Практика трансформации системы проектного управления
Внедрение процесса сквозной оптимизации Value Engineering в инвестиционном блоке ПАО «НЛМК»
«Выживает не самый сильный из видов, и не самый умный, а тот, кто лучше других реагирует на изменения» - так английский натуралист Чарльз Дарвин охарактеризовал важность наличия у биологических видов способности адаптации к изменениям для того, чтобы выжить.
Изменения – привычная составляющая нашей профессиональной жизни. Конкурентоспособность бизнеса во многом зависит от способности компании к быстрой адаптации бизнес-процессов к изменениям.
Для этого необходимы эффективные практики по трансформации бизнес процессов, о которых пойдет речь в настоящей статье на примере проекта трансформации системы проектного управления с внедрением процесса сквозной оптимизации Value Engineering в инвестиционном блоке ПАО «НЛМК.
ПРЕДПОСЫЛКИ К РЕАЛИЗАЦИИ ТРАНСФОРМАЦИИ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ И ОПИСАНИЕ VALUE ENGINEERING
Трансформация проектного управления призвана усовершенствовать ряд процессов проработки и реализации инвестиционных проектов. В первую очередь, по результатам диагностики, ей подверглись следующие слабые места:
отсутствие обеспечения роста и максимизации рентабельности проектов при их проработке;
- длительные сроки проработки и реализации проектов, превышающие отраслевые бенчмарки;
переход через фазы частично проработанных инвестиционных проектов.
Для их устранения требуются изменения существующей системы проектного управления и, как следствие, трансформация процессов проектного управления. Причем, новая, трансформированная система проектного управления должна обеспечивать проработку и реализацию проектов при максимизации Ценности инвестиционного проекта. Именно так мы поняли, что целью трансформации должна стать система проектного управления, построенная на базе процесса сквозной оптимизации Value Engineering.
Логичным будет вопрос – а что такое Value Engineering?
Value Engineering (в переводе на русский язык: создание Ценности) - это система по проработке и реализации инвестиционных проектов, обеспечивающая:
оптимальность технических решений;
сокращение длительности проработки и реализации проектов;
повышение качества проработки.
Система Value Engineering состоит из следующих ключевых звеньев:
обеспечение сквозного оптимизационного процесса на всем жизненном цикле инвестиционного проекта;
обеспечение интеграции современных оптимизационных инструментов в процесс проработки и реализации инвестиционного проекта, опять же на всем жизненном цикле;
обеспечение динамичной, сфокусированной кросс-функциональной работы проектной команды при проработке проекта по Value Engineering.
Согласно классической теории проектного управления, эффективное управление проектами выстраивается посредством управления тремя гранями проектного треугольника, а именно: за счет управления содержанием и физическими объемами, сроками и стоимостью.
Однако, мы реализуем инвестиционные проекты в условиях высокой неопределенности и быстро меняющейся среде.
Поэтому, для эффективного управления инвестиционными проектами помимо управления физ. объемами, сроками и стоимостью, необходимо управлять и неопределенностью.
Рис. 1 Направления проектного управления проектной пирамиды
Способность прорабатывать и реализовывать инвестиционные проекты в условиях высокой степени неопределенности формирует четвертую грань проектного управления. И это уже не проектный треугольник, а проектная пирамида.
Проектная пирамида – это новая сущность проектного управления, которую мы приняли для себя в НЛМК. Управление именно четырьмя гранями проектной пирамиды, по нашему мнению, позволит эффективно управлять инвестиционными проектами.
Поэтому основной задачей трансформации проектного управления, которую мы реализуем в НЛМК, является выстраивание системы проектного управления, которая включает в свой периметр как управление, так и оптимизацию всех четырех направлений проектной пирамиды.
ОБЗОР И ОПИСАНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ ПО ОПТИМИЗАЦИИ VALUE ENGINEERING
На рис. 2 представлена текущая конфигурация оптимизационных инструментов Value Engineering на всем жизненном цикле инвестиционного проекта по четырем граням проектной пирамиды.
Состав оптимизационных инструментов не высечен в камне. Он периодически актуализируется. То, что представлено на рис. 2 – это срез на III квартал 2022 года.
Наиболее широкий набор инструментов - у инструментов по оптимизации физических объемов. На этапе инициации основной инструмент - это Аудит бизнес кейса. Целью данного инструмента является конкретизация задач и требований для проектной команды и выполнение критического анализа, т.н. стресс теста потребности инициатора.
На Фазе 1 основными оптимизационными инструментами являются 3Р и Target Choice. 3Р – это инструмент производственной системы, который расшифровывается как Process, Production, Preparation. Данный инструмент позволяет выполнить генерацию альтернативных вариантов реализации проекта и провести их качественно-количественную оценку.
Target Choice – это инструмент, который позволяет выполнить оптимизацию технологической цепочки основного технологического оборудования.
