была компания, эта миссия должна быть точно определена.
Собственник должен предопределить, что именно должна реализовать в реальном мире эта компания и каков ее основной путь.
В этом никакой сложности нет. Для строительной компании, например, миссия может быть такой: «Обеспечить жителей города жильем, проектируя и строя доступные и качественные многоквартирные дома». А для небольшого магазина: «Повысить качество жизни жителей квартала, обеспечивая их наиболее востребованными продуктами рядом с домом».
3) Для чего нужна миссия?
Формулировки эти нужны не для того, чтобы впечатление произвести на покупателей, они оценивать будут магазин не по лозунгам на стенах, а по реально существующему уровню сервиса. При правильном подходе формулировки миссии станут определять всю деятельность компании, поскольку фактически дают ответы – и сотрудникам, и руководителям – на вопросы:
ﾷ По какому признаку отбирать поставщиков и товары
ﾷ Насколько широким должен быть ассортимент
ﾷ Как правильно определить расписание работы и т.д.
Но даже если владелец компании осознанно сформулировал эти идеи, но не растолковал, как они должны воплощаться в повседневной деятельности, для большинства сотрудников, в том числе для директора, они будут просто абстрактными высокопарными заявлениями.
Например, очень часто говорится в идеологии компании о «качестве» или «заботе», но когда спрашиваешь у сотрудника, как конкретно выглядит «качество» или «забота» в жизни, он не может ответить. Это говорит о том, что собственник свою задачу не выполнил полностью – созданная идеология не работает, непонятен смысл миссии.
Если директора пытаются «вдохновить» или просто удержать с помощью денег – он, возможно, будет предан деньгам. Но не компании.
Многие задаются вопросом: как и когда заниматься этими «идеологическими» вопросами, если ты еще завален решением множества оперативных? Это кажется замкнутым кругом. Чтобы его разорвать, начать нужно с функций владельца, выделяя на них время, повышая свою компетентность.
Своим мнением и опытом я попросила поделиться собственников бизнеса.
4) Владелец бизнеса это профессия. Кем должен «работать» владелец бизнеса?
Если спросить любого человека, знает ли он что такое «профессия», то он, скорее всего ответит: «Конечно, знаю! Кто ж этого не знает? Профессия – это то, чему я учился и чем я занимаюсь! Это род моей деятельности!» Но…На самом деле все намного интереснее!
Начнем с формулы…
Слово «профессия» произошло от латинского professio, что означало «объявляю своим делом». Профессия - это род трудовой активности человека, владеющего комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретённых в ходе специальной подготовки.
Немного истории…
Как пишет Википедия, первые профессии начали появляться очень давно, когда люди после стадно-кочевой жизни начали создавать оседлые поселения и, как оказалось, один и тот же человек ввиду ограниченности своих сил не мог одновременно лепить горшки, выковывать металлические инструменты и заниматься выращиванием растений.И… Тогда каждому пришлось заниматься СВОИМ ДЕЛОМ.
Девятнадцатый век…
О том, что ВЛАДЕЛЕЦ бизнеса – это профессия, которая предполагает свои функциональные обязанности, навыки и умения, мы стали говорить, сравнительно недавно. Хотя еще в позапрошлом веке существовали такие понятия как «заводчик», «купец», «хозяин», «собственник». И это (как и сейчас) были те, кто создавал и/или продавал свои товары и услуги, создавал рабочие места, платил налоги и, часто рискуя деньгами, именем, временем и спокойным сном, РАЗВИВАЛ СВОЙ БИЗНЕС.
Считали ли они это профессией? Неизвестно.
Но сегодня понятно однозначно: для того, чтобы бизнес ваш приносил стабильно большие деньги недостаточно быть просто предпринимателем, собственником и даже хозяином. Нужно быть владельцем-профессионалом!
Как?
Наше время…
Что это значит?
…Один из вопросов анкеты, которую мы предлагаем заполнить владельцам, которые хотят построить долгосрочный прибыльный бизнес, звучит так: какие функциональные обязанности вы выполняете, как владелец бизнеса?
