Как поставить адекватные KPI для брендового сообщества

Неважно, работаете ли над сообществом пару дней, месяцев или лет. Есть тема, которая заставляет задуматься всех комьюнити-менеджеров, — ключевые показатели эффективности (KPI).

Определить KPI непросто, и в этом тексте обсудим систему определения KPI для брендовых сообществ (и не только брендовых). Сначала узнаем, что такое KPI, и затем освоим фреймворк для создания своих систем. В конце перечислим список ключевых показателей эффективности для вдохновения.

Для создателей брендовых сообществ KPI не всегда просты, но необходимы для оценки прогресса и доведения его до сведения начальства.

Если компания инвестировала в сообщество (именно по этой причине у вас есть работа), следует демонстрировать прогресс по достижению результатов, которые связаны с целями организации. KPI — инструмент сторителлинга, помогающий рассказать о прогрессе сообщества. Они — мощный инструмент для получения ресурсов и решения потребностей сообщества.

Примечание: Некоторые организации используют цели и ключевые результаты (OKR) вместо ключевых показателей эффективности. Хотя KPI и OKR — две разные структуры для постановки целей, можно использовать описанную здесь структуру и для постановки OKR.

Rapid BI определяет KPI как «финансовые и нефинансовые показатели, которые помогают организации измерить прогресс в достижении заявленной организационной цели».

KPI — это:

1. Четко определенная, поддающаяся количественной оценке цель работы.

2. Привязанная к измеряемой метрике.

3. Жизненно важная для достижения целей команды или организации.

4. Легко доводится до сведения команды или руководителей организации.

KPI — это ключевой показатель эффективности, который помогает отслеживать вклад сообщества в достижение более крупных организационных результатов.

KPI должны чему-то учить. Если поставили KPI и, отслеживая их, не получили никакой новой информации, то эти измерения не имеют смысла. Пришло время изменить курс.

Важно помнить, что KPI следует пересматривать через регулярные промежутки времени, чтобы убедиться, что они остаются полезными в качестве инструментов сторителлинга и отслеживания прогресса. Они должны помогать принимать решения и отслеживать прогресс.

Систематически пересматривайте KPI. Их изменение может означать начало новой истории, так как если отслеживаете KPI и ничего с ними не делаете, они бесполезны. Но если часто менять KPI, то теряются ориентиры прогресса, поэтому история, которую рассказываете о прогрессе сообщества, становится бессвязной.

KPI — инструмент сторителлинга, помогающий рассказать о развитии сообщества.

KPI делятся на две категории: опережающие и запаздывающие показатели успеха.

Опережающие KPI — показатели вклада в сообщество. Они измеряют усилия по достижению успеха сообщества.

Это определение немного абстрактно, поэтому давайте проясним его на примере. Если управляете брендовым сообществом, которое объединяет клиентов для взаимной поддержки, у вас может быть общая цель — повысить CSAT у участников на 10% в этом квартале (это запаздывающий показатель успеха, который обсудим позже).

Какие действия в сообществе помогут в достижении цели? Возможно, стоит посмотреть на удержание участников, которые находятся в сообществе более года, увеличение количества вопросов, на которые отвечают участники, и скорость реагирования. Если увеличить эти цифры, то, скорее всего, вырастет и CSAT. Поэтому необходимо проявить инициативу по увеличению описанных показателей.

Те показатели, которые влияют на CSAT, будут опережающими показателями. Как правило, их можно отслеживать ежедневно, еженедельно или ежемесячно, чтобы быстро вносить изменения для повышения показателей так, чтобы запаздывающие показатели также увеличивались.

Опережающие показатели могут мало что значить для тех, кто не входит в вашу команду, но они будут чрезвычайно ценны для повседневных взаимодействий с сообществом.

Итак, почему тех, кто не входит в команду, должно волновать, что вы, скажем, сохранили 100% участников, которые находятся в сообществе больше года? То, о чем они, вероятно, больше всего заботятся, — это улучшение качества обслуживания клиентов или эффективность организации. Они меньше заботятся об опережающих показателях, если они явно не привязаны к тому влиянию, которое оказывают на запаздывающие показатели.

Как следует из названия, запаздывающие показатели — это ключевые показатели эффективности, которые следуют («отстают») за внесенным вкладом.

В контексте сообщества запаздывающим показателем могут быть CSAT или другой высокоуровневый результат. Однако, если отслеживать только оценки CSAT, то было бы непонятно, что нужно сделать, чтобы увеличить оценку. Тогда просто заметно, как число меняется с течением времени, и ретроспективно предположим, какие входные данные влияют на него больше всего.

