Как создать B2B-маркетплейс в HoReCa за 11 месяцев

Наш маркетплейс, где рестораны и отели могут найти себе поставщиков из разных регионов и заказать у них необходимую продукцию, заработал весной прошлого года. Почему мы решили запустить этот сервис и как создавали его, какие ошибки допустили и что в итоге получилось.

Идея создания платформы для участников рынка HoReCa появилась у команды топ-менеджеров фудсервисной компании GFC три года назад. С самого начала ни у кого не было сомнений в том, что это масштабный проект, который способен буквально перестроить рынок HoReCa заново. Почему мы так думали?

Да потому что в целом мы решили оцифровать рынок HoReCa, создав онлайн-среду, в которой взаимодействие участников (поставщиков и покупателей со всей России) происходит в сотни раз быстрее и эффективнее.

Дело в том, что на этом рынке есть ряд крупных игроков, которые заказывают у производителей большие объемы продукции, тем самым получая лучшие коммерческие условия и цены. Это дает им преимущества перед другими. Платформа же позволяет оптовой компании любого размера приобрести товары у производителя напрямую по той же цене, что и крупные компании, без привязки к объему, тем самым давая одинаковые шансы для развития всем участникам рынка.

Сейчас рынок HoReCa достаточно консервативен, и на нем все подобные продажи, сделки происходят в закрытом режиме, то есть менеджеры напрямую общаются с продавцами и договариваются о цене. Это занимает много времени и не дает никаких гарантий. Платформа делает этот процесс в разы быстрее и прозрачнее. Ведь на ней можно увидеть сразу все предложения, которые на сегодняшний день имеются у совершенно разных компаний, а также остатки по каждой позиции. Более того, платформа гарантирует, что заказ в полном объеме будет отгружен покупателю.

Раньше начинающему производителю, для того чтобы выйти на федеральный уровень продаж, необходимо было достаточно долго (в течение 3–10 лет) развивать дистрибуцию по всей стране, искать и удерживать покупателей. Благодаря платформе этот срок сократился до нескольких дней!

Реализация нашего проекта началась в разгар пандемии, в июне 2020 года. Это был во всех смыслах стартап, на старте у нас не было команды, компетенций и необходимых знаний для создания собственного IT-продукта. Были только большое желание реализовать проект такого масштаба и многолетняя экспертиза на рынке HoReCa.

Начали мы с привлечения компетенций в создании IT-продукта, поэтому первым к команде присоединился Product Owner. Это человек, который отвечает за развитие IT-решения. Он опрашивает потенциальных пользователей, формирует бизнес-идеи, работает в тесной связке с аналитиками, курирует ход разработки.

Параллельно стояла задача окончательно сформировать видение будущего продукта. Для этого мы изучили международные рынки на предмет наличия похожих решений, провели CustDev участников рынка HoReCa: опросили производителей, импортеров, фудсервисные и оптовые компании. Это нужно было для того, чтобы выявить боли, с которыми сталкиваются компании в своей ежедневной работе, и затем создать продукт, который поможет решить проблемы и сделать взаимодействие участников проще и эффективнее.

В ходе этой работы мы среди прочего выяснили, что у менеджеров, занимающихся закупкой товаров, нет достаточного количества времени для поиска лучшей стоимости и новых продуктов. Имеющиеся на рынке механизмы не позволяли им быстро находить новых поставщиков, оперативно формировать заявку и «глубоко» мониторить рынок по ценам. Онлайн-платформа, к разработке которой мы приступили, должна была дать возможность сразу, в онлайн-режиме, понять, что происходит на рынке, быстро найти нужных производителей, увидеть их цены и принять необходимые решения.

Еще одной болью оказалось то, что развивающимся фудсервисным компаниям постоянно не хватает средств на закупку, в том числе потому, что кредитоваться после пандемии игрокам рынка HoReCa, признанного банками одним из самых рискованных, стало очень сложно. Поэтому мы решили в числе прочего развивать на маркетплейсе и финансовый сервис. Сейчас он реализуется в партнерстве со Сбером. Если покупатель сформировал онлайн-заказ и видит, что ему не хватает средств для оплаты, то он может подать заявку и в режиме онлайн получить кредит на недостающую сумму.

После сбора информации у нас появилось окончательное видение продукта. Одно из ключевых решений заключалось в том, чтобы строить платформу по принципу win-win, чтобы все участники получали выгоду при взаимодействии, так как платформа зарабатывает только 2% от объема продаж поставщиков. Весь ее функционал, существующий и будущий, направлен на помощь в росте продаж и увеличении эффективности действующих процессов.

Второе важное решение, принятое нами в самом начале: ни к кому не обращаться, а создавать IT-решение своими силами. Это было обусловлено, во-первых, желанием наращивать внутри компании компетенцию IT-разработки, а во-вторых, мы считали, что, управляя командой 24/7, можно добиться результата быстрее. Забегая вперед, могу сказать, что в нашем случае это было правильное решение. Параллельно с этим шел активный поиск IT-разработчиков, и вскоре к команде присоединился Team Leader разработки.

Внутри проекта мы разделили работу на два блока. Это разработка/создание IT-продукта (веб-платформы для игроков рынка) и операционный блок, куда вошли: привлечение участников на платформу, организация складской, транспортной логистики, формирование ассортимента, а также юридическая, финансовая, бухгалтерская поддержка.

Такое решение позволило разделить функции, чтобы каждый мог сфокусироваться на своих задачах, что однозначно ускорило реализацию проекта.