На Фазе 2 – основными инструментами является Оптимизация технологических решений, Оperatoinal Excellence и Оптимизация объемно планировочных и инфраструктурных решений. Оптимизация технологических решений позволяет в объеме поставки технологического оборудования определить Минимальное технологическое решение (МТР) и возможные опции. Опции подлежат оценке рентабельности и в объем поставки включаются только рентабельные опции. Таким образом формируется Оптимальное технологическое решение, состоящее из МТР и рентабельных опций.
Оperatoinal Excellence – инструмент по обеспечению операционного совершенства – позволяет выявить проблемные места при эксплуатации и ремонте технологического оборудования и заложить требования к оборудованию, исключающие выявленные проблемные места.
Оптимизация Объемно-планировочных и инфраструктурных решений – это инструмент по оптимизации строительных решений инвестиционного проекта.
На Фазе 3 основными инструментами являются инструменты по оптимизации ключевых разделов проектной документации, а именно: оптимизация несущих и ограждающих конструкций, оснований и фундаментов, инженерных сетей и ключевого вспомогательного оборудования.
В набор инструментов по оптимизации физ. объемов так же входит ряд вспомогательных инструментов – это аудит и контроль полноты проработки проектов, т.н зрелости проектов и механизмы по привлечению внешних экспертов в проекты.
Состав инструментов по оптимизации сроков состоит из 3х инструментов. Это инструменты по оптимизации планирования, инструмент «Критическая цепь» и инструмент по верхнеуровневой оптимизации графика.
Инструмент по оптимизации планирования позволяет учесть сложность проекта и сформировать план-график проекта при его адаптации в зависимости от сложности в большую или в меньшую сторону.
Инструмент «Критическая цепь» – позволяет выделить резерв времени проработки проекта, так называемый буфер критической цепи, который может быть использован проектной командой при возникновении непредвиденных задержек.
Инструмент по верхнеуровневой оптимизации графика позволяет в рамках проработки и реализации проекта выявить отставания от плана-графика и разработать мероприятия по навёрстыванию отставаний.
Состав инструментов в периметре Value Engineering по оптимизации стоимости состоит из ряда инструментов по оптимизации контрактной стоимости основного технологического оборудования.
Это инструменты по определению Целевой стоимости, т.н. Should Cost-ы. В состав инструментов по расчету целевой стоимости входят такие инструменты как Бенчмаркинг, LPP - линейная экстраполяция цены, Cleansheet и Best-of-the-Best.
Данные инструменты позволяют рассчитать целевую стоимость закупаемого оборудования и выработать переговорные рычаги. Данные переговорные рычаги необходимы в ходе коммерческих переговоров для обеспечения дополнительного снижения стоимости закупаемого оборудования в рамках тендера.
Состав инструментов по управлению неопределенностью состоит в применении при проработках проектов так называемых гибких практик, заключающихся в применении инкрементального-итерационного подхода проработки проектов на начальных фазах.
ПРАКТИКА РЕАЛИЗАЦИИ ТРАНСФОРМАЦИИ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Итак, внедрение инструментов по оптимизации на всем жизненном цикле по всем четырем граням проектной пирамиды, представленных на рис. 2, так же как их увязка с стандартными процессами проектного управления формирует в инвестиционном блоке НЛМК систему проектного управления на базе процесса сквозной оптимизации Value Engineering.
Поэтому, важной задачей являлся выбор правильных подходов для внедрения новых инструментов. При разработке конфигурации проекта по трансформации проектного управления мы учли мировой опыт реализации трансформационных проектов. Согласно исследованию PwC, около 30% трансформационных проектов достигают успеха, в то время, как 70% таких проектов неуспешны.
Рис. 3. Факторы, препятствующие успеху трансформационных проектов
На рис. 3 представлены основные факторы, препятствующие успеху трансформации. В основном трансформационные проекты терпят фиаско по двум причинам:
поведение руководства не поддерживает изменения;
сопротивление изменениям со стороны сотрудников.
Из статистики можно сделать простой вывод – для успешной трансформации необходимо изменение мышления и поведения целевой аудитории, которой являются как участники проектных команд, так и их руководители.
Для изменения мышления и поведения целевой аудитории предпринимается комплекс системных мер, состоящих из четырех блоков.
Рис. 4 Комплекс мер, реализуемый для изменения мышления и поведения при реализации трансформации
Первый блок заключается в создании системы управления, которые обеспечивают внедрение новых инструментов и поддерживают их работоспособность после внедрения.
Второй блок системных мер – это выполнение регламентации новых инструментов и практик, подлежащих внедрению.
Третьим блоком являются мероприятия по созданию навыков и знаний у целевой аудитории.
Четвертый блок включает в себя работу по изменению поведенческих установок как у руководителей, так и у проектных команд.
