Бизнес устойчив только, когда он социально полезен: интервью с Сергеем Ивановым, исполнительным директором ЭФКО

Александр Горный, автор блога #стартапдня, и Мария Марьясова поговорили с руководителем крупнейшего российского агротеха о бизнесе, партнерах, инвестициях и личном совете директоров.

Сергей: Это прямо моя боль, что для многих все измеряется только деньгами. Это на самом деле беда. Если человека больше всего впечатляет выручка и прибыль – это значит, что ему надо к доктору сходить. Я условно, в кавычках говорю, но надо просто в зеркало посмотреть. Что-то он заблудился.

Для меня предприниматель – это паразит. Точнее это тот вид деятельности, который очень легко сваливается в паразитирование на теле социума. Конечно, есть предпринимательство созидательное, когда ты говоришь о том, что – «я какую-то социальную пользу хочу создавать и вокруг этого зарабатывать деньги».

Александр: А можно уточнить и поспорить про паразитирование?

Сергей: Да. Я, конечно, сознательно утрирую, но почему? Потому что есть условно две крайних точки зрения на то, что такое бизнес. В первой бизнес – это процесс, в котором капитал ищет рыночные ниши, где он будет расти с максимальной скоростью и минимальными рисками. Ведь можно так сказать?

Александр: Да.

Сергей: В этом случае деньги как-раз-таки являются измерением и успеха, и всего… Есть капитал, первичный капитал. Его надо создать, а дальше ищут темы, где он становится еще больше. Диалектика здесь такая – деньги ищут идею.

Мария: Да.

- А может быть и другая логика причинно-следственных связей, когда предприниматель говорит: «Я хочу создать пользу какую-то». Это может быть произведенный товар или созданная услуга, которая обязательно должна найти место в жизни людей. Причем сделать это экономически-эффективным способом. Бизнес в этом случае устойчив только тогда, когда он социально-полезен. А прибыль и деньги – это то, что этой пользе, а значит и бизнесу позволяют существовать долго.

Это две разных причинно-следственных логики. В первом случае деньги ищут тему. Во втором, сначала придумываешь свою пользу, полезность, а дальше ее реализуешь. В первом случае предприниматель легко может свалиться в то, чтобы «предпринимать» других (клиента, партнера, инвестора, государство, сотрудника), мы таких «предпринимателей» называем нахлобучниками. Во-втором, предпринимательство становится образом жизни, когда человек предпринимает усилия и что-то созидает. Соответственно, первые – это паразиты на теле общества. Чтобы не путаться, у себя в компании это слово мы вообще стараемся не использовать.

Мария: А как вы его заменяете?

- Менеджер… Акционер компании – это высший менеджер.

Мария: А также и основатель?

- Акционер и основатель… Хотя и такое слово мы не используем… Совладелец. Мы вообще себя высшими менеджерами считаем. Принципиально говорим, что мы работаем на компанию.

Мария: А можно поподробнее про «нахлобучников»?

Почему слово «предприниматель» такое сложное? Там ведь глагол в это все вшит - предпринять…. Предпринять кого-то другого. Я как предприниматель первым кого должен предпринять?

Понятно, что инвестора, потому что инвестор меня предпринимает. Инвесторы – это предпринимающие предпринимателЕЙ или «нахлобучники нахлобучников». Дальше кого я должен предпринять? Государство, налоги, которые дерут «втридорога», поэтому я должен как-то так сделать, чтобы налогов досталось еще меньше, чтобы не дай бог откуда-то еще мне прилетело.

Кого я дальше должен предпринять? Сотрудников. А это вообще наглые рожи, работать не хотят, денег требуют… И вишенкой на торте, конечно, клиента надо предпринять…. Потребителя. Надо придумать что-то такое, что стоило бы дешево, а продал бы я ему за дорого, а он еще был бы счастлив, что он купил дорогую «фигню», которая на самом деле ему не нужна. Вот это и Можно же это тоже назвать «предпринимательством»?

И такое предпринимательство я и называю паразитирующей функцией в социуме. Конечно, все разные. Конечно созидательного начала гораздо больше. По крайней мере, хочется в это верить.

Александр: Самый простой случай: предприниматель увидел, что в городе не хватает картошки, и он стал возить ее из соседнего села, продавать в три раза дороже. Картошки там не было, а он как монополист «нахлобучил» клиента, продав в три раза дороже… Но ведь картошка-то нужна! Не было бы его, было бы хуже.

Сергей: - Нет. Этот Он же людей кормит. Но дальше если получится сверхдоходность или он большую наценку сделает, то его просто подвинут. Но в этом случае наоборот я считаю, что надо сказать спасибо большое человеку, который людей кормит.

Александр: Мне кажется, что таких людей 90-95%, которые что-то полезное делают, кормят.