90% респондентов отвечают нам про работу (и функции) директора по производству, менеджера по продажам, маркетолога, финансиста, секретаря, даже водителя, они пишут о том, как они ищут клиентов и организовывают финансовый учет и т.д… и только единицы пишут про ОБЯЗАННОСТИ владельца бизнеса:
ﾧ четкое понимание своих личных целей
ﾧ стратегическое управление развитием бизнеса
ﾧ эффективный владельческий контроль
Каждая из этих функций может быть разложена на составляющие. Но глобально – их только три. Все остальное – это не владение. Владелец может (но не обязан) работать в управлении. Владелец ОБЯЗАН работать владельцем. Работать профессионально. Если он не выполняет своих обязательных функций, он – не владелец…
Всего 4% предпринимателей переживают переходный период от бизнес-идеи к реальному бизнесу и развивающейся компании. Именно владельцы таких компаний реально меняют свой стиль жизни и поддерживают две трети экономического роста своей страны. Входите ли вы в эти 4%? Хотите ли вы войти в эти 4% растущих компаний, чтобы максимально использовать свой потенциал и реально изменить свою жизнь?
Я часто задаю вопрос владельцам: «Какая основная проблема вашего бизнеса?». 90% отвечают: «Бизнес НЕ РАЗВИВАЕТСЯ в течение нескольких лет»
Задайте себе вопрос: «А что я сделал для того, чтобы мой бизнес развивался?» И если вы честно ответите себе, что сделали не так уж и много, то… Рано или поздно вам ПРИДЕТСЯ осознать это и обратиться к «инструкции пользователя».
Я вас обрадую: препятствия, которые мешают нам расти и развиваться, давно известны, а инструменты, которые позволяют преодолеть их, могут быть понятны и использованы любым предпринимателем. Если он хочет быть профессионалом в своем деле.
Все, что нужно, чтобы рос ваш бизнес, приносил доход и радовал вас, - это понимание и дисциплина в выполнении конкретных функциональных обязанностей владельца, в поиске и внедрении верных инструментов и в использовании их на каждом этапе жизни вашей компании.
Справедливости ради нужно отметить, что профессии «Владелец бизнеса» нигде не учат.
Именно поэтому НУЖНО УЧИТЬСЯ У ТЕХ, КТО ПРОШЕЛ ЭТОТ ПУТЬ И ПОЛУЧИЛ РЕЗУЛЬТАТ, КОТОРЫЙ СООТВЕТСТВУЕТ УРОВНЮ ВАШИХ ЦЕЛЕЙ.
Итак,
Если вы готовы стать профессиональным владельцем бизнеса… Если вы понимаете, что для получения долгосрочного результата в будущем, нужно работать сегодня… Если вы создаете свой бизнес не на один день…
2.Взаимоотношения между собственником и управленцем
Проблема построения цивилизованных взаимоотношений между собственниками капиталов и менеджментом корпораций сегодня вышла на первый план. Мировой опыт показывает, что у менеджеров высшего звена корпораций есть собственные мотивы принятия тех или иных управленческих решений.
1) О конфликте интересов
На рынке положение любой компании напрямую зависит от качества финансовых и стратегических решений, принимаемых ее менеджментом. Часто обусловлен выбор этих решений не только и/или не столько уровнем профессиональной подготовки менеджмента компании, сколько комплексом мотиваций, на основе которых менеджер принимает управленческие решения. Классические теории фирм основаны на том, что менеджеры действуют только в интересах акционеров или собственников бизнеса, и именно такая установка, казалось бы, позволяет построить идеальную модель работы финансовых механизмов и экономики в целом.
При управлении бизнесом менеджер ориентируется чаще всего на такие параметры риска и доходности использования активов, которые максимально кореллируют с его собственным представлением о результатах деятельности или личным интересом, но не обязательно являются оптимальными для компании и акционеров. Подобные конфликты интересов менеджмента компании и собственников бизнеса принято называть агентскими конфликтами. Агентский конфликт начинается с момента выбора способов и методов удовлетворения частных интересов акционеров и менеджеров, в том числе и в форме конкретных управленческих решений менеджмента компаний. В большинстве случаев у менеджеров отсутствуют мотивы, побуждающие вернуть заработанные средства акционерам, и всегда присутствуют мотивы инвестирования свободных денежных потоков в проекты с отрицательной чистой приведенной стоимостью или в увеличение организационной неэффективности.
Разумеется, менеджер как носитель конфиденциальной и истинной информации о реальном состоянии дел в компании находится в более выгодном положении в части удовлетворения собственных интересов. Соответственно акционер, в том числе с помощью средств государственного регулирования, всеми возможными способами старается защитить себя от расточительного, презирающего его интересы менеджера и заставить последнего реализовать мечту об увеличении личного благосостояния акционера.
