Подходы и концепции в управлении консалтинговыми компаниями. Профессиональная сервисная фирма

Консалтинг, особенно, когда компании необходимо найти точки роста или наоборот, преодолеть кризис, является одной из самых востребованных услуг на рынке K2B. В зависимости от задачи, консалтинговая фирма производит широкий спектр продуктов - это могут быть как уникальные управленческие методики, бизнес-планы, внедрения ИТ-систем, так и интеграция даже вполне себе типовых решений по аудиту и учету, которые в компании отсутствуют, но как оказываются жизненно необходимы.

В свою очередь, надо полагать, что в таком высокоинтеллектуальном и одновременно творческом бизнесе, как создание и управление консалтинговой фирмой, не может быть одностороннего подхода, который можно будет переложить абсолютно на весь консалтинг-бизнес.

Несмотря на то, что консалтинг - это все-таки услуга, здесь в свою очередь разработано несколько концепций, которые позволяют взглянуть на деятельность по консультированию под абсолютно разными углами.

Если мы с вами вспомним притчу о слоне, когда каждый трогал свою часть и давал разные описания, то увидим тут примерно то же самое: производимый продукт настолько обширен и нестандартен, что можно по-разному оценивать, что же влияет в итоге на успех результата.

В мировой практике существует несколько подходов к тому, как же оценивать произведенные в рамках таких фирм продукты, саму работу над ними и даже сотрудников. В каждой статье мы будем подробно раскрывать по одному подходу и сегодня начнем с ПСФ.

В данном подходе, консалтинговая фирма - это профессиональная сервисная фирма. Майстер считает, что консалтинговая компания предоставляет сервисы клиентам на основе профессиональных знаний и экспертизы сотрудников, поэтому и должна именоваться именно сервисной фирмой.

В таких компаниях присутствует четкая структура, выраженная карьерная лестница и костяк менеджмента, то есть "управленческое плечо", и все это создается, исходя из задач и выполняемых проектов. Проекты в свою очередь тоже классифицируются, где в основе классификация стоит сложность решаемой задачи и необходимость создания новых знаний ("процедуры", "мозги"," седины").

При этом, иерархия задач выглядит примерно таким образом:

- Младшие специалисты выполняют необходимые профессиональные задачи.

- Менеджеры производят управление проектами.

- Старшие партнеры несут функцию общения с клиентом.

Подскажите, нигде ли вы не встречали подобное?

Полагаем, когда речь заходит о партнерах в консалтинге, у вас перед глазами сразу всплывают американские фильмы про фирмы с Уолл-Стрит, но в данном случае, схема филигранно продемонстрирована в сериале The Suits (Форс-Мажоры в русском варианте), где мы как раз имели возможность просмотреть четкую иерархию и категорическое различие задач между младшими сотрудниками и партнерами фирмы.

Партнеры выстраивали отношения с клиентами и производили различные действия, чтобы захватить новых от конкурентов; менеджеры мечтали о фамилии на табличке; младшие сотрудники работали в поте лица, чтобы обеспечить фирме удачу в проектах.

Продолжим.

Финансовый успех профессиональной сервисной фирмы состоит из способности объединять профессиональные навыки старших партнеров и усилия младших сотрудников и достигать поставленных задач. Почти все ПСФ - это партнерства, которые имеют небольшой уставной капитал, если можно так выразиться, и вырученные от деятельности средства примерно в следующем соотношении идут на оплату счетов и зарплатного фонда:

- 33% направляется на заработную плату профессионалов

- 33% на зарплату вспомогательному штату и накладные расходы

- 33% — на выплаты старшим партнерам (или акционерам)

Одна из ключевых характеристик ПСФ — три уровня (младший, административный и старший) карьерного роста.