Сергей: Но мы же говорим о том, как человек думает об этике…

Александр: Думает он, скорее всего, о том, как продать в три раза дороже.

Сергей: Вот это я принять и не могу. Недавно у нас был «стол» и там парень IT-шник говорил о том, что бизнес должен просто зарабатывать деньги. Но Ты ведь диалектику разрушаешь, потому что деньги – всегда следствие. Хочешь больше денег – думай о том, что ты делаешь, думай о потребителе. Ты ведь продукт создаешь. Если ты нашел какую-то социально-значимую функцию, которую на себя забираешь, то деньги будут следствием.

Мария: Допустим, пришлось вам сейчас создать свой бизнес и стать предпринимателем, но без текущих активов. То есть речь идет о полной перезагрузке. В какую бы нишу вы сейчас пошли и как бы действовали? Вот, нет ресурсов у вас чтобы что-то начать.

Сергей: Для начала я бы задал себе вопрос: «Кто я?». Либо Я либо предприниматель одиночка, либо я занимаюсь бизнесом вместе с партнерами. Я, например, абсолютно зависим и неконкурентоспособен в одиночном плавании. А если ты неконкурентоспособен один, то нужно определиться — с кем работать, и кто будет твоими партнерами.

Мария: С кем-то под конкретную нишу?

Сергей: Вот это самое интересное, если честно. Впервые я эту мысль прочитал двадцать пять лет назад. Она в меня «попала». И за все эти четверть века я ни разу не нашел опровержения. У Джима Коллинза в что-то есть хорошее про это, когда он анализирует давно существующие компании. И он как раз пытается понять — что эти компании объединяет. Одна из вещей, что их объединяла – сначала формирование команды, а потом определение стратегии. А противоположный подход – в первую очередь стратегия, а затем под нее ищем партнеров и команду.

Мне кажется, что если вы в длинную играете или в долгую, и вообще если настоящее партнерство строить, то, конечно, на первом месте должно быть ценностное формирование. И делать это нужно вместе.

Мария: А по каким критериям нужно выбирать партнера?

Сергей: Самое важное в бизнесе – это культура. Вопрос в том – в какой логике в вашем бизнесе вы договариваетесь о том, что приемлемо, а что неприемлемо, как принимаются решения, какие деловые практики, как все это разворачивается, как вы определяете, что такое человек. Все это и есть культура. Культуру может задавать генеральный директор, потому что акционерам это неинтересно и они дают ему «поиграться» в HR штучки. Но когда наступает кризис, акционер придет и скажет: «Так… Все… Сметайте ваши красивые фантики, мы договаривались про другое. Это все были игрушки, а сейчас – настоящее дело». Один из моих уроков - культуру задают только партнеры, а наемные менеджеры никогда. Ты можешь строить какие-то иллюзии о том, что формируешь культуру, но все равно ты должен быть партнером. То есть я имею ввиду то, что должно быть ядро – с кем нужно делать дело. В какой-то момент я понял, что надо становиться акционером, иначе всегда будешь играть по чужим правилам. И дело делать надо только «со своими» ребятами. Но кто «свои»? Те, чье поведение ты можешь предсказать, кого ты знаешь. Те, про кого ты говоришь – да, «мы вместе»! Как у меня в космическом проекте было? Мы сколько лет друг друга знаем. И в физмат школе учились. И с одного региона. На олимпиадах познакомились и вообще мы явно одинаковые! А потом выясняется, что не совсем одинаковые. Затем происходит ценностный разлом в таких вещах, о которых ты стесняешься говорить вначале, а это самое важное.

Например, что такое для тебя «страна»? Ты гражданин страны или гражданин мира? Это самое первое. Если на этом не состыковаться, то далее будет просто разлом! Допустим, поменялся контекст, мы должны переезжать, чтобы сохранить бизнес. Один летит и переезжает, а другой говорит, что не может уехать из этой страны. Вот мы таких тем даже не касались. Затем вопрос – как ты видишь будущее своей страны? Ваша мечта про страну одинакова или разная? Один идет на Болотную, другой не идет на Болотную. Казалось-бы это ерунда и нас объединяет большее, но нет! Прошлое, которое нас объединяет, проявляется в таких вещах. Ведь когда наступают настоящие кризисы, то вы просто разбегаетесь и разваливается ваше партнерство. Поэтому если один ты неконкурентоспособен, то главный вызов для тебя – искать «своих» или их воспитывать выращивать своих. И это два полюса. Искать своих по мировоззрению, настоящим ценностям, отношению к стране, деньгам. Что такое деньги для партнеров? Какая твоя мечта в отношении персонального имущества? Все эти вопросы – разлом на разломе.

