Краткий конспект книги «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони
Интересная книга для любого руководителя, поможет посмотреть на себя и команду под другим углом. Прочитав книгу, мы решили подготовить краткий конспект и вынести в статью важные тезисы. Многие проблемы есть и в нашей команде и сейчас мы применяем советы и рекомендации в своей работе.
Пять пороков команды — от основания пирамиды к вершине:
- Взаимное недоверие;
- боязнь конфликта;
- безответственность;
- нетребовательность;
- безразличие к результату
Пороки развиваются снизу пирамиды вверх — начиная с взаимного недоверия и заканчивая безразличием к результату. Избавляться от них нужно в такой же последовательности.
На первом этапе нужно создать доверие в команде. Потом — научить команду разрешать конфликты, брать ответственность, требовать друг от друга и от себя самих.
На последнем этапе предстоит создать команду, нацеленную на результат.
Проблема «недоверие»:
- Взаимное недоверие - сотрудники скрывают правду и о собственных трудностях, и о проблемах в работе коллег. Они не хотят открываться, потому что боятся наказания от руководства или проблем с другими членами команды. Отчёты, которые получает менеджмент, сильно приукрашены и не соответствуют действительности.
- Задача — создать доверие в команде.
- Что касается лидера, то он поможет создать доверие, если покажет перед командой свою уязвимость. Важно, чтобы это была подлинная уязвимость, а не игра на публику.
Решение:
- «Немного о себе». Это получасовое собрание, во время которого руководитель задаёт каждому участнику команды несколько вопросов о его жизни, но не слишком личных. Подойдут вопросы о хобби, лучшей и худшей работе, семье.
- «Эффективность команды». Упражнение рассчитано на час, и оно рискованнее остальных. Каждый участник команды должен оценить вклад каждого коллеги в общее дело и назвать сферу, где этот коллега должен либо активизировать свои действия, либо прекратить их.
- Подготовка описаний личностей и поведения членов команды. Эти описания должны составить профессионалы — по признанным типологиям, таким как система Майерс — Бриггс. Коллег нужно ознакомить с профилями друг друга.
- «Обратная связь». Коллеги должны дать чёткую оценку работе друг друга и высказать критические замечания. Важно, чтобы субъективная оценка не стала инструментом манипуляций и интриг.
- Командные спортивные мероприятия. Но только если они позволяют перейти к обсуждению проблем команды.
Проблема «боязнь конфликта»:
- На совещаниях - должны быть конфликты. Открыто спорить о том, что нужно для решения вопроса. Если конфликта нет, то нет команды и нет результата.
- Сотрудники если не согласны со стратегией работы, то и не погружаются в нее. Поэтому важно создавать на совещаниях конструктивный продуктивный конфликт.
- За видимой гармонией скрыт идеологический конфликт.
- В таких коллективах скучные и непродуктивные совещания. Участники жалуются на то, что обсуждений слишком много и они слишком частые. Менеджмент применяет методики управления, которые защищают от конфликтов, но не решают проблемы.
- Высказывать мнение на совещании, а не просто перечисление задач.
- Выбрать единую цель работы, обсудив ее вместе в формате продуктивного спора.
Варианты решения:
- «Подрывник». Внутри команды случайным образом выбирают участника. Он должен найти скрытые разногласия и вынести их на открытое обсуждение. Дискуссия не должна прекращаться, пока всем не будет ясно, что проблема решена.
- «Модерирование». Методика направлена на то, чтобы научить членов команды не бояться открытой дискуссии. Когда возникает спор и его участники начинают чувствовать дискомфорт, им нужно напоминать, что конфликт необходим. Когда дискуссия подойдёт к концу, нужно ещё раз обратить внимание участников на то, что спор был полезен.
- Подготовка профессиональных описаний личностей. Такие описания помогут коллегам понять поведение друг друга во время дискуссий. Можно использовать модель Томаса — Килманна, разработанную специально для оценки поведения разных людей в конфликтах.
Проблема «безответственность»:
- Страх конфликтов порождает боязнь принятия решений. Команда не принимает решений, а если и принимает, то сотрудники не берут ответственность за них.
- Эффективные команды должны уметь принимать решения, даже если с ними не согласны некоторые сотрудники. Чтобы утвердить решение, должно быть достаточно мнения большинства или стейкхолдеров.
Решение:
- Дедлайн. Нужно поставить срок, в течение которого команда должна принять решение. Можно использовать промежуточные дедлайны и поощрять тех, кто помог команде уложиться в сроки.
- Анализ прогнозов: наиболее вероятного и самого плохого. Это должно уменьшить тревогу — сотрудники увидят, что можно справиться с последствиями даже худшего варианта развития событий.
- Приучение к риску. Безответственным командам свойственно переоценивать роль анализа и исследований. Поэтому команде стоит принимать решения в безопасных ситуациях, а потом смотреть, насколько ситуацию мог бы улучшить длительный анализ.
Проблема «нетребовательность»:
- Участникам команды безразлично, насколько хорошо коллеги выполняют свои задачи. Сотрудники всеми силами избегают дискомфорта, связанного с необходимостью указывать другим на проблемы в их работе. Нетребовательность распространяется как на «горизонтальных» сотрудников, так и на руководителей и подчинённых.
- Ленсиони утверждает, что давление друг на друга каждого члена команды — самый надёжный метод поддержания высокой производительности. Боязнь подвести других заставляет людей лучше работать.
- Если в коллективе нет внутренней требовательности, руководителям приходится контролировать подчинённых и заставлять их работать.
- Про вовлечение всей команды во все этапы работы и требовательность друг к другу.
Решение:
- Каждый должен знать, за что он отвечает и каких стандартов должен придерживаться.
- Регулярный анализ ситуации. Нужно добиться того, чтобы сотрудники добровольно отслеживали, кто и как выполняет свои обязательства.
- Отказ от личных вознаграждений. Вместо этого нужно использовать поощрения для команд.
Проблема «безразличие к результату»:
- Нетребовательность приводит к тому, что участников не интересует общий результат. Члены команды не несут ответственности за свой вклад в общее дело.
- Сотрудники заботятся только о себе. Они выполняют необходимый минимум, чтобы избежать проблем.
Решение:
- Широкое информирование о целях. Важно объяснить членам команды, что даст ожидаемый успех. Команде стоит брать публичное обязательство за его достижение.
- Поощрение за достигнутый результат. Самый очевидный шаг — привязать финансовые бонусы к достижению целей. Но одного этого мало, потому что финансовая мотивация не должна быть единственной.
- Чтобы преодолеть этот порок, лидеру нужно постоянно нацеливать команду на результат. Если сотрудники увидят, что для лидера есть что-то более важное, чем результат, то воспримут это как разрешение поступать так же.
Работа в команде:
- Решение задачи для общего блага, а не для себя. Решение, которое приведет к результату, а не просто подсветит, какой ты хороший специалист или доведет до собственной цели. Не тянуть одеяло на себя. Помогать и работать вместе со всей командой проекта. Для успеха команды.
- Плохо - стремление поставить личные достижения выше командных.
Начать дискуссию