На рис. 4 представлен весь комплекс прикладных мероприятий по каждому блоку, успешная реализация которых лежит в основе успеха проводимой трансформации проектного управления в НЛМК.
Для реализации представленного выше комплекса мероприятий создан трансформационный проектный офис, т.н. Офис по Улучшению проектов Value Engineering.
Организационная структура офиса Value Engineering состоит из трех центров:
- Центр знаний, состоящий из методологов – носителей компетенций и экспертизы по всем направлениям проектного управления. Ключевыми задачами сотрудников Центра Знаний являются разработка новых методик, поддержание в актуальном состоянии существующих методологии инструментов по оптимизации, ведение баз данных, базы знаний Value Engineering, курирование экспертной сети и организация вовлечения экспертов в инвестиционные проекты;
Центр внедрения инструментов, состоящий из команды внедрения новых практик и инструментов. Ключевыми задачами сотрудников этого центра являются сопровождение и поддержка проектных команд при внедрении инструментов Value Engineering на проектах. Так же команда внедрения проводит обучение, консультации и наставничество целевой аудитории по инструментам Value Engineering;
Центр технологической экспертизы и методологии, состоящий из команды технологических экспертов. Ключевыми задачами сотрудников центра технологической экспертизы является поддержка проектных команд при оптимизациях и при решении особо сложных инженерно-технологических задач.
Отдельно следует рассмотреть подходы, используемые для создания навыков и знаний у целевой аудитории по внедряемым инструментам.
Для этого используется модель рис.5, которая успешно себя зарекомендовала в НЛМК при внедрении Производственной системы. Она предполагает внедрение новых инструментов так называемой распределенной командой внедрения, состоящей как из команды внедрения, так и из представителей подразделения, где внедряются новые инструменты.
Для трансформации проектного управления инвестиционного блока так же сформирована распределенная команда внедрения, состоящая из команды внедрения офиса Value Engineering и, так называемых, лидеров изменений от Проектных офисов.
Создание знаний и навыков применения инструментов Value Engineering у всей целевой аудитории неотрывно связано с процессом раскатки нового инструмента. Этот процесс состоит из трех шагов, которые представлены на рис. 6
Рис. 6. Описание шагов раскатки новых инструментов
Первый шаг состоит из раскатки инструментов командой офиса Value Engineering на проектах, подотчетных лидерам изменений и выполнения их наставничества. В рамках первого шага ключевой задачей является формирование знаний и навыков у лидеров изменений от проектных офисов.
Второй шаг заключается в совместной раскатке инструментов распределенной командой внедрения, когда команда внедрения офиса Value Engineering вместе с лидерами изменений от Проектных офисов выполняют наставничество и сопровождение целевой аудитории. Совместная раскатка внедряемых инструментов длится до обеспечения охвата ~70% сотрудников целевой аудитории. Ключевая задача второго шага раскатки инструмента - создание коллективных знаний у целевой аудитории.
Третий шаг заключается в так называемой докатке внедрения инструментов у оставшихся ~30% сотрудников целевой аудитории лидерами изменений от проектных офисов, в то время как команда внедрения офиса Value Engineering направляется на внедрение прочих инструментов.
РЕЗУЛЬТАТЫ ПО ТРАНСФОРМАЦИИ СИСТЕМЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ С ВНЕДРЕНИЕМ ПРОЦЕССА СКВОЗНОЙ ОПТИМИЗАЦИИ VALUE ENGINEERING
Для оценки результативности трансформации были разработаны так называемые метрики качества трансформируемых процессов. Напомню, что основной целью трансформации было исключение узких мест, расшивка которых обеспечит сокращение длительности проектов; снижение CAPEX при повышении рентабельности проектов и повышение качества проектов с достижением их зрелости. Все вышеперечисленное и стало метриками успеха трансформации, мониторинг которых был установлен на ежемесячной основе.
Активную фазу внедрения изменений в инвестиционном блоке НЛМК мы начали с середины лета 2021 года. С этого момента начался отсчет и мониторинг метрик качества процессов. Улучшение качества процессов по результатам трансформации – процесс инерционный, потому в полной мере результаты трансформации будут видны в перспективе двух-трех лет, однако, несмотря на инерционность, мы уже отследили изменение качества процессов по результатам внедрения Value Engineering в проектном управлении. За 2022 год мы наблюдаем ускорение проработки проектов на 5%, повышение рентабельности проработки проектов на 3% (в абсолютном выражении), доля проектов, достигших зрелости, превысила 50%.
Резюмируя все вышесказанное, мы видим формирующийся тренд на улучшение качества процессов по всем метрикам, что является подтверждением правильности выбранного трансформационного курса по внедрению системы проектного управления, базирующейся на процессе сквозной оптимизации Value Engineering.