И все это строится на вопросе – что для тебя бизнес? Ты строишь единорога, чтобы купить остров? Или чтобы быть способным позволить себе невероятнейшие вещи? Что тебя драйвит как мечта? Например, я хочу иметь миллиард долларов на своем счету и это будет обеспечивать мою свободу, а я буду творить то, что пожелаю. Или же тебя бизнес как созидательный процесс интересует больше, а имущество – это то, что тебя отвлекает от созидательной деятельности. А богатство твое – это то, что тебе обеспечивает свободу в творчестве. Не ходить с протянутой рукой к инвесторам, банкирам, тестировать какие-то гипотезы…

Как вы относитесь к личному имуществу? Сколько потратили или хотите потратить на дом? 1,5 – 2 млн долларов? Кто-то говорит, что это нормально! А кто-то скажет, что его сосед Вася построил за 10 млн. При этом сам он представляет серьезную компанию и хочет аж пять машин. Вот, я хочу такую или такую, а еще я с детства мечтал о Ламборгини…

И тут возникает клинч. Дальше человек говорит – я же акционер! Я хочу забирать деньги из компании. Ведь если я вкладываю деньги, то я хочу такую же долю выводить. А кто-то заявляет — это все лишнее и ненужное, ничего не забираем, а деньги должны работать внутри. И все! На этом конфликт жуткий! Пока вы создаете что-то, то все нормально. А как начинаете делить деньги, то начинаются проблемы. И у вас одни клинчи.

Самое главное в моей картине мира – найти тех людей, с которыми вы одинаково смотрите на бизнес, страну, жизнь. На нашем языке – это единомыслие и единодушие, которые рождают единоделание. Это и есть солидарная модель. То есть на уровне культуры мы одинаково думаем, одинаковые вещи делаем. А дальше уже вы вместе выбираете нишу.

Если бы я сегодня выбирал нишу, то я бы отталкивался от вопроса – а где мне судьба подсказывает, что я могу где-то себя реализовать? Нужно поискать эти знаки.

Мария: Это как, примерно?

Сергей: Опыт жизненный. Конечно, начать с чистого листа – это прикольно, красиво, но это стресс. В твоей жизни все равно есть что-то что тебя ведет. То, что тебя привело к чему-то. Ты где-то родился, за кем-то наблюдал, получил образование, попробовал одно, другое, третье… И твое сердце уже к чему-то тянется. Оно подсказывает, что вот в этом деле мне хорошо! Не потому что там много денег. Я бы этим занимался и без денег! Ты как-бы чувствуешь и находишь. А дальше ты со своими партнерами тестируешь тоже самое.

И вот вы определяете совместное направление деятельности. Например, я занимался космосом. Ведь это действительно невероятно вдохновляющая штука. Для кого-то. Но, если честно, то меня вообще не торкал космос. И восторгов не понимал. Мне важнее было то, что мы делаем это «вместе». А Когда я вернулся со в свою отрасль, то понял, что никакой я не «космонавт». Я колхозник. Мне земля нравится, продукты питания, технологии. Ведь у каждого сердце само к чему-то тянется. Вот это надо пробовать, смотреть, и в этом реализовывать себя.

Александр: А как грамотно проводить поиск партнера? Вот мы знаем, что должны с ним совпадать по философии, отношению к деньгам, жизни, стране. Из какого круга нужно искать партнера? Из ближайших друзей, хороших знакомых, случайных людей?

Сергей: Я думаю, что здесь нет формулы. Помните у Высоцкого:

«А случаи летали словно пули.

Шальные, запоздалые, слепые, на излете.

Одни под них подставиться рискнули,

И сразу: кто в могиле, кто – в почете»

Эти люди-партнеры – это и есть случаи. Это могут быть встречи в аэропорту. Например, моя деятельность в соц сетях – это что? Мы заявляем свою философию и говорим, что мы такие. Закидайте нас помидорами, но если у кого-то срезонирует, то давайте к нам на огонек! И получается, что соц сети становятся инструментом рекрутинга, где вы «случаи» ищите.

Или моя история с ЭФКО. Сначала мы очень жестко конкурировали, а потом у меня родилась идея. Понял, что мы равные и почувствовал в 2007 году, что они нас обойдут. Потому что у Солнечных продуктов причины конкурентоспособности закончились, а стратегии новой нет. А ЭФКО, наоборот, только-только все набирают. И тогда я предложил делать слияние. Сначала идею «продал» Евгению Ляшенко (генеральному директору), потом мы познакомились с Валерием Николаевичем Кустовым (основателем компании и старшим акционером) и потихоньку начали всю эту историю строить. Так мы и сошлись. Только мною тогда двигала идея сохранения компании и дополнительный заработок. Тогда я совсем не воспринимал ЭФКО как «свою» компанию. Хотя вроде бы становился генеральным директором объединённой компании.

