Принципы ценообразования в девелопменте

Собственно «Почем стартуем»? Главную цель этого процесса я бы назвал «Попасть».

Первоначально надо выбрать общую стратегию реализации: быстрее продать или дороже продать? Это принципиально важная управленческая точка, от которой потом будет строится все ценообразование проекта. И да, больше половины известных мне компаний выбирали стратегию быстрой реализации с метрикой «продать все до ввода». После выбора стратегии мы идем на рынок, измеряем емкость, спрос и собираем конкурентов.

По конкурентам мы смотрим: реализацию, их ассортимент и сравниваем наш проект с ними по методике товарных характеристик:
- локация
- ввод
- архитектура
- концепция
- наполнение
- квартирография и пр.

Здесь также важно определить количество и цену фактических сделок в нашей локации и сегменте, чтобы понять предельную возможную стоимость нашего ассортимента по сегментам.

Сравнивая себя с конкурентами, необходимо делать это максимально объективно, с позиции клиента, а не в розовых очках, думая, что наш продукт идеальный - это ошибка многих компаний разного калибра. Так, в объектом сравнении по атрибутам, мы получим общую справедливую цену нашего продукта на рынке. На нее добавляем коэффициент нашей стратегии реализации: если продаем быстро, то условно -5% к цене, если будем стараться максимизировать выручку с уходом продаж в эксплуатационную фазу, то примерно +5%. Вот и формируется стартовая средняя цена.

Далее накидываем среднюю по компании и по рынку динамику роста метра и вуаля: вот она модель продаж.

Затем:
- приземляем цены на уже сегментированный для большей точности ассортимент;
- откалиброванный через полки конкурентов по рискам и драйверам (тут уже понятно какие квартиры полетят, а у каких есть шанс затоваренности);
- добавляем коэффициенты сезонности;
- сверяем с фин. моделью;
- получаем план продаж со всеми ценами.

Отсюда легко вычленяется стартовый прайс. Важно уже на этом этапе определить квоты по ассортименту и основные принципы повышения цен. Хотя бы на первый месяц реализации, чтобы потом не суетиться, если в рамках пресейла спрос полетит быстрее ожидаемого.

Если в проекте есть квартиры с атрибутами (видовые, пентхаусы, хайфлеты, 2-уровненые, урбан-виллы и пр), то формируем на них надбавочные коэффициенты, согласовываем и применяем. Отлично, если ПТО/ПЭО вам даст себестоимость по тем же террасам, французским балконам и всему остальному, что можно посчитать. Вы к этой себестоимости прибавляете еще 30% и получаете продаваемую цену атрибута. Но чаще всего коэффициенты формируется на основе интуиции и опыта, особенно у неизмеримых площадью атрибутов, таких как вид из окна или количество квартир на площадке.

Если в проекте надземный отдельностоящий или подземный паркинг, то закладывайте его в стоимость ликвидных квартир и "дарите в подарок". Отдельно он будет продаваться долго и нудно в 90% случаев. Кладовые на этапе старта продаж лучше не выводить. Будет время пощупать спрос и цену, и потом постепенно продать, максимизировав прибыль.

На последнем этапе процесса согласовываем:
- стартовый пакет инструментов продаж;
- принципы ДЦО;
- в каком формате и кем будут приниматься решения по цене в ближайший период;
- кто отслеживает корреляцию продаж с другими службами (проектное финансирование, себестоимость и ТЭПы);
- в каких случаях и по каким ценам можно предлагать заблокированный ассортимент.

И вот после всех этих действий мы можем с уверенностью стартовать!

Тут все намного веселее, чем в процессе подготовки первичных стартовых цен. А почему? А потому что чаще всего появляются промахи и отклонения. Продажи могут стоять или наоборот ассортимент может вымываться бешеными темпами. И то, и другое - это плохо.

Хотя я видел коммерческих директоров, которые гордились тем, что продали пол полки за первый месяц реализации проекта. Что ж, я думаю, что уже спустя полгода, на совещании с финдиром и директором по строительству, они многое что узнают для себя, когда модель рушится и приходится искать выход в оптимизации продукта.

Ладно, вернёмся к более усредненным процессам и ситуациям.

Цель этого процесса собственно - это рост цены м2 на пределе возможности рынка.

Что точно надо иметь в процессе реализации проекта для более эффективного формирования цен:
- Понимание своих метрик, конверсий и прогнозируемость выбытия - все это для более точного планирования;
- Отслеживание соответствия текущего факта с плановыми финмоделью/графиком продаж;
- Понимание ситуации с покрытием эскроу-счетами кредитной линии на ближайший квартал с учетом прогнозируемых затрат на стройку. Если на этом участке реализации проекта все ок, то может и нет смысла гнать продажи?;
- Наблюдение за корреляцией себестоимости строительства с продаваемой ценой для обеспечения прибыльности проекта;
- Составленный и принятый всеми стейкхолдерами регламент изменения цен, основанный на принципах стратегии реализации, конкурентном поле и выбытии ассортимента. Именно регламент со всеми разжеванными правилами и зависимостями, а не просто записка на один лист А4. В нем должны быть зафиксированы все квоты, все повышающие коэффициенты, все планы действий при оптимистичных и негативных сценариях.

Если вам нравится собираться и у вас хорошо налажен процесс коммуникации между отделами, то можно организовать комитет ценовой политики. В этой рабочей группе обычно помимо комдира еще финдир, РОМ, РОП, а также аналитик и руководитель проекта, если такие есть. Ну и генеральный директор по желанию. На практике у меня была два случая: в первом этот комитет качественно выполнял свою функцию, а во втором только тормозил. Здесь все индивидуально. Но и важно помнить, что в данном случае приобретается коллективная ответственность и снимается частная - это может быть и хорошо, и плохо, зависит от команды и личностей.

Что еще важно учитывать:
- Правильно сделанное ДЦО может отлично работать и в гугл-таблице на 1-3 проектах. Без необходимости покупки дорогого софта.
- Процесс согласования цен не должен занимать более 3 суток. Оптимально, если вы можете это сделать в рамках одного рабочего дня: подготовка дашбордов, презентация мнений, принятие решений, подписание протокола, загрузка, публикация.

Ну и самое главное - ценами занимается коммерческий отдел. Ответственность за доходную часть проекта на коммерческом директоре. Финансовый департамент должен быть экспертным консультантом, а не лицом принимающим решение. Это важно! У коммерческой службы должны быть равнозначные веса по ответственности и полномочиям. И если все в проекте идет хорошо, то не надо лезть в этот процесс всем остальным департаментам от скуки, как часто бывает. Формировать рабочие группы нужно только при существенных отклонениях и кризисных ситуациях. И то они должны быть временными, а не постоянными. Ключевое во всей этой истории - сформировать процесс изменения цен в компании по всем понятным алгоритмам, а не стихийно. Потому что, когда работаешь ситуативно, то по умолчанию уже опаздываешь за своей же воронкой и постоянно теряешь в деньгах.

И пусть прибудет с вами только положительная динамика!

Подписывайтесь на мой авторский ТГ-канал Дмитриев в метре про девелопмент и коммерческую функцию в нем.