Но сначала важнейшей задачей было сформировать быстро, причем с нуля, эффективную команду, способную решать вопросы любой сложности, а также настроить работу всех сотрудников, у каждого из которых свой индивидуальный опыт, свой характер, так, как если бы это были «детали одного механизма», работающие стабильно и без сбоев. Как выяснилось позже, это было самым сложным: собрать команду разработки на сильно перегретом рынке (на 30 тыс. инженеров 120 тыс. вакансий), когда за IT-специалистов с тобой конкурируют такие гиганты, как «Яндекс», Mail, Сбер, Ozon и т.п.

И тут мы совершили свои первые ошибки:

· взяли в операционную команду человека «старой школы», которому было сложно поверить в новые механизмы взаимодействия участников;

· переоценили объем работы на одном из направлений и наняли людей больше, чем требуется;

· недооценили значение роли системного аналитика в IT-проекте и взяли его достаточно поздно (после его прихода темп разработки значительно увеличился).

Также еще одной ошибкой стало то, что сначала мы создавали закрытую платформу, рассчитанную только на зарегистрированных пользователей, своего рода «Клуб по интересам». Однако в процессе работы над проектом мы поняли, что такой сервис невозможно эффективно продвигать через онлайн-каналы, заниматься контекстным продвижением. Кроме того, это противоречило ключевому принципу платформы – быть открытой и прозрачной. Мы все это быстро исправили и открыли платформу для всех желающих. Сейчас даже незарегистрированные пользователи могут увидеть всю информацию о том, какие продукты и по каким ценам представлены на маркетплейсе.

В IT-производстве главное – это построить разработку по принципу конвейера, когда от задуманного функционала до его разработки и запуска проходит около 10 этапов, каждый из которых важен для объема и качества выпускаемого продукта, и нельзя допускать простоя на любом из них. У нас получилось справиться с этой задачей не сразу, а только после того, как мы укомплектовали «конвейер» и четко зафиксировали зоны ответственности. Здесь очень помогли ежедневные стендапы, на которых мы за 15 минут синхронизировали всю команду и заранее понимали, где у нас может образоваться «простой», и тут же принимали решение, как этого избежать.

Перечислю эти этапы:

1. Генерирование идей и будущего функционала.

2. Перевод требуемого функционала на язык программистов.

3. Разбивка большой задачи на более мелкие.

4. Отрисовка дизайна.

5. Разработка на бэке.

6. Разработка на фронте.

7. Тестирование.

8. Выкатка на продакшн.

Любой IT-продукт – это только «вершина айсберга», его видимая часть. Невидимой частью в нашей платформе были все операционные процессы, связанные с поступлением товара (виртуально на платформу и физически на склад), его отгрузкой со склада покупателям, привлечением поставщиков и клиентов, формированием ассортимента. Очень много бизнес-процессов было создано с нуля, перестроено, чтобы все работало без сбоев.

Первое, что мы решали, – это создать универсальный мастер-каталог для всего рынка, который был бы понятен большинству игроков. Задачу, которая с первого взгляда казалось простой, закрывали почти месяц, благо в команде к тому времени были требуемые компетенции.

Одна из сложностей при реализации проекта связана с тем, что сначала при передаче информации о том, какое наименование надо отгрузить или принять, мы столкнулись с непониманием со стороны сборщиков. Дело в том, что разные товары имеют разные виды упаковки (мешок, пакет, канистра и т.п.) и единой, универсальной единицы измерения здесь нет. И вот, например, пришли на склад коробки, а внутри у них еще пять упаковок поменьше. Сотрудникам говорят: «Примите 200». «Чего именно? – спрашивают они. – Упаковок или коробок?» А если мы сразу договариваемся, что под транспортной упаковкой понимается большая коробка, то они принимают покоробочно и вопросов здесь не возникает.

Еще один из процессов, который мы выстроили, стало распределение продукции по температурному режиму с момента заказа товара на платформе до момента отгрузки покупателю. Товар может храниться при разных температурах (замороженный, охлажденный, обычный). Учитывать это важно для правильной транспортировки. Тогда мы стали делить заявки клиентов по температурным режимам и заранее отправлять эту информацию логистам.

Мы сразу поставили себе сжатые сроки для реализации проекта, выделив 6 месяцев на запуск MVP (Minimum Viable Product). Это жизнеспособный продукт, который позволяет протестировать, нужно ваше решение рынку или нет. Суть в том, чтобы не вкладывать сразу много денег в разработку, а, сделав минимум, показать его инвесторам, потенциальным потребителям, чтобы сразу оценить его востребованность. Времени на «раскачку» не было совсем, темп реализации сразу был задан максимально высокий.

На протяжении последних двух месяцев до окончания срока мы ежедневно вели обратный отсчет: считали, сколько осталось дней до запуска платформы. Это было необходимо, чтобы держать всю команду в тонусе, и это работало. Первый тестовый запуск произошел через 7 месяцев, в декабре 2020 года, а еще через 4 месяца, в апреле 2021-го, мы осуществили первую продажу. Учитывая полное отсутствие команды на старте проекта, считаю, это достойный результат. Обычно 4–5 месяцев нужно только для того, чтобы создать приложение, а тут получилась целая платформа с личными кабинетами производителей (поставщиков), интерфейсом для покупателей и администрирования (для сотрудников самой платформы).

Что помогло в реализации? Сейчас, по прошествии времени, могу сказать однозначно, что это в первую очередь правильно подобранная сбалансированная команда, заряженная на результат и верящая в успех!

В гонке на длинную дистанцию побеждает не тот, кто быстрее всех едет, а тот, кто реже останавливается.

***

О компании:

GFC– один из крупнейших в России поставщиков продуктов для HoReCa с оборотом более 7 млрд руб. в год. Компания поставляет продукты в 13 тыс. ресторанов по всей стране. Сайт, на котором доступен маркетплейс www.foodex.biz