Что общего между финансистом и айтишником?

На днях на канале Science_of_HR мы обсуждали сложности внутрифирменных карьерных переходов. Проблема в том, что полноценные карьерные карты в большинстве компаний прописаны только для основных подразделений и наиболее массовых категорий должностей. А у остальных сотрудников все варианты перемещений упираются в позицию непосредственного руководителя, поэтому им ничего не остается, как грустить, жаловаться и искать варианты на стороне. Что, например, делать сотрудникам финансово-административного отдела?

Как правильно заметили в комментариях, руководители хотят человека, который будет работать здесь и сейчас. Но так не бывает вообще никогда. Внешнему кандидату нужно время, чтобы адаптироваться на новом месте, внутреннему – чтобы освоиться с новыми задачами (и не так важно, переместился ли он горизонтально из другой функции или сделал шаг на позицию вверх в рамках своей функции). Исследования показывают, что внутренние кандидаты выходят на нормальную производительность быстрее, чем внешние [1]. Вопрос только в том, какой переход будет максимально бесшовным. Как правило, в рамках компаний, отраслей и отдельных профессий складываются интуитивные представления о том, какие переходы являются наиболее логичными с точки зрения сопоставимости знаний и навыков. Именно они ложатся в основу карьерных траекторий, которые считаются «нормой» и поэтому положительно воспринимаются и кандидатами, и нанимающими менеджерами [2,3].

Однако не все интуитивно верные гипотезы проходят проверку эмпирическим анализом. В случае с внутренними перемещениями хорошим инструментом для выявления потенциальных траекторий является анализ должностей. Для этого нам понадобятся должностные инструкции и понимание структуры должностей в компании (кто находится в какой функции и на каком иерархическом уровне). Нам нужно проанализировать каждую должность с точки зрения основных задач и отследить схожие задачи между должностями разного уровня и в разных функциях. В данном случае мы работаем именно с описанием выполняемых задач, а не с требованиями к соискателям или компетенциями, которые могут быть уже прописаны под каждую должность. Подход именно такой, т.к. нам важно обратиться к первоисточнику, т.е. к задачам. Тогда как в модель компетенций может уже быть зашита экспертная оценка и нормативные представления о карьерных траекториях. Нам важен свежий взгляд, поэтому отталкиваемся именно от содержания должностей.

С технической точки зрения мы работаем с текстовым материалом. Для этого идеально подходит topic modeling, т.е. алгоритм, анализирующий используемые слова и группирующий их по смысловым категориям. Аналогичные результаты можно получить и при ручном анализе должностных инструкций, но это потребует больше времени и готовности абстрагироваться от своих представлений о том, что предполагает та или иная должность. В любом варианте мы сначала смотрим на весь объем должностных инструкций как на единый пул задач и пытаемся разложить эти задачи по смысловым категориям, не привязываясь ни к должностям, ни к функциональным подразделениям. В ручном режиме удобно распечатать должностные иснтрукции, разрезать их на отдельные задачи и дальше раскладывать на столе как пасьянс. Далее, в каждой из сформированных категорий нам необходимо выделить ключевые слова, характерные для конкретной категории и только для нее.

Если мы все сделали правильно, то в результате анализа мы получим словарь, разделенный на категории, каждая из которых представляет собой набор слов, использующихся для описания задач одного типа. Например, у меня получилось 19 категорий (условно обозначены буквами от А до S). Категория C явно относится к HR: "recruitment", "candidates", "vacancies", "selection", "search", "open", "interviewing", "top", "organization", "senior", однако понемногу эти слова встречаются и в должностных инструкциях большинства руководителей. Категория O содержит слова "digital", "marketing", "company", "products", "sales", "strategy", "selling", "channels", "market", "pricing" – они часто употребляются в описании работы маркетологов, а также у сотрудников ИТ, т.к. у них много совместных проектов. Если я сосчитаю сколько задач в должностной инструкции относится к каждой из категорий, я смогу представить каждую должность в виде набора цифровых значений (вектора). Этот набор значений показывает, какие задачи из 19 категорий предполагает каждая из должностей и в каком объеме. Дальше я могу вычислить степень сходства (cosine similarity) между должностями, а также понять, какие именно задачи для сотрудника будут совершенно новыми при переходе, а какие будут лишь повторением старых задач в новом контексте.

Когда мы абстрагируемся от наших представлений о должностях и вглядываемся в их суть, мы можем обнаружить некоторые неожиданные связки. Так, например, работа финансовых менеджеров имеет достаточно высокое сходство с некоторыми должностями в продажах. А на уровне руководителей групп можно безболезненно совершить переход из Head of Finance BP в Head of IT BP. Такое сопоставление должностей существенным образом расширяет опции для карьерного планирования и дает фактический материал для (1) разговора с нанимающими менеджерами о целесообразности того или иного перехода, (2) понимания, какие знания и навыки нужно наработать сотруднику в первую очередь для того, чтобы этот переход прошел успешно.

Источники:

[1] Bidwell, M. J. 2011. Paying More to Get Less: The Effects of External Hiring versus Internal Mobility. Administrative Science Quarterly, 56(3): 369-407

[2] Jones, C., Dunn, M. B. 2007. Careers and institutions: The centrality of careers to organizational studies. In Gunz, H. P., & Peiperl, M. (Eds.), Handbook of career studies: 437-450. Thousand Oaks, CA: SAGE publications

[3] Lawrence, B. S., & Tolbert, P. S. 2007. Organizational demography and individual careers: Structure, norms, and outcomes. In H. Gunz, M. Peiperl (Eds.) Handbook of Career Studies: 399–421. Thousand Oaks, CA: SAGE