Когда отпуск уже не поможет?

1. У вас в компании принято звонить и писать коллегам в нерабочее время

2. Если сотрудники собираются завершать несколько задач на выходных перед отпуском

3. Если на протяжении более, чем 6 месяцев мысли о работе вызывают у сотрудника неприятные реакции в теле и мысли. Маркер для вас — напряженность и раздражение в коммуникации, потухший взгляд.

4. Если на протяжении 6 и более месяцев сотрудника тошнит от функционала, который он выполняет. Маркер для вас — низкий уровень энергии, нет вовлеченности, задачи могут выполняться некачественно. По сути, перед вами — сотрудник-функция.

5. Если “жирную” часть рабочего дня заполняет прокрастинация. Маркер для вас — дедлайны едут до самого крайнего срока, задача часто выполняется поверхностно.

6. Если между коллегами уже длительное время проявляется пассивная агрессия или образуются “токсичные кружки”. В офлайн среде это видно невооруженным взглядом.

7. Если ваши сотрудники не видят ближайшего будущего (до 1 года) в компании, в которой работают.

Мое субъективное мнение, что человек в большинстве случаев доводит ситуацию до предела. Как? Просто не решает возникающие проблемы, не идет к руководителю с разговором, не пытается наладить здоровые отношения с коллегами. Не меняет работу в конце концов! За свою практику я общалась с сотрудниками, которые плыли по течению или же ждали, когда их спасут, предложат решение в сложившейся ситуации. Конечно бывали случаи, когда я спасала утопающих.

Но с течением времени я поняла, что работать в этом направлении нужно комплексно. Как?

1. Внедрить в компании возможные инструменты и процессы, помогающие соблюдать баланс между работой и личной жизнью у сотрудников. И поддерживать данные процедуры!

Например (база):

- график отпусков, который соблюдается

- временные границы рабочего дня. То есть в компании есть официальное время «на связи” и »не беспокоить”

- стратегическое и оперативное планирование на всех уровнях, а также в компании есть и применяется понятие «приоритеты”, а не понятие »мы должны еще это впихнуть в планирование”.

2. Регулярно проводить встречи с сотрудниками:- стратегические годовые встречи

- оперативные 1 раз в квартал (check-in)

Цель встреч — поддерживать сотрудника на его карьерном пути, формировать понятные цели, помогать в достижении целей, просто эмоционально поддерживать.

3. Организовать системный процесс опросов удовлетворенности сотрудников и после каждого опроса с командой продумывать и реализовывать совместный план действий.

Второй блок больше про личную ответственность сотрудника. Как работа с данным блоком происходит на практике? Приведу 3 примера ниже:

1. В рамках регулярных встреч с сотрудниками:

- выдаю заранее каждму подготовительную методичку, в которой есть мягкие вопросы про личную ответственность — в рамках встречи использую вопросы на саморефлексию, баунсинг (возвращение вопроса самому задающему)

2. Общие групповые интерактивы, шеринги, тренинги. Обязательны! Это помогает сотрудникам как бы оставаться “внутри”, быть более вовлеченными, делить ответственность, успехи и поражения. Даже разработчики ходят на такие встречи (пусть и тихонько сидят и шутят текстом).

3. Организация проектных групп. Про что это? Это когда можно выделить зоны интересов сотрудников и предложить им запустить проект в этом направлении. Это может быть проект по новой технологии, проект по автоматизации процесса А, проект по устойчивому развитию и тд. Здесь формируются новые связи по интересам, повышается вовлеченность и чувство причастности к чему-то важному!

В заключении лишь скажу, что работа с выгоранием, отсутствием вовлеченности — это стратегическая и системная работа в любой компании, даже совсем небольшой. Человеческие ресурсы — это самый ценный ресурс, что есть в компаниях. Да, многие скажут, что незаменимых людей нет, но… но при таком подходе говорить о сплоченности, вовлеченности и эффективности работы приходится нечасто.