Мы год прожили вместе. Для меня это была такая инъекция совершенно другой культуры, акционерской. Я вообще к такому не привык. Со мною разговаривали не как акционеры с менеджером. Не так, как обычно. Ведь Я привык, что акционеры – это дивиденды. А тут они в мои «менеджерские канализационные люки» опускаются, и мы вместе их разгребаем. Было очень необычно. Но слияния тогда не случилось, и мы разошлись.

А когда я ушел из Солнечных продуктов, то меня сразу позвали в ЭФКО. Отказался. В голову не помещалось, что буду работать на конкурента. Через 4 года позвали второй раз, Хорошо помню этот разговор. Я был в Берлине. Мы с китайцами обсуждали миссию по добыче полезных ископаемых. И вот звонит Валерий Николаевич и говорит, что надо купить такую-то компанию, может быть, ты вернешься, не хватает людей. А я про себя – ну какой майонез, у меня ж тут звезды! Это был пик Даурии! Там и оценка была в 400 млн долларов, да у меня личного капитала ж уже куча денег. Пусть и нарисованного. Отказал короче, но отметил, что ЭФКО вообще перестал конкурентом считать, а внутри масложира переживаю как раз за них, а не за Солпро.

Ну и третий раз позвали – это уже в 2017 году.

Александр: А как построить отношения “на культуре” с фондом? Вот, с человеком еще можно договориться. Но он уйдет, и на его место придет какой-то новый человек и все будет по-другому.

Сергей: Нет. С фондом все существенно проще. Все-таки у инвестора явно выраженная мотивация. Она понятная. Не надо его заманивать в свою философию, секту, культуру. Вы себе сказали – вы должны быть прозрачным, а он должен быть для вас понятен. У него есть репутация! Вот возьмите Александра Чачава. Для меня это абсолютно прогнозируемый, предсказуемый инвестор с безупречной репутацией. У него, кстати, очень сложно деньги получить. И понятно почему. Он очень скрупулезно изучает каждую свою инвестицию. Но есть и фонды, которые просто раздают деньги.

В какой-то момент времени ты, как основатель, начинаешь чувствовать из какой «тарелки» инвестор. А самое страшное, и это наша ошибка в Даурии, мы думали, что к нам приходит венчурный инвестор, у которого очень много денег … у него свой фонд личный… и он эту корзину раскладывает по десяти-пятнадцати проектам. А оказалось, что это была его главная и чуть ли не единственная инвестиция. Понятно, что его бомбануло сразу на наши всякие придури, а мы были очень придурошные. Он реагировал очень эмоционально. И начался затяжной корп конфликт, который закончился лет через 7. Но с инвесторами все-таки проще. Там понятный предмет договоренности. И его можно уложить в акционерное соглашение. А вот с основателями… Я не верю в акционерные соглашения между бизнес-партнерами.

Почему ценности и культура важны? Потому что это и есть ваше акционерное соглашение. С инвестором в акционерном соглашении все честно и понятно прописано, главное не надо отдавать инвестору много прав. Мы в Даурии, например, и здесь ошиблись? Жадность подвела. Нам еще Стив Джурветсон, первый инвестор SpaceX дал Term Sheet и спросил – сколько вы стоите. Диалог был такой:

- Вот, сколько вы стоите сейчас и через год?

- Сто!

- Хорошо.

И никакой торговли. Только потом понимаешь, что там люди не торгуются. Все, что ты сдуру ляпнул, фиксируется. И переводится в обязывающие юридические документы .Но с ним тогда не получилось. Зато со всеми остальными мы уже разговаривали с позиции «нам Джурветсон оценку в 100 млн долларов подтвердил» Всех впечатляло. Только в процессе переговоров мы сдали все – liquidation preferences, негативный контроль, совет директоров… Но зато оставили себе большую долю. Так что пока все было хорошо, то было хорошо, а как только начались проблемы, то все обнажилось. И развалилось.

Еще очень важно. Допустим, у тебя раунд и приходит инвестор, который говорит: «Я тебе закрываю весь раунд!». Эта стратегия страшная. Если, конечно, вы не Арсен Томский, а ваш инвестор не Саша Чачава. Лучше попробуй закрыть раунд из десяти инвесторов. Это будет тяжело с точки зрения транзакционных затрат, но это обеспечит устойчивость. Так что с инвесторами, мне кажется, все более-менее понятно. Там есть инвесторская культура. Надо научиться видеть залетных «я просто хочу поиграть в венчурные инвестиции» и с такими не связываться! Это должен быть профессиональный венчурный инвестор с репутацией, с опытом сделанных инвестиций, с выходами. Который философию именно венчурных инвестиций разделяет.