Одним из наиболее распространенных способов контроля эффективности менеджмента является общий уровень капитализации компании и/или ее прирост в сопоставимых критериях оценки. Об этом достаточно наглядно сигнализирует непосредственно фондовый рынок, который соответствующим образом реагирует и на дивидендные выплаты, и на изменение структуры капитала компании, и на любую другую информацию о компании. Но и здесь возникает ряд проблем, в том числе для компаний, не котирующихся на организованных рынках, а также возникают проблемы, связанные со степенью эффективности фондовых рынков.
Другим инструментом контроля для акционеров являться могут контракты с менеджерами разных уровней, в которых оговариваются условия их работы и даже параметры эффективности деятельности менеджера, являющиеся базой для бонусных выплат. Но, к сожалению, ни один совет директоров не способен до конца постичь действительные мотивы работы менеджера и соответственно будущее компании. Поэтому трудовые контракты подчас только охлаждают творческий пыл нанимаемых управленцев и перенаправляют их усилия на максимальное удовлетворение собственных метамотиваций. Сюда, как правило, относятся условия труда, мебель, кабинеты, автомобили и реактивные самолеты, лечение, отдых, спорт и другие блага за счет фирмы.
Помимо этого, в результате внедрения в компанию определенных контрактов создается реальная угроза благосостоянию акционеров как из-за часто сменяемого менеджмента, так и в результате распыления информации о конкурентных преимуществах фирмы после увольнения тех или иных менеджеров.
2) О рынке корпоративного контроля
К большому неудовольствию менеджеров, у рынка свободных капиталов есть и другой инструмент воздействия на менеджеров компаний и корпораций, а именно рынок корпоративного контроля. На рынке корпоративного контроля обращаются только права собственности на компании, выраженные в конкретных фондовых активах. Рынок корпоративного контроля существует в каждой стране с более или менее развитой рыночной экономикой и может быть представлен в различных формах в зависимости от развитости корпоративного законодательства страны или уровня самоорганизации рынка ценных бумаг.
Разумеется, базовыми операциями рынка корпоративного контроля являются процессы слияний и поглощений, хотя здесь надо сделать ряд уточнений. По логике, слияние ассоциируется у нас с объединением двух компаний в третью, а поглощение больше похоже на присоединение одной компании к другой таким образом, что поглощаемая компания перестает существовать.
На самом деле теория рынка корпоративного контроля предусматривает, что слияниями считаются любые сделки с активами компаний (присоединения, объединения, приобретения), когда сохраняется текущий состав собственников всех компаний, принимающих участие в операции, и/или объем их прав. Разумеется, при этом происходят перемещения в аппарате управления объединенной компании и страдает тот менеджмент, за спиной которого стоят менее влиятельные собственники, таким образом, менеджмент обоих компаний имеет возможность пристроиться. Под поглощением же понимаются любые операции по реорганизации компаний, когда состав собственников меняется, а значит, чаще всего полностью меняется и менеджмент компании.
Таким образом, слияния в большинстве случаев можно считать дружескими операциями на рынке корпоративного контроля, в то время как поглощения могут быть и дружескими (с согласия акционеров и/или менеджмента), и жесткими (без согласия менеджмента корпорации-цели).
Рынок корпоративного контроля является важным инструментом контроля деятельности топ-менеджеров, поскольку независимо от аргументов менеджмента выносит объективный приговор результатам деятельности управленцев. Именно поэтому рынок корпоративного контроля более опасен для менеджеров, нежели притязания акционеров. Дело в том, что рынок корпоративного контроля представляет ту часть рынка свободных финансовых ресурсов, которые совершенно неподконтрольны менеджменту корпораций, в отличие от финансовых вложений текущих собственников, а значит, представляют большую угрозу собственным интересам управляющих. Операторы рынка корпоративного контроля отслеживают как компании с явно неэффективным менеджментом (в этом случае рыночная стоимость компании ниже оценочной стоимости ее активов, рассчитанной любым способом оценки), так и высокоэффективные компании, т.е. компании, генерирующие максимальные свободные потоки денежных средств, которые в свою очередь не используются в новых проектах.
При этом во втором случае менеджмент компаний имеет больше шансов защититься от посягательств корпоративных хищников (у него больше финансовый потенциал), но вряд ли собственники будут очень рады осознанию того, что их средства расходуются не на получение новой прибыли, а на финансирование мероприятий по защите от вероятных захватчиков. Нетрудно догадаться, что такое поведение менеджеров преследует личные интересы, нежели интересы акционеров в ряду прочих утверждений, которые будут описаны ниже.
