Внутренние коммуникации и хайринг во время кризиса для C-level и хедов

За этот год игровая индустрия столкнулась с кризисом и сокращениями — даже гиганты вроде Unity, Tencent, Applovin и другие сокращали значительную часть своих сотрудников. На фоне падающего дохода компаний и чувства нестабильности у сотрудников важно не просто доработать, а пересмотреть подход к коммуникациям и хайрингу. Рассказываем как именно.

На что стоит делать упор и как правильно выстроить доверительные коммуникации с сотрудниками с учетом обстоятельств? Есть несколько ключевых отличий от построения коммуникаций в обычное время.

Даже в обычное время еженедельные планерки, в рамках которых ровным счетом ничего не происходит, вызывают мучительные вздохи участников. Иногда хедам направлений хочется загрузить линейных сотрудников и их менеджеров большим количеством горизонтальных связей, но на деле в стрессовой ситуации они только добавят раздражения сотрудникам. В случае турбулентности в компании — это последняя эмоция, которую стоит вызывать.

Держите в голове — все и так на стрессе, и сейчас важнее думать об общей продуктивности. Искушение добавить точки контакта для анализа общей напряженности в компании может быть запредельным, но лучше ограничить ненужные связи, давая людям спокойно работать в состоянии потока.

Это самый сложный пункт для большинства менеджеров на нашем опыте. Несмотря на работу над большими проектами, в геймдев индустрии все еще не было времени выстроить коммуникации на уровне IT-гигантов. Может показаться, что достаточно просто поставить одну командную встречу вместо десяти, чтобы не перегружать сотрудников и самих себя, и всё хорошо.

Но именно сейчас стоит сменить традиционный подход постоянных командных митингов на полноценные 1:1 встречи с ключевыми членами команды. При этом стоит уделить внимание не только рабочим вопросам, но и общему эмоциональному состоянию сотрудников. Проявите эмпатию и не уходите в жесткие корпоративные коммуникации, даже если они кажутся вам более комфортными.

При этом частотность командных митингов можно снизить в 2 или 3 раза, оставив их только для синхронизации работы отделов компании и обсуждения смежных процессов. Хорошей практикой будет проведение аналогов management meetings, но не на уровне хедов или C-level, а на уровне лидов.

Повторяющая рутина может раздражать, но в критических моментах подобного рода задачи будут стабилизировать состояние и позволяют переключиться для перехода в состояние потока и нормальной работы. Поэтому постарайтесь не переборщить с бесполезными отчетами, но при этом интегрировать несколько новых контрольных точек в уже привычных процессах.

Увеличенное количество срывов дедлайнов, дополнительных багов на промежуточных билдах или даже релизных — следствие высокого стресса у сотрудников. И от этого никуда не уйти, но можно отлавливать их раньше.

Поэтому стоит провести декомпиляцию уже существующих процессов, особенно если они достались «по наследству» и выявить слабые точки, где потенциально могут возникнуть проблемы. Да, это потребует времени и усилий, которых и так может не быть у менеджеров, но при этом риски возникновения критических проблем снизятся многократно.

Это шаг должен был быть в начале, но мы хотели лишний раз напомнить — даже сделав все вышеперечисленное, не стоит забывать о человеческом отношении. Не сосчитать, сколько много раз мы слышали фразы «мне так надоели эти корпоративные отмазки попыткой приравнять культуру к способу успокоения в критической ситуации!».

И на этом фоне работодатель, который напрямую скажет своим сотрудникам, что сейчас сложное время и стоит вопрос выживания компании, будет выглядеть максимально выгодно. А значит, он сможет схантить ключевых сотрудников, которым надоели шаблонные корпоративные ответы на очевидные проблемы или нестабильные финансовые показатели роста.

Короткий чеклист:

1. Если ситуация тяжелая — говорите прямо, не сглаживайте углы. Если вы скажете, что все отлично, а через две недели сократите 40 человек, то это снизит кредит доверия к руководству всех сотрудников (включая потенциальных).

2. Не скатывайтесь к корпоративным клишированным ответам. Все и так все понимают, не нужно надеяться, что вера в «культуру» компании поможет с этим справиться. Поэтому не стоит выдумывать обтекаемые формулировки, из которых мало что понятно по делу.

3. Культура — культурой, а реальный анализ зарплатной вилки никто не отменял. Если вы боитесь хантинга со стороны конкурентов в моменты, когда ваша компания наиболее уязвима, проведите анализ бюджета, вырезав ненужные корпоративные бонусы, сконвертировав их в рейз по зарплате. Если у вас в компании интегрирована система ежеквартального анализа эффективности, то поднимите вопрос об этом заранее, чтобы ключевые сотрудники точно понимали, что их ждет.

Очень сложно соблюдать баланс, когда хочется поделиться и обсудить пару новостей под NDA с коллегой, а с другой стороны понимаешь, что такое переливание из больной головы в больную только повысит тревожность коллектива. И не стоит возражать, что такие новости на самом деле остаются только между топ-менеджерами. Тогда бы в кулуарах не было информации о возможных сделках задолго до их свершения, будем реалистами.

Нужно максимально контролировать потоки информации о планируемых сокращениях, даже если они затронут близких вам людей. От этого напрямую может зависеть будущее компании.