Александр: И готов к потерям!

Сергей: И готов к потерям, да. То есть делить твой предпринимательский риск с тобой.

Мария: Вот, вы говорили, что партнера можно воспитать…

Сергей: Это наверное самое сложное. Я просто вижу, как основатель ЭФКО Валерий Николаевич Кустов пластается. И есть объективные результаты – он воспитал второе поколение акционеров. То есть сама компания создавалась первым поколением, но со временем те с кем начинал вышли, а на их место встало «второе поколение» – его воспитанники. А сейчас у нас уже третье поколение акционеров из молодежи. Я вот не совсем типичный пример для нашей культуры – привлеченный человек со стороны. Но я и себя считаю воспитанником Кустова. Он в 2008м на меня огромное влияние оказал. Очень сильно взбаламутил. А потом культура ЭФКО для меня была неким зеркалом. Поэтому я себя тоже осознаю воспитанником системы. Просто путь был длиннее.

Мария: А воспитание происходит через деятельность или вы ведете какие-то разговоры или у вас какой-то набор текстов к прочтению?

Сергей: Это самый сложный процесс. У нас есть статусы внутри компании – высокооплачиваемый менеджер, высший менеджер, акционер. Это все акционеры. У нас есть программа «Эксклюзивный рекрутинг» с помощью которой мы ищем молодежь 20-25 лет, способную на наш взгляд стать акционерами компании через 15-20 лет.

У нас огромная куча программ развития. Мы пробуем, тестируем, раскрываем способности, развиваем ребят. Ведь что такое образование?Вот есть аудитория, в которой вы получаете предустановку, там формируется информационное поле, в вас загружаются какие-то слова, чтобы вы в них ориентировались. Все это предустановка. Реальное образование, формирование навыков… Когда профессиональные знания трансформируются в профессиональные навыки и компетенции – это эмоционально-насыщенные циклические отношения. А все это – реальная работа.

Операционная деятельность, проектная деятельность… Повторение-повторение-повторение…

Мария: А, например, совместное прочтение книг?

Сергей: Этого очень много. Мы – читающая компания. Мы очень много пишем текстов.

Мария: Как эссе?

Сергей: Лектории, лекции, концепции. У нас любое дело начинается с двух документов. Любое! Даже создание небольшого подразделения. Это концепция деятельности и концепция организационной модели. Концепция деятельности – это написанное на нескольких листах связным текстом эссе на тему «Почему именно в этом виде деятельности мы должны победить». То есть как мы идентифицируем собственные причины конкурентоспособности, как определяем цели и задачи в этом виде деятельности и методы достижения.

Концепция организационной модели, которая дальше вырисовывается в органиграмму… То есть в оргструктуру, а это часть организационной модели. Это то, какими ресурсами вы обладаете для того, чтобы эту концепцию деятельности можно было реализовать, и как эти элементы ресурсности вы друг с другом соединяете, организуете и выстраиваете между ними взаимодействие. Таким образом, вы строите приводные ремни.

Концепция – это связный текст, который ты через год открыл и понимаешь – вот, тогда мы имели ввиду именно это, понятно! Или – концепцию нужно менять, потому что гипотеза не сработала.

Мария: Ваши лектории – это часть учебного процесса?

Лектории - это внешний проект. У нас есть научно-образовательный центр в 15 км от Алексеевки, где проходит учеба. У нас для этого есть лектории и свой образовательный центр. У нас идут лекции, есть свои учебно-методические материалы. Мы там очень много занимаемся методической деятельностью, создаем свои учебно-методические материалы. А лектории – это внешний проект, где мы делимся тем, что нам самим интересно. Мы просто приглашаем интересных нам спикеров на интересующие нас темы.

Мария: Вы сказали, что у вас читающая компания. Есть ли какой-то пул обязательных к прочтению книг? Те книги, которые радикально поменяли ваше видение, за счет которых оно усилилось.

Сергей: Их много. Но главный учебник менеджмента есть, конечно же. Это Евангелие. Там ни строчки человек не написал, 33 года прожил, три года походил и что-то рассказал и весь мир изменился. Впечатляет же? Оттуда, из этой системы знаний, на самом деле можно взять тонны смыслов и идей. Также мы изучаем философию, социологию, нейрофизиологию, психологию, структурную социологию, акмеологию. То есть все, что изучает человеческие отношения, мы стараемся обрабатывать, перерабатывать. Давать материал в виде книг, каких-то выжимок.

Мы стараемся использовать литературу для расширения масштаба личности, чтобы человек видел мир во всем его многообразии, полноте. А отдельно взятая компания – это социальная система, у которой есть невероятно сложный мир внутри. Это мир каждого человека, и как они друг с другом связаны. С этим на самом деле надо разбираться и разбираться. Но есть не менее сложный мир извне. Особенно если вы международным бизнесом занимаетесь. В первую очередь, это мир страны.

