Не получается делегировать, но очень хочется

Один из самых частых запросов у руководителей и предпринимателей, которые приходят ко мне на консультацию, — перегруз и сложности с передачей задач команде. Десятки клиентских историй убедили в одном: проблемы с делегированием — симптом других проблем: организационных, личностных и коммуникативных.

За время работы я выделила порядка 20 проблем, которые влекут за собой сложности с делегированием. Но есть две наиболее распространённые и сильнее всего влияющие на способность ставить задачи команде.

Для успешного выполнения задачи важно то, кому вы её ставите. Есть ли у сотрудника релевантные навыки и опыт работы с такими же или подобными задачами, хочет ли он выполнять её, видит ли в этом ценность для себя и бизнеса.

Не получится разным сотрудникам ставить задачу по какому-то одинаковому принципу. Это игра наудачу: кто-то без проблем разберётся в вопросе и принесёт нужный результат, а кто-то вовсе не сможет справиться или сделает плохо.

Для реализации подхода к эффективной постановке задач можно взять модель ситуационного лидерства, которая предлагает использовать различные инструменты взаимодействия с командой в зависимости от уровня компетенций и мотивации конкретного сотрудника.

Новичок. У сотрудника нет опыта и знаний в области задачи, поэтому для него наиболее эффективным будет директивный или указывающий стиль лидерства, который предполагает чёткие инструкции по задаче, частые промежуточные точки контроля, прямые указания на корректировки.

Разочаровавшийся. В эту группу попадают сотрудники, которые уже имеют небольшой опыт работы с аналогичными задачами, но потерявшие мотивацию из-за попадания в так называемую долину отчаяния на кривой обучения — этап, когда человек теряет мотивацию в процессе обучения, поскольку осознаёт, как много знаний ему ещё предстоит освоить до уровня эксперта. Именно на этой стадии больше всего отказов от дальнейшего освоения нового. Поэтому руководителю важно быть более открытым к идеям таких сотрудников, подбадривать и отмечать успешные предложения, чтобы помочь человеку преодолеть кризисный период.

Способный. С таким сотрудником руководитель меньше погружается в детализацию решений по задаче, позволяя ему предлагать не только конкретные инструменты, но и направления работы для достижения зафиксированных целей. Таким сотрудникам, с одной стороны, важна свобода действий, а с другой — внимание и обратная связь руководителя.

Самостоятельный. Этот сотрудник может сам себе ставить задачи. Именно ему можно делегировать полномочия и быть уверенным, что он сам разберётся в вопросе и принесёт нужный результат.

По моему опыту чаще всего проблема состоит в том, что управленцы пытаются делегировать задачи новичкам и разочаровавшимся — сотрудникам с низкой компетенцией в решении подобных задач.

Усугубляют ситуацию когнитивные искажения «все думают как я» и «это очевидно». То есть при постановке задачи руководитель опускает детали, думая, что «банальные» вещи объяснять не надо. Однако «очевидно» может быть только руководителю, а сотрудник без деталей не сможет в полной мере понять, какой результат от него ждут.

Если при постановке задачи вы понимаете, что сотрудник с подобным контекстом работал мало или не работал вообще, то ему нужно не делегировать задачу, а обучать её выполнять: готовить подробные инструкции, проводить сессии обратной связи, разбирать ошибки, постепенно увеличивая сложность задач. Без этого процесс делегирования новичкам не выстроить.

Стратегии — это паттерны мышления и поведения, которые мы используем для достижения определённых результатов. За такими моделями поведения скрывается формула «если происходит X, то я делаю Y». То есть по сути это сценарии принятия решений.

Соль в том, что успешные стратегии для специалиста и руководителя во многих вопросах разнятся. Это касается и подхода к решению задач, из-за чего и появляются сложности с делегированием.

Специалист нацелен на то, чтобы самостоятельно выполнять задачи и прокачиваться в своей экспертной области, чтобы работать качественнее и быстрее, чем другие.

Часто именно успешная реализация стратегий специалиста приводит к позиции руководителя, поскольку в нашей бизнес-культуре принято повышать самого сильного эксперта в команде. То есть человек постоянно получает положительную обратную связь на использование этой стратегий: его хвалят, поднимают зарплату, повышают. И когда специалист становится руководителем, то продолжает использовать старый подход, потому что в прошлом он был успешен.

Но у руководителя другие задачи. Он в первую очередь нацелен на то, чтобы организовать работу команды, уметь прогнозировать сложности, конструировать решения при возникновении форс-мажоров в процессе работы. Если в новой роли пытаться продолжать быть классным специалистом, то со временем появится ряд проблем.

Во-первых, человек не сможет адаптироваться в роли управленца. Появятся сложности и постоянные сомнения касательно своего нового карьерного пути:

Эти и другие вопросы будут бесконечно волновать руководителя, который не может или не хочет отделаться от роли специалиста.

Во-вторых, такой подход приводит к перегрузкам и выгоранию. С одной стороны, человек пытается продолжать быть классным специалистом, а с другой — ему добавляются новые управленческие задачи.

Поэтому руководителю важно пересматривать свои стратегии, отметить те, что перестали работать, и освоить новые модели принятия решений.

Чтобы начать менять свои стратегии, обратите внимание на ситуации, которые чаще всего приводят к перегрузу или к тому, что вы выполняете задачу вместо сотрудника. Выпишите эти стратегии по формуле «если происходит X, то я делаю Y».

Поразмышляйте, какие ещё решения можно принять в этой ситуации вместо того, чтобы забрать задачу на себя. Протестируйте их в следующий раз, когда произойдёт подобная ситуация. Также такие разборы можно делать вместе с командой и генерить решения в формате брейншторма. Эти обсуждения часто показывают руководителю больший набор альтернатив, а также готовность сотрудников вовлекаться и брать на себя больше ответственности.

Хочется ещё раз сделать акцент на том, что сложности с делегированием — часто лишь следствие того, что происходит с руководителем на других уровнях: личностном, организационном и коммуникационном. Описанные в статье инструменты помогут не только продвинуться в плане делегирования задач, но в целом дадут больше понимания ценности управленческой роли для бизнеса и для вас лично.