Как руководители мешают работать команде неправильной постановкой задач

1.Как влияет постановка задач руководителя на результат?

От правильной постановки задачи зависит качество и время ее выполнения. Даже неправильная формулировка может нарушить рабочий процесс.

Постановка задач руководителя не в той формулировке, не теми словами, не тем тоном, не тем способом, не тому человеку, не в то время, критично влияет на результат. Если руководитель не точно ставит задачу, то и результат он получит, соответственно не тот.

2. “Новая метла по-новому метет”

Разберём пример, когда компания меняет руководителя с одним стилем управления, на другого, стиль которого в корне отличается.

К примеру, ранее у команды был руководитель автократичный, жесткий, контролирующий, команда привыкла к детальным инструкциям, не решаясь брать на себя ответственность и работать автономно. Происходит смена руководителя на другого человека, с более современным стилем управления, с задачей развивать потенциал команды. Новый руководитель начинает давать более стратегические задачи. Ставит задачи не “разжевывая” до деталей, как и что, делать, а описывает желаемый результат и сроки. надо понимать, что команде нужно время на перестройку, иначе может случиться “ступор” и нарушение сроков из-за опасения проявить инициативу, взять на себя решение и ответственность за способ исполнения. Участники команды могут бояться спросить и уточнить, бояться совершить ошибку и вообще остановить работу по задаче.

Руководитель должен говорить с командой на понятном ей языке. Для эффективного достижения целей, можно не бояться менять свой стиль управления, но и ставить себя на место рядовых сотрудников. Лидер должен быть уверен, что люди его понимают и слышат и, не смотря на выбранный стиль управления, должен стремиться быть с командой на одной волне.

3. “Думай быстро - решай медленно”

Когда руководитель среднего звена спешит ставить задачи, боясь брать на себя ответственность.

Бывают ситуации, когда руководитель меняет постановку задачи по ходу процесса и не сообщает этого команде. Такое случается среди руководителей среднего звена, когда они не до конца уверены в себе. Из-за страха ошибки перед руководством и из-за страха неправильно интерпретировать задачу, они практически напрямую передают распоряжения высшего руководства, не разобравшись и не всегда адаптируя для команды.

Это может приводить к ситуациям, когда сегодня руководитель сказал, к примеру, “копать траншею на север”, а завтра “копать траншею на запад”, а затем он ставит задачу так, что команде приходится возвращаться на несколько шагов назад. В результате команда стоит на месте или бегает по кругу, не понимая, что от них хотят и зачем. Это приводит к падению эффективности и мотивации, а нужный результат не достигается. Именно поэтому, лидер команды должен взвешенно ставить задачи своим людям, принимая во внимание и свои предыдущие распоряжения и их загрузку, и приоритеты по задачам.

Сейчас, в период неопределенности, траектория движения компаний меняется практически ежедневно. Прямая ответственность руководителя - понимать стратегию и тактику компании и получая распоряжения вышестоящего руководства, уметь фильтровать, понимать, зачем это, как это соотносится с предыдущими распоряжениями, уточнять, если потребуется. И только потом давать своей команде нужные указания, разъясняя общую траекторию движения, чтобы команда понимала, что происходит и к чему приведет та или иная поставленная задача. И это повышает вовлеченность и мотивацию.

4. “Эмоциональная гигиена” руководителя.

Важность постановки задачи, соблюдая этику и правила вежливости.

Если руководитель общается на повышенных тонах, не соблюдая этику делового общения, то сотрудник, который испытал на себе эмоциональный всплеск руководителя, может не захотеть переспросить или уточнить нюансы задачи.

В таких случаях не стоит ждать проявления инициативы от этого исполнителя или особой вовлеченности в результат. Даже если сотрудник на месте увидит, что лучше сделать что-то по-другому, или вводные критерии изменяться и есть необходимость согласовать задачу еще раз, есть риск, что он не сделает этого и останется в жестких рамках поставленной задачи. Тогда номинально задача будет сделана, но результат будет не оптимальным. Это как в знаменитом фельетоне А.Райкина “К пуговицам претензии есть?”, когда к пуговицам претензий нет, а вместо штанин рукава пришили.

Если руководитель, наоборот, мягкий, стеснительный, «мямлит» при постановке задач, не четко говорит, что он хочет получить как результат, то для сотрудников это как “пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что”. И люди начинают либо переспрашивать, или делают по своему, как поняли. В итоге руководитель постоянно получает не те результаты и раздражается, считая, что команда не понимает, не слышит его.

Для повышения вовлеченности участников команды важно быть с ними в открытой коммуникации, по возможности вовлекая в процесс постановки принятий решений по задачам, соблюдая эмоциональную стабильность и деловой этикет.

Очень полезно открыто обсуждать со своей командой стратегические инициативы компании. Обсудить, что может сделать команда на своем уровне, чтобы внести вклад в достижение этой цели? Принятие участия в таком обсуждении будет взаимовыгодно как руководителю, так и команде. Это поможет команде адаптироваться под задачу и взглянуть на общую картину с точки зрения руководства, а руководителю даст понять и услышать какие сложности и риски могут встать на пути ее решения. Также у людей возникнет большее понимание стратегических инициатив высшего руководства и будет ощущение причастности к высшим целям организации, а также повышает мотивацию и вовлеченность, так как люди будут понимать, что и для чего они делают: какие факторы привели к выбору именно этой цели? почему она важна для компании? Как повлияет ее достижение на команду и на всю организацию?

Если руководитель команды демонстрирует, что он не разделяет целей, поставленных вышестоящим руководством, то и от команды не стоит ожидать сильной мотивации.

Люди идут за своим лидером, им важно видеть, что он искренне увлечен и лично верит в цели, от достижения которых зависит успех организации.

5.Как руководителю добиться лучшего результата.

Лучший командный результат достигается, когда руководитель с командой находится в доверии, в открытом общении, когда в команде четко распределены роли и есть ясность целей и задач.

Современный руководитель честно делится с командной всеми изменениями и новыми решениями руководства, ограждает команду от лишних распоряжений, четко ставит задачи, максимально проясняя нужный результат и сроки, он открыт для обратной связи и информации от людей.

В этом случае команда знает, что их руководитель не будет просить от них лишнего, понимает, что и когда нужно сделать, какая цель и какой вклад в нее они делают. Команда становится поддержкой и опорой руководителю, ресурсом идей, люди вовлечены в результат и максимально мотивированы.

Оптимально, если при это личные ценности и цели профессионального развития участников команды коррелируются с миссией, ценностями и целями компании и они понимают, что их профессиональный успех идет рука об руку с успехом их организации. Это добавляет команде ресурса и повышает желание добиться успеха.

6. Действия руководителя, которые приведут к результату достижения целей:

Важно отмечать не только финальные достижения, но и промежуточные результаты на каждом этапе. Это даст команде дополнительной энергии на дальнейшую работу по проектам.