То есть вы должны понимать, чем занимаетесь, что такое исламский мир, арабский мир. Вы должны понимать, что такое Индия и Китай, Африка. Вы должны в этом ориентироваться. Вы должны знать, что такое национально-ориентированный капитал. Особенно, когда приходите в другую культуру, то должны знать, что допустимо, а что нет. В таком случае собственные стратегии развития станут фактором выживания. Вы должны четко понимать с кем торгуете, с кем там создаете партнерства.

Следовательно, это и культурология, и социокультура, и прочие вещи.

Мария: То есть вы делаете акцент на науках, связанных с человеческими отношениями.

Сергей: Не совсем. Просто мы занимаемся социальными инновациями и считаем их главной причиной того, что у нас что-то получается. А социальные инновации – это действительно все гуманитарные науки. Но мы ведь не только этим занимаемся. У нас еще деятельность связана с технологическими инновациями.

Строить инновации нужно с опорой на разные вещи. Например, на креатив переустройства социальных отношений, что можно добиться за счет мессенджеров, шеринговой экономики. Там глубокие фундаментальные знания не нужны.

А если вы делаете инновации, которые затрагивают живую и не живую материи, а мы только такими и занимаемся, то нет шансов без изучения фундаментальных наук. А наши науки – это физика, химия, генетика, биология. Мы стараемся эти знания изучать до уровня достаточного, чтобы использовать правильно смыслы.

Александр: Насколько вы следите за коммерческими конкурентами в инновационной плоскости?

Сергей: Аналитика - это один из ключевых контуров. Мы потратили кучу сил на то, чтобы его построить. Например, дайджесты на моем канале – это выжимки из работ этого контура, хотя он гораздо больше. В нем у нас задействовано примерно 35 человек. Мы еженедельно мониторим все, что публикуется на английском языке в мире по нашей тематике – по продовольствию в инновационно-венчурной среде.

У нас есть отдельные разделы того, что нужно мониторить. Это два блока – как себя чувствует венчурная экономика, предпринимательские стартапы, какие у них новости, разработки появляются, какие изменения и сделки делаются, кто в кого инвестирует. И отдельно – что появляется в научной среде, куда двигается мысль в научных журналах.

У нас имеется 12 собственных аналитиков по долгосрочному планированию. Также мы активно привлекаем студентов, аспирантов, которые все это обрабатывают. И у нас есть несколько кандидатов и докторов наук, которые помогают во всем этом разбираться.

Александр: Некоторые компании специально запускают собственные фонды, чтобы инвестировать в условно конкурирующие стартапы и быть на волне. Что вы думаете по этому поводу?

Сергей: Мы уже создали такой фонд – «Fuel for Growth». Если бы у нас была возможность купить все, что нужно купить, то мы бы купили. Мы бы заплатили в два раза больше и не занимались бы инновациями, как бизнесом с нуля. Мы просто осознали, что не можем этого сделать. Потому что, по-моему, я на конференции об этом говорил, иногда возникает вопрос – а почему вы (инвесторы) именно туда инвестируете? Может быть просто не понимаете? Вы просто делаете ставку на то, что кривая у этих ребят сама вывезет! И когда это складываешь, то понимаешь, что нам надо было изначально ломать свою философию, чтобы так легко расставаться с деньгами. Для нас это ломать себя. У нас правда и денег таких нет, но мы к каждой инвестиции подходим по факту стратегически.

В результате фонд нам сослужил невероятно мощнейшую службу и выступил мощнейшим драйвером конкурентной разведки. Почти все идеи, которые сейчас определяют наш инновационный портфель, мы взяли из деятельности нашего фонда. Например, нам отказал израильский стартап, который сладкими белками занимался. Точнее, они были готовы принять, но на каких-то сумасшедших условиях. А пока мы с ними разговаривали, то подумали – почему бы и самим этим не заняться. этих израильтян догнали через два года и сейчас в топ-5 мировых команды с проектом сладкие белки и уже строим заводы.

Конечно, фонд может быть инструментом. И, наверное, в той или иной области знаний, где можно более понятно и предсказуемо покупать эти решения. Это дешевле, надежней, понятней, когда ты можешь что-то готовое брать.

А потом в какой-то момент у нас появился набор проектов, которые сформировали нашу внутреннюю систему. У нас столько много всего внутри, что внешнего уже не нужно. У нас на это просто не хватит сил.

Мария: У меня осталось два вопроса. Это один из двух. Про совет директоров. Вот у нас небольшая компания, которая еще только развивается. Как ей понять, когда нужно формировать совет директоров? Есть ли какая-то польза от того, что он будет сформирован раньше?

