Выход фаундера из ручного управления в отделе продаж

В любом отделе продаж существует 6 этапов развития.

Предлагаю разобрать их и понять, когда фаундеру необходимо быть внутри процесса, а когда необходимо выходить из ручного управления.

Здесь мы пытаемся нащупать хоть какие-то деньги.

Начинаем что-то делать, как-то и кому-то продавать.

Цель этого этапа - заработать хоть какие-то средства, чтобы наши доходы начали преобладать над нашими расходами.

Назовем этот этап - поиск модели бизнеса.

После того, как нашли модель - ее необходимо масштабировать. Что происходит на этом этапе?

Фаундер работает манагером и все свое время забивает продажами.

Сам ищет клиентов, проводит встречи, презентации, рассылает коммерческие предложения, повторно выходит на контакт и тд.

И... Рано или поздно, начинает видеть потолок своего дохода из-за временных ограничений. Что флаундер делает в такой ситуации? Правильно, - нанимает первых менеджеров отдела продаж, чтобы делегировать на них функционал продаж.

Здесь у фаундера возникают первые сложности с объяснением, обучением, передачей знаний и технологий.

Забавный факт в том, что как бы ни старался фаундер обучать своих сотрудников, они все равно будут работать на 7 из 10 (в лучшем случае) от того, какие результаты давал сам фаундер.

Рвать на себе волосы не стоит - просто смиритесь.

Если у фаундера не было сложностей с наймом людей и ему удалось нанять первых 2-3 менеджеров отдела продаж, то следующим этапом он продолжает нанимать менеджеров и зарывается в операционке пытаясь этим всем управлять.

Тушит пожары, вникает в детали практически каждой сделки и часто принимает на себя все сложные переговоры с клиентами.

Чаще всего это приводит к тому, что менеджеры начинают уходить и фаундер спускается на предыдущий этап.

В следствие чего, возникает порочный круг, в котором приходится раз за разом собирать новую команду молодых и амбициозных.

Здесь нет роста и масштабирования.

Уже с третьего этапа и выше по лестнице этот порочный круг не разорвать, если продолжать охотиться на отделом продаж , а не строить систему продаж.

И перед тем как обсудить этот этап более подробно, хочется сказать пару слов о промежуточном этапе - РОП-удача

В редкие случаи, когда отсутствует система в отделе продаж, фаундеру везет наткнуться на грамотного РОПа. Либо взращенный из менеджера, либо найденый где-то.

Всегда это приводит к тому, что рано или поздно фаундер становится зависим от этого РОПа. И, в случае его ухода, фаундер снова скатывается на предыдущий этап или даже ниже, если РОП забирает с собой и всю собранную команду.

На этих трех этапах (Первый отдел продаж, фаундер-РОП, РОП-удача) - стабильности нет и не может быть, если не выстроена система.

Так или иначе, фаундер будет вынужден постоянно отвлекаться и входить в ручное управление процессом.

А это не приводит к развитию и масштабированию.

Система в отделе продаж, - это когда у вас есть четкие чертежи, по которым можно распаковать систему в любом месте и вне зависимости от человека.

Отсутствие человеческого фактора делает этот этап крайне необходимым и важным.

Когда найм второго или третьего РОПа - это совершение четких и понятных действий.

Нужен РОП? Ок. Здесь его искать, вот так его обучаем, так он выходит на показатели, благодаря этому он стабильно работает.

Нужен менеджер? Ок. Проделываем такой же понятный алгоритм.

Алгоритм, который не зависит от участия фаундера и его полного погружения в процесс.

Своего рода автоматизация процесса.

Основываясь на опыте фаундера, упаковываем все успешные действия в технологии/регламенты/систему адаптации.

Последовательное выполнение этих заранее известных успешных действий гарантирует определенный результат. На 7 из 10, конечно же.

Другими словами, вы говорите "Мне необходимо ехать со скоростью 100 км/час, а не 60 км/час".

Чтобы это сделать - достаточно нажать на педаль газа. Вы на нее нажимаете и у вас стало больше менеджеров отдела продаж. Еще - добавился дополнительный РОП.

И система работает без участия фаундера. Осталось только к ней прийти.

Когда есть менеджеры и даже РОП - это мнимая стабильность, потому что она завязана на людях.

Бизнес становится интересен, когда он легко масштабируем, а масштабируемость не должна быть привязана к человеческому фактору.

Она должна быть привязана к системе и технологиям.

Описаны и успешно передаваемы.

Когда нанимаются определенного типа люди, они должны быть определенным образом обучены и давать прогнозируемый результат.

С этапов Первый ОП, Фаундер-РОП и РОП-удача перейти в систему возможно. Не стоит это пытаться сделать на первых двух этапах, так как модель еще не отточена.

Найдя успешное действие, фаундер задумывается о том, что может передать эту модель другим для последующего масштабирования своего проекта. И, по сути своей, кто такой менеджер и РОП?

Это успешный опыт фаундера, который упаковали и растиражировали.

Но иногда, при описании успешного опыта для передачи сотрудникам, опускаются многие важные детали, которые фаундеру казались естественным порядком вещей.

Например, наличие высокого уровня эмпатии.

Описание списка действий - это действие 1, действие 2, действие 3, действие 4. И только в таком порядке их повторяя, достигаем необходимый результат.

Какая ошибка чаще всего допускается во время создания системы продаж? Фаундер пытаясь записать все свои действия забывает, например, рассказать о третьем действии, полагая, что это итак само собой разумеющееся.

Почему?

Потому что, для фаундера, например, такое понятие как установление контакта - обыденность и повседневность. Он начинает на собеседовании других судить по себе и, если ему это очевидно, то и другим должно быть очевидно.

В связи с этим, фаундер дает не полную технологию и у менеджера почему-то не клеится.

Либо фаундер ломает порядок действий, так как может ориентироваться в процессах и диалоге, а менеджера это только больше путает и отсутствие результата не заставит себя долго ждать.