3) Как менеджер действует в своих интересах
В соответствии с теоретической концепцией Майкла Дженсена, управленческий персонал стремится максимизировать скорее не стоимость своей компании, а чистые потоки свободных денежных средств, которыми он может более или менее свободно распоряжаться. Эмпирические исследования поведения управляющих, и прежде всего управляющих в крупнейших американских корпорациях, неплохо согласовываются с этой теоретической концепцией, тем самым более отчетливо обозначив конфликт интересов собственников акционерного капитала и аппарата управления, а вместе с ним издержки, порождаемые делегированием полномочий в рамках корпорации.
Разумеется, главным желанием менеджера остается создание условий для роста собственного материального вознаграждения и уж тем более создание гарантий того, что никакие экономические и финансовые потрясения, как макроэкономические, так и внутрифирменные, не повлияют на его положение в корпорации. Менеджер всеми доступными средствами пытается снизить риск собственного увольнения или риск собственной невостребованности, а именно это и позволяет осуществлять контроль над финансовыми потоками. И даже рост стоимости компании, как будет показано ниже, обусловлен чаще всего желанием менеджеров обеспечить контроль финансовых потоков и увеличить личное вознаграждение.
Управление финансовыми потоками позволяет менеджеру оценивать результативность принимаемых решений прежде всего по отношению к собственной персоне, а значит, и стремление к этому у любого талантливого управленца будет с течением времени только расти.
Основные стереотипы поведения менеджеров и соответственно, причины корпоративных конфликтов при принятии управленческих решений можно сформулировать на базе различных теорий в виде типовых моделей поведения менеджеров:
Главная цель владельца – максимизация финансовой отдачи компании – выливается в максимизацию личного дохода для управленца. Заинтересованность акционера в повышении капитализации и росте дивидендов – в стремление менеджера к финансовой стабильности. Социальные и политические амбиции (в т.ч. амбиции власти) владельцев трансформируются для управляющих в мотивацию принадлежности и статус. Стремление владельцев к реализации своих идей, их креативность дают менеджерам возможность, в свою очередь, реализовать свой творческий потенциал.
Поэтому взаимоотношения владельцев и менеджеров зависят, скорее, не от их интересов, а от того, как первым удается транслировать свои интересы в интересы вторых, и наоборот. Для осуществления этой трансляции нужен соответствующий механизм коммуникации между владельцами и менеджерами. Они должно стремиться донести друг до друга суть своих интересов и понять, как они соотносятся между собой. Правильно налаженная работа механизма трансляции способствует установлению эффективных и взаимовыгодных отношений между акционерами и управляющим. Сбои в работе механизма коммуникации приводят к тому, что у владельцев и управленцев создается далеко не всегда верное впечатление, что их интересы противоположны. А это, в свою очередь, приводит к конфликтам, препятствующим дальнейшему развитию компании. Выходов из такой ситуации два – уход управленца из компании или смена акционеров.
ВЫВОД:
Взаимоотношения владельцев и управляющих – вопрос сложный и противоречивый. До недавнего времени во многих российских компаниях эти функции выполнял один человек (или одни и те же люди). Cейчас идет тенденция к размежеванию этих функций и уделяется большое внимание понятиям “правильного” менеджмента и корпоративного управления. В связи с этим часто возникают вопросы: надо ли собственникам продолжать оставаться управленцами или лучше передать свои полномочия профессиональным менеджерам? Что лучше для бизнеса?
Чтобы добиться успеха при делегировании полномочий, нужно правильно подобрать подчиненного, грамотно объяснить ему задачу, установить сроки, помочь советом и проконтролировать исполнение. А еще очень важно найти золотую середину между тотальным контролем исполнителя и пусканием процессов на самотек. Удается это не всем, но кто смог, те обходят конкурентов на поворотах.
Есть мнение, что самые классные специалисты не делегируют: результат зависит от их умений настолько, что от передачи задания другому исполнителю страдает результат. Действительно эффективный менеджер понимает, что если задачу можно выполнить чужими руками хотя бы на 80% также хорошо, как самому – ее нужно делегировать, чтобы получить возможность выбраться из рутины ради действительно важных и интересных задач.
Делегированию легко научиться. Сначала его, как и любой другой управленческий процесс, нужно разбить на этапы и начать передавать подчиненным те задачи, которые кажутся наиболее простыми для исполнения и объяснения. Со временем вы сможете задания усложнить, а уровень контроля снизить – так воспитываются команды, которые не подведут даже в самых сложных условиях, ведь у хорошего руководителя работа идет даже без его присутствия.
Разделяйте функции собственника от топ - менеджера и формируйте главную функцию как владелец компании, создавая идеологию компании, продвигая её и вдохновляя ею свою команду!