Сергей: Мне кажется, что чем раньше основатель озадачивается созданием органа, где он мог бы тестировать свои гипотезы, сопоставлять точки зрения, да и просто сверять себя с кем-то внешним, тем он будет крепче стоять на ногах. Пусть это не называется советом директоров вначале. Можно это назвать наблюдательным советом.

Дай этим людям Advisory Shares, пообещай, подбери этот наблюдательный совет. Ведь это еще и шикарный информационный повод привлечь внимание к твоему стартапу со стороны каких-нибудь интересных людей. Просто ты приходишь к человеку, предлагаешь, даешь ему Advisory Shares, а это деньги. То есть человек зарабатывает на росте вместе с тобой, а ты просто резервируешь для него небольшой пакет. Взамен получаешь дополнительный коммуникационный и интеллектуальный ресурс. На первом этапе это тебя никак не ограничивает от корпоративного управления. Но может быть это строить и не надо.

Но чем раньше ты начинаешь создавать такой орган, тем сильнее ты становишься. Потому что основателя обычно заносит. Эфковская модель вообще очень сложна в реализации, контрольного пакета же ни у кого нет. Попробуйте повторить… Хотел бы я посмотреть, где и как бы это работало. Но как правило, в компаниях всегда есть доминирующий акционер есть И если ты доминирующий, то тебя будет заносить, потому что природа твоей психики будет тебя уносить. Твой маниакально-истероидный комплекс. Комплекс лидера, как его психологи называют. Ведь без него ты бы на этот верх и не залез. Он тебя будет просто сбивать, и тебе нужен кто-то кто будет у тебя наводить резкость. Тот, кто будет разрушать твои иллюзии. Тот, кто будет становиться твоим спарринг-партнером. Кто будет трепать нервы. Это источник созидательного дискомфорта.

Вот, идешь ты на наблюдательный совет и тебе надо объяснить понятнейшую вещь, но ты никак не можешь сам понять, что это такое. Вот это самое прекрасное, что тебе нужно. Тебе нужны такие коммуникации. И чем раньше, тем лучше.

Мария: По какому принципу должны там быть люди? Они круче тебя или они дополняют компетенции?

Сергей: Это зависит от стадии развития компании. Нужно еще и композицию этого органа строить. Вы создаете микрогруппу, которая должна соответствовать определенным критериям. Они должны быть внутри, но они должны быть разными. Там не должно быть человека, который всех передавит. В таком случае это не будет орган, а площадка какого-то одного большого великого человека. И еще главное – у них должны быть компетенции, которые вас усилят. То есть компетенции, подтвержденные жизненным опытом, проектами, результатами.

Мария: А сходимость в культуре не нужна?

Сергей: С наблюдательным советом это не так критично. В совете директоров это уже, наверное, важнее. Потому что наблюдательный совет на решения не влияет, а совет директоров уже на решения влияет. Как только вы создаете совет директоров, то вы должны договариваться о единой этике. И там культура уже определяет. Просто люди могут блокировать определенные вещи в противном случае.

В совете директоров культура уже становится важной. Кстати, наблюдательный совет – это классная возможность тестировать людей насколько они «ваши» или «не ваши».

Мария: Последний вопрос. Наблюдая за вами даже через Telegram-канал создается впечатление, что вы все успеваете. Вы много работаете, успеваете активно заниматься спортом, есть семья… Как примерно устроен у вас день? Если можно – какими-то крупными мазками описать структуру.

Сергей: Да, я на самом деле мало чего успеваю на неделе. Вообще я живу неделями. Это моя ритмоформа. Ритм в неделю у меня завязан на что? В субботу вечером служба, и в воскресенье служба.

Мария: Служба в православном храме?

Сергей: Да, в храме. Я пою в церковном хоре вечером.

Мария: У меня тоже дочка поет.

Сергей: Вечером и утром в храме – это как-бы завершается недельный цикл. Еще в воскресенье у меня длинная тренировка.

Мария: Длинная – это тренажерный зал?

Сергей: Нет. Это бег 15-20 километров. Но если вкрапляется спорт, то внутри недели у меня есть специальная тренировка – одна или две, которые требуют отдельной определенной настройки и работы. Как правило, эти дни лучше не нагружать дополнительными стрессами. Получается, что недельный цикл – он более оптимален.

Мария: Специальные тренировки – это какие?

Сергей: Это беговая «работа». Интервальные тренировки, скоростные, когда ты не в удовольствие бежишь, а прям «работаешь». Но в основном ты все равно бежишь в удовольствие. 80% беговых тренировок – они в удовольствие.

