Работа с компаниями по дилерскому контракту на маркетплейсах. Кейс

Как нам удалось за год продать товара через Wildberries больше, чем за 20 лет существования компании.

Мы работаем с компанией 3 года. На рынке она более 20 лет, собственник – мужчина советской закалки, доктор технических наук. Бизнес семейного типа. Они занимаются производством, а реализация построена на дилерах. Изначально мы договорились на торговлю под реализацию – берем товар без оплаты, а по факту продажи рассчитываемся. Сделали это потому, что аналогов продукта не площадке не было и в успех не верили. Так как товар был уникальным и рынок не занят, мы взяли немного единиц под реализацию и без продвижения они сами начали продаваться. Из месяца в месяц мы начали расти – в марте 200 штук в месяц, в мае 300, а в августе около 1 000. После образования кредиторской задолженности перед заводом на 1 500 000 рублей договорились работать по предоплате за 50%. А через время при больших показателях подписали договор с эксклюзивными правами на площадку. Но сейчас двигаться по этой стратегии уже не получится – большинство компаний уже представляют товары, а в бюджет нужно заложить траты на рекламу и выкупы. Сейчас лучше выкупать товар по предоплате либо делать его под собственности торговой маркой, чтобы была возможность сменить производителя в случае чего. Еще варианты – заказывать продукцию под свои параметры, делать с нуля или дорабатывать то, что уже имеется.

Мы забрали 50 единиц и выставляли на маркетплейс, анализируя продажи. Сразу пошел хороший рост, потому что был самый сезон, а рынок еще не занят.

Следующий этап – товар «стрельнул». У нас это было летом 2021 года, когда товар пошел очень хорошо. Естественно, в этой среде появляются конкуренты, так как у них были дилеры, они решили продавать товар через маркетплейс без согласований, учета наших договоренностей и предупреждений, ведь цель компании – сбыт. Завод дал добро на продажу другим дилерам, даже не смотря на наш эксклюзивный договор, который мы заключили изначально. Они, в свою очередь, продавали товар через наши карточки, копирование контента и низкой цены. Все решилось серией переговоров, привлекая консультанта, который познакомил нас с заводом, как доверенное лицо с обеих сторон. Мы доказали, что сможем реализовать практически весь объем самостоятельно, без потери в продажах и других дилеров.Тем более, лучше продвигать одну карточку товара, так как помимо их продукта на площадке, представлены другие товары, с которыми нам тоже приходится конкурировать. Ещё мы показывали результаты, где-то шли на уступки. Рекомендую вам сразу найти связующее звено – сторонний человек с доверием от компании, работник и так далее. Его можно будет привлекать к переговорам. Важно, чтобы интерес посредника тоже учитывался. Мы, к примеру, выплачиваем фиксированный процент с продажи продукции как вознаграждение.

Переговоры, постоянные встречи, где-то потери прибыли и выручки. Но с помощью аргументов мы убедили завод в том, что работать нужно именно с нами – мы давали большой объем, у нас была раскачанная карточка и хорошие отношения со всеми представителями компании. Мы перезаключили эксклюзивный договор с поправками и продолжили по нему работать. После мы разослали предупреждения всем остальным дилерам и попросили убрать свой товар с площадки. Конечно, были ребята, которые забирали у нас рынок, торговали и не хотели уступать – продавали за счет паразитирования на нашей карточке, демпинга и копирования контента. Например, ситуация. Дилер пришел к ним в офис и начал «качать» права – у него была предоплачена партия товара на 300 тысяч. В случае ухода с площадки, он хотел вернуть деньги за весь товар. Мы поговорили и забрали его объем, возвратив деньги, и реализовали его самостоятельно.

Ключевой принцип – постоянные переговоры и выход на взаимовыгодные уступки. Например, вы дали нам эксклюзив, а мы выкупаем объем товара, от которого отказался другой дилер. Это показывает наши серьезные намерения.

Если не получается, то обязательно сообщать заранее и передоговариваться. Ситуация: у нас упала маржа, производитель поднял ценник на товар, а своего оборота не хватает. Приезжаем в компанию и говорим – «Давайте мы будем выплачивать не все по факту реализации, а по 100 тысяч в неделю пока у нас идет сезон, а после его завершение в течении двух недель закроем накопившийся долг». Заводу это интересно, так как они смогут реализовать больше продукции и они дали нам отсрочку платежа на какое-то время. Как итог, выиграли оба, так как каждый смог заработать больше.

Иногда возникают спорные ситуации. Например, если компания не получает результата от партнера, то она будет терять доверие и юлить. У нас сейчас ситуация, что клиент сам пытаются выйти на площадку, потому что думает, что мы не дожимаем, хотя мы выжимаем максимум с нее. Поэтому нужно как можно больше показывать результаты, цифры, объем и разговаривать. Объяснять то, что не стоит самим выходить на площадку. Вести коммуникацию на всех уровнях. Не только с менеджером, но и с собственником компании и его работниками. Аргументировать через разных людей.

Кто за что отвечает и у кого какая зона ответственности. Так, в компаниях семейного типа нужно понять кто на кого как влияет и в каких все отношениях. Например, здесь отец, не занимая никакой должности, принимает ключевое решение. Быстрые и оперативные вопросы лучше задавать ему напрямую, а стратегические для игры «в долгую» его дочери. Даже обычный менеджер может оказывать большое влияние на собственника, хотя это не так очевидно, как кажется. Например, есть менеджер, с которым мы повздорили – он повысил на меня голос в ходе разговора, а после вывернул ситуацию перед собственником в свою сторону. Естественно, это вызвало негативную реакцию со стороны клиента и «палок в колеса». Мы сначала не понимали в чем дело, поэтому устроили переговоры, с помощью которых все решилось и встало на свои места. Важно поддерживать человеческие отношения, поздравлять с праздниками и делать подарки, работать на взаимовыгодных условиях.

Анализируйте рынок и конкурентов. Так, в прошлом сезоне, когда мы «стрельнули», появилась копия нашего продукта низкого качества и сильно дешевле в производстве. Мы рассказали про конкурента заводу, но тот закрывал глаза, откладывал на потом и уверял в том, что товар не пойдет. Через время они с помощью демпинга забрали ощутимую часть рынка. Товар похож на наш, люди не понимали разницы между нами и, в моменте, думают, что он точно такой же, но дешевле. Хотя срок службы короткий и мало полезных свойств. Аудитория выбирала конкурента, а завод, при должном ресурсе, ничего не хотел с этим делать. Поэтому, необходимо убедить производителя смотреть не только на отношение «деньги-товар», но и на весь рынок, ведь конкурентов лучше устранять на старте. Важно донести до партнера, что вы «в одной лодке» и действовать сообща.

Вывод – продажа 5 000 единиц товара за прошлый год. Это больше, чем компания продала именно этого товара за все время существования. В пике наш оборот составлял – 2 500 000 рублей выручки с 30-40% маржинальностью за одну позицию.