Запаздывающие показатели зависят от цели сообщества. Они должны указывать на результаты сообщества или организации на самом высоком уровне, возможно, о которых заботится даже генеральный директор или основатель компании. Некоторые примеры включают показатель лояльности клиентов (NPS), CSAT, рекомендации клиентов или количество двусторонних продаж в сообществе (как на Авито, например).

Нужны как опережающие, так и запаздывающие показатели, чтобы полностью рассказать о работе.

Теперь, когда вы знаете основы KPI, давайте изучим трехэтапную структуру для установки собственных показателей сообщества.

Начало разговора о KPI, особенно если уже некоторое время занимаете должность и все еще чувствуете неуверенность, требует смелости и любопытства. Но если решитесь на это, особенно в масштабах всей организации и за пределами команды, эффективность работы многократно возрастет. Это произойдет потому, что, независимо от того, знает организация об этом или нет, ваша работа, прямо или косвенно, влияет на некоторые из важных результатов организации. Сообщество, скорее всего, повлияет на показатели, связанные с доходами, скоростью внедрения инноваций, спектр возможностей и даже на экономию средств.

Поиск KPI такой же простой, как изучение азбуки: оценка, мозговой штурм, выбор.

Первый этап создания KPI — оценка стратегических целей команды и согласование с руководителями. Если стратегические цели сообщества неясны, нужно собрать информацию от начальства, чтобы высказать их мнение о том, как сообщество должно влиять на результаты деятельности организации.

Если занимаете свою должность уже некоторое время или были наняты на должность директора или выше, это может показаться пугающим: вы не хотите выглядеть так, будто у вас нет ответов на то, как сообщество должно влиять на результаты работы организации.

Но вы также не можете заявлять об идеальных результатах вашего сообщества в организации и предполагать, что все поймут, что имеете в виду, и согласятся с вами. Первый этап фокусируется на создании гипотезы о том, как сообщество должно влиять на организацию, получение поддержки и согласие с тем, что гипотеза верна, и затем вовлечение людей в рассказывание истории прогресса.

Этап оценки состоит из трех шагов:

1. Обратитесь к стратегическим целям команды.

Стратегические цели — широкие цели, над достижением которых работает команда или компания. Вряд ли они будут специфичны для сообщества, хотя это зависит от организации.

Например, если у компании цель «захватить 75% доли рынка к августу 2025 года», можно подумать о том, как сообщество может внести вклад в достижение этой цели. Возможно, музыкальное приложение преследует цель «подключить больше слушателей, чем другие сайты воспроизведения музыки». Установленные KPI должны способствовать достижению этой цели, измеряя, что сделать, чтобы помочь рассказать историю о том, как сообщество вносит вклад в достижение цели.

2. Перечислите заинтересованные стороны

Чтобы обеспечить организационную поддержку, сообщите руководству, что перерабатываете (или первоначально устанавливаете) KPI. Таким образом, по мере того, как определяете KPI, начальство может предоставлять обратную связь или поддержку, которые важны для окончательного решения.

По словам стратега по ключевым показателям Берни Смита, есть несколько стратегических людей, которых следует уведомить при обновлении или настройке KPI:

· Создатели данных: люди, находящиеся ближе всего к месту сбора данных — вероятно, в том числе и вы.

· Собиратели данных: люди, которые собирают данные воедино — обычно это IT-специалисты.

· Аналитики данных: участники команды бизнес-аналитики.

· Внутренние пользователи данных: люди, которым данные нужны для принятия решений.

Кроме того, следите за другими отделами, которые отлично справляются с продажей своего влияния. Познакомьте их с работой в процессе, пообщавшись с ними в неформальной обстановке о том, как эти отделы добились успеха.

3. Создайте коммуникационный план.

KPI дают возможность рассказать историю, но эта история не принесет пользы, если ею не делиться. Важнейшая часть коммуникационного плана — определение того, какие люди будут помогать принимать решения о KPI, кто будет давать разрешения и кого информировать об окончательном решении.

Запишите людей для участия в каждом из типов бесед, и обратите внимание на то, когда планируете поговорить с ними и по каким каналам. Что касается тех, кто относится к категории 1, то вы, скорее всего, соберете их вместе на втором этапе.