Именно эта особенность, пожалуй, более остальных отличает ПСФ от организаций других типов. При создании карьеры в ПСФ имеют значение два показателя роста:

• обычное количество времени, проводимого на каждом уровне, прежде чем стать претендентом на повышение (вспоминаем фильмы, да, часто там менеджмент сетует, что засиделся на своем месте или уже столько сделал для компании, а почему-то до сих пор не стал партнером)
• «шансы сделать это» (доля получивших повышение).

Для ускорения карьерного роста разработаны 4 стратегии:

• фирма может уделять больше внимания и ресурсов сфере найма
• фирма может попытаться ускорить процесс «ученичества» посредством формальной подготовки и профессиональных развивающих программ (например, заключить соглашение с конкретным университетом, разработать учебную программу еще ДО найма и далее нанимать специалистов только из этого учебного учреждения)
• использование «латерального найма»: привлечение опытных профессионалов из иных помимо младшего уровня источников
• видоизменение проектно-командной структуры — фирма просто изменяет соотношение времени, затрачиваемого на проект старшими партнерами, менеджерами и младшими партнерами.

Также стоит отметить, что для ПСФ одной из основ успеха является качество сотрудников, которых они могут привлечь, то есть в идеале, это исключительно люди А, нанимающие таких же.

В структуре ПСФ проекты профессиональных услуг делятся на три типа: «интеллектуальные», «для седоголовых» и «процедурные»:

• к первому типу («интеллектуальных») относятся самые сложные проблемы клиента, решение которых, возможно, требует применения передовых профессиональных и технических знаний. Давайте с вами представим какие-нибудь предвыборные кампании и неудачную деятельность кандидата в прошлом, которую надо как-то выгодно повернуть или же вообще устранить из спи-ка его заслуг. Результат творчества в данной ситуации может быть самым непредсказуемым и зависит от фантазии партнеров)
• проекты «для седоголовых» могут потребовать в высшей степени «индивидуального» результата, но являются не столь инновационными и креативными, как «интеллектуальные»
• третий тип проектов («процедурные») предполагает решение легко распознаваемых и хорошо знакомых профессионалам проблем

Одно из самых существенных различий между тремя типами проектов связано с особенностями проектно-командной структуры, которые диктует предоставление услуг фирмы. В проектно-командной структуре фирмы с высокой долей интеллектуальных проектов младшие сотрудники заняты в «эпизодах», что находит отражение в форме организации. Выбор, который делает фирма в отношении типов проектов, — одна из важнейших переменных сохранения баланса в фирме. Выбор детерминирует проектно-командную структуру, что оказывает значительное воздействие на экономическую и организационную структуры фирмы.

Важнейшая переменная управления — состав реализуемых проектов и их влияние на проектно-командную структуру. Она является серьезной силой, оказывающей влияние на экономику фирмы, ее организационную структуру и оба рынка. При выборе нового проекта для фирмы выгоднее взяться за проект, аналогичный тем, которые выполнялись ею не так давно. Полученные знания и опыт и выработанный подход к устранению проблемы могут быть использованы и в других тематически близких проектах.

Модель "Профессиональная сервисная фирма Дэвида Майстера" кажется очень логичной с точки зрения подхода к деятельности, как к сервису. Однако остается актуальным вопрос, что при подобной иерархии, которая присуща ПФС, кажется нет нестандартного карьерного роста, то есть сотрудники, занятые в низах, почти не имеют возможности себя проявить, чтобы ускорить шанс на получение "партнера". Система очень напоминает стандартную японскую карьерную лестницу, когда новые перспективы тебе начинают показываться исключительно через определённое количество пережитого рабочего стажа. Если это действительно так, то довольно сложно полностью отдаваться работе и действовать изо дня в день на благо компании, если все-равно придется отсиживать конкретное время.

Далее мы рассмотрим:

1. Профессиональная организация по Генри Минцбергу.

2. Мастерская создания ценности Йорана Рууса.

3. Интеллектуальное производство Бизнес-дуэта Кубит.

Источник: собственная интеллектуальная библиотека "Википедия рынка K2B"