Мой рабочий день начинается в 8-00. Вообще у нас рабочий процесс живет в комитетах, весь день обычно расписан по комитетам. Где-то 40-60% рабочего времени занимают совещания и комитеты. На совет директоров мы собираемся раз в квартал на один день. Но, тем не менее, он у нас все время действует. У нас есть какие-то внеплановые совещания, и мы всегда под это резервируем время. Внешние встречи в первой половине дня я почти никогда не ставлю, потому что это время только для внутренних коммуникаций.

Есть общественная деятельность – мы делаем лектории, какие то записи для ютуб канала. Например, сегодня будем здесь записывать подкаст. Я это стараюсь делать с 19-00 до 20-00. Конечно, от этого семья страдает, потому что в такие вечера появляюсь дома к 21-00 или позже, ну да как есть..

Тренировки я тоже в основном делаю вечером. Я – сова.

Мария: Сова, которая с 8-00 начинает работать!

Сергей: Да! Но если бы я был жаворонком, то просыпался бы в 5-30 и делал бы тренировку, а я просыпаюсь в 7-00. Поэтому у меня примерно пять вечерних тренировок в неделю.

Сейчас например меня совсем не хватает на спорт. Начался проект Горизонт 2040 и там вечеров почти не остается. С января по март по-моему вообще не было выходных. И сном похвастать не могу.

Я себя хорошо чувствую когда пробегаю в неделю 50-60 километров. Но вообще это интересная вещь. Например, когда у меня спорта не было, я не понимал – как можно найти 6 часов в неделю, ведь их вообще нету! А когда он появился, то ты вдруг понимаешь, что начал успевать больше. Появилась внутренняя собранность, концентрация. Ведь в нас заложены невероятные ресурсы, настолько мы ленивые животные…

Я вот недавно повторял свой пост про лень-матушку, про способы формирования внутренних привычек, чтобы эту лень победить, а спорт – как раз шикарный способ прописывания новых нейросвязей.

Мария: При условии, что доползешь до спорта! Это первая задача!

Сергей: Так что Не нужно иллюзий – я многое не успеваю. У нас просто Компания уникальная. И совет директоров – это огромная сила. У нас каждого есть возможность фокусироваться на чем-то и по максимуму в это погружаться. Тебя перестрахуют, подстрахуют. Например, я последние полгода очень мало операционкой занимаюсь.

Тексты в Социальные сети я сам пишу сам. Я просто думаю лучше, когда пишу, поэтому для меня это не работа, скорее хобби. Обычно я пишу на выходных или вечерами.

Мария: На выходных во все дни?

Сергей: Ну, да. Например, сейчас у меня уже все посты для Telegram-канала написаны на месяц вперед.

Мария: Удобно, кстати!

Сергей: И я их выбираю. Передо мной встает на неделе вопрос – что выбрать и о чем рассказать…

Мария: Так, а сериалы вы не смотрите?

Сергей: Нет. Сериалы не смотрю.

Мария: Святой человек.

Александр: Когда вы последний раз были за границей?

Сергей: Да, вот только сейчас летал.

Александр: По работе?

Сергей: Да.

Александр: А где отдыхали?

Сергей: В Турции летом. Зимой мы не поехали. Не захотелось.

Мария: А как у вас устроено взаимодействие с детьми?

Сергей: Мы очень близки и с дочкой, и с сыном. У нас ведь общее домашнее дело – театр.

Мария: А как это оно домашнее? В смысле?

Сергей: Мы построили детский театр. У меня жена – заслуженная артистка России. Она – театральный человек, правда давно из театра ушла. И вот мы сначала создали детскую театральную студию, а уже через 6 лет построили детский театр. Это территория нашей дачи. У бани была пристройка. Там предполагался небольшой бассейн. А мы эту пристройку сделали на 30 посадочных мест и получился настоящий театр. В студии сейчас занимается 30 детей.

Я даже иногда себя называю директором этого театра.

В театре занимаются наши дети. Паша – звукорежиссер. Он освоил эту профессию, занимается музыкой, тексты пишет, сейчас школу заканчивает.

С детьми времени не хватает, конечно, но мы отдыхаем вместе. И им интересно с нами, и нам с ними. Дочка занимается мультипликацией. Готовится идти в мультипликаторы идти.

Мария: То есть вы их в управленцы не подталкиваете? Они сами сделают выбор.

Сергей: Сами. Дочка еще в первом или в третьем классе сказала, что хочет мультики рисовать. Сначала мы смеялись, а потом оказался в студии, которая делает «Машу и Медведь», понял, что ничего про мультипликацию не знаю и выдохнул. Это интереснейшая работа.

Мария: Ну, что… Спасибо большое. В целый час мы примерно уложились.

Телеграм-каналы участников разговора:
Сергей Иванов из ЭФКО
Марьясова PRO деньги, гранты, таланты
Стартап дня. Александр Горный