Существует несколько ситуаций, когда процесс оценки необходимо адаптировать и менять:

1. Когда руководство не может дать достаточно информации о стратегических целях или о том, какие результаты значимы для компании. Когда это случается, есть два пути:

• Доведите проблему до сведения руководства и предложите помочь определить наиболее значимые результаты (если работаете в крупной компании или вам еще предстоит установить авторитет, я не рекомендую этот вариант).

• Перейдите к пункту № 3 в этом разделе.

2. Если руководите сообществом, основанным на хобби или движении. Убедитесь, что цели сообщества задокументированы. Для вас успех сообщества (возможно, измеряемый ростом, удержанием, индексом чувства сообщества) является значимым результатом, поэтому ваши запаздывающие KPI могут включать опережающие показатели.

3. Если работаете в стартапе на ранней стадии или в организации, в которой цели и бизнес-модели претерпевают быстрые изменения. Вы еще можете внести ясность даже в условиях неопределенности, хотя это будет непросто. Если это так, то для вас вполне нормально составить обоснованное предположение о наиболее значимых организационных результатах. Знайте, что ваши запаздывающие KPI, возможно, потребуется изменить, но можно внимательно отслеживать одни и те же опережающие KPI, чтобы создать здоровое сообщество, способное способствовать достижению множества бизнес-целей, даже если эти цели изменятся в будущем.

«Ваша работа, прямо или косвенно, влияет на некоторые из наиболее важных результатов вашей организации, связанных с клиентами».

Следующий шаг — собрать людей вместе для мозгового штурма длинного списка KPI. Хотя можно делать это в одиночку, работа в этом разделе будет гораздо эффективнее (и веселее!) с другими участниками.

Пригласить заинтересованных лиц, но не более 10. Убедитесь, что ясна цель мозгового штурма: вы знаете, какие данные можно собрать и что может оказаться наиболее значимым, но нужна помощь, чтобы увидеть все возможные «слепые зоны». Вместе вы проведете мозговой штурм по очень длинному списку возможных KPI, а затем проранжируете их таким образом, чтобы все согласились с тем, что наиболее важно для измерения.

Во время мозгового штурма для каждой стратегической цели можно создать KPI-деревья, чтобы провести мозговой штурм KPI.

KPI-деревья основаны на стратегической цели и позволяют вам разветвляться на следующие аспекты:

1. Темы

2. Тактики

3. Метрики

Например, если одна из целей состоит в том, чтобы «стать самым результативным сообществом визажистов в мире», то вот как можно создать дерево:

1. Темы: сервис, опыт, эксперименты

2. Тактика: Отвечать на вопросы менее чем за 15 минут, создавать вдохновляющий опыт, предлагайте ощутимую ценность участникам, увеличивайте количество отзывов о продуктах.

3. Показатели: Время отклика, количество вопросов, на которые ответило сообщество, рейтинг удовлетворенности клиентов в сообществе, NPS, посещаемость мероприятий, удовлетворенность клиентов в магазине.

Цель здесь — завершить мозговой штурм длинным списком. После самостоятельно или с 1-2 членами команды уточнить список в зависимости от того, какие KPI наиболее понятны команде, рассказывали бы наиболее убедительную историю и которые можно было бы измерить (например, вы отчаянно пытаетесь измерить конверсию от активности в группе Facebook в количество покупок, но API групп Facebook делает это невозможным — это также веская причина не создавать свое сообщество на сторонней платформе).

Мы оценили стратегические цели, набрейнштормили большой список потенциальных KPI, и теперь нужно выбрать 3-7 KPI для регулярного измерения.

Создайте электронную таблицу или напишите на доске, чтобы ранжировать каждый из KPI из длинного списка по следующим параметрам:

1. Доступность данных

2. Возможность влияния после мониторинга

3. Уровень воздействия на стратегические цели или результаты компании

4. Приоритетность стратегической цели

Подведите итоги по каждому потенциальному показателю и определите, какие из них имеют наивысший рейтинг из этого списка.

После того как определили KPI, которые будете измерять, пришло время перейти к еще большей конкретике. Решите:

1. Метод вычисления

2. Источник данных

3. Сборщиков данных и заинтересованные стороны

4. Цель на период работы

5. Частоту отчета

Теперь пришло время настроить панель c KPI. После того как получите цифры в первый раз, распространите информационную панель внутри компании среди начальства и запросите обратную связь. Сможете ли вы и команда внести изменения в свою тактическую или стратегическую работу в результате просмотра этой панели мониторинга? Если нет, то она нуждается в большей доработке.

Вот отличный пример панели мониторинга состояния сообщества, но можно создать что-то еще более простое в Google Sheet или еще более сложное в Looker или Tableau dashboard:

Вернемся к оценке

Создание KPI — не разовая задача. Необходимо измерять, пересматривать и докладывать о KPI, чтобы убедиться, что они помогают рассказывать историю и принимать решения.

Как часто нужно пересматривать KPI? CEO OpenTable говорит: «Я обнаружил, что люди действительно могут понимать и ставить более агрессивные цели на 90 дней вперед. Затем вы получаете информацию и сигнал в течение этих 90 дней и после устанавливаете следующую цель». Девяносто дней — хороший ориентир, но в конечном счете нужно делать то, что работает в вашей организации; все зависит от уже существующей культуры измерения целей.

При повторной оценке можно обнаружить, что некоторые из ключевых показателей эффективности по-прежнему демонстрируют понимание, свидетельствующее о ценности вашей работы. Это здорово, сохраняйте то, что работает, корректируйте остальные или находите новые показатели. И продолжайте двигаться вперед!

Теперь вы, возможно, заметили, что процесс определения KPI приводит к разным результатам в зависимости от стратегических целей организации или целей сообщества. Мозговой штурм будет выглядеть совершенно иначе, чем у других создателей сообщества, как и ваша итоговая панель с KPI. Это нормально! KPI бессмысленны, если не настроены индивидуально.

Имейте это в виду, когда будете рассматривать приведенные ниже примеры KPI. Там описаны отправные точки, призванные направлять, а не быть истиной последней инстанции.

«KPI не всегда просты, но необходимы для проверки вашего прогресса и рассказа о нем в организации».

Вот набор запаздывающих показателей успеха для брендовых сообществ, классифицированных по организационным результатам, к которым стремитесь.

KPI сообщества для инноваций

· Количество поданных идей

· Количество принятых идей

· Оценка сессий по генерации идей

· Количество участников, опрошенных исследовательской группой

KPI сообщества для поддержки

· CES (Индекс усилий клиента)

· Время для первого ответа

· Время для решения проблемы (появления лучшего ответа)

· Решение проблем без создании тикета

KPI сообщества для маркетинга

· Новые имена, добавленные в базу данных клиентов

· Количество ссылок, которыми поделились онлайн

· Количество переходов на скачивание контента

· Увеличение SEO-трафика, отслеживаемого по количеству просмотров страницы

KPI сообщества для продаж

· Время продажи для участников сообщества по сравнению с неучастниками

· Конверсия от становления участником к разговору о продажах

· Удовлетворенность взаимодействием с продавцами

· Желание повторной покупки

KPI сообщества для адвокатирования

· NPS

· Рефералы

· Отношение к бренду

KPI сообщества для Product-команды

· Использование

· Принятие

· Обратная связь

Большинство из этих KPI — запаздывающие показатели успеха сообщества, и их легко измерить, но на них трудно воздействовать без учета опережающих показателей (см. ниже).

· Количество участников сообщества

· Количество действий внутри сообществ

· Показатели удовлетворенности сообщества

· Вовлеченность сообщества: определение вовлеченности будет зависеть от используемой платформы, но обычно включает частоту публикаций, время ответа, посещаемость онлайн-мероприятий и показатели активности

· Индекс чувства общности или его краткая версия

· Частота двусторонних связей или личных сообщений в сообществе

· Расширение и рост подгрупп

· Показатели безопасности сообщества (обычно оцениваются с помощью специальных опросов)

Примеры опережающих KPI применимы практически ко всем сообществам. Но запаздывающие KPI будут разниться в большинстве случаев.

Устанавливать значимые KPI непросто, но, имея основу, вы можете справиться с этой задачей. Стимулирование разговоров и установление релевантных KPI внутри компании многократно повысят результативность работы. Объединение команды для определения KPI не только вдохновит других на прогресс сообщества, но и поможет выделить вас как внутреннего лидера организации. Выбор полезных KPI — это тяжелая работа; ваша готовность выполнять ее означает, что вы на шаг опережаете конкурентов.

Оригинал статьи, которую перевел для вас.

Подписывайтесь на мой канал Übercommunity, где я делюсь подходами, теориями и методами в комьюнити-менеджменте и рассказываю о жизни км-ов. Вот тут поделился шаблоном схемы онбординга для участников сообщества. Полезен для постройки пути участников, отслеживания их эмоций и мотиваций;)