Теория креативных единиц как метод оценки вашего R&D

Существует популярное мнение: то, что нельзя посчитать, невозможно и улучшить. Спорная точка зрения, со своими плюсами и минусами, особенно когда начинает касаться таких сложных понятий, как новые идеи. Много идей — это же хорошо!? А если они все слабые? А как понять сильна ли идея? А может вопрос в том, как эта идея будет реализована, а от самой идеи зависит не так много? Или как измерить счастье человека? А надо ли его измерять вообще?

В общем, демагогии и холиваров можно развести на много мегабайт текста, но попробую примирить два лагеря: тех, кто считает “пока не оцифровано, то ничего не понятно”, и тех, кто верит, что “оцифровка” убивает дух и глубину, как, например, “ламповый” звук винила безвозвратно теряется в MP3. Когда существуют такие разные идейные лагери, то чаще всего это говорит об одном — в определенной степени правы обе стороны. Про измерение счастья людского как-нибудь в другой раз, а про идеи есть что сказать.

Поговорим именно про новые идеи в бизнесе: придумывание, реализация и коммерциализация. R&D, как оно есть или должно быть.

Спорящие стороны тут такие. Одни главы R&D строят точные процессы оцифровки каждого шага, консалтеры активно продают такие подходы, на бумаге все вообще красиво выглядит и работает, а вот с практикой и результативностью сложнее. Антиподы живут без понятия, что такое R&D и как оно должно быть, но каждый год релизят новые интересные продукты и тестируют клевые идеи, больше полагаясь на интуицию, чутье и индивидуальные навыки.

В руководстве компаний сидят чаще люди из первого лагеря. Понять этих шальных ученых и R&D-шников, которые что-то там у себя делают (а кажется, что сплошное смузи разводят), им весьма проблематично.

…Одна из самых кровавых и усыпанных погибшими идеями поляна в корпоративном лесу. Казни египетские начинаются, когда собственник или акционер пытается разобраться, как в компании работают процессы создания нового. Если выбрать не те циферки (что часто и бывает), то под нож идет все R&D подразделение — нефиг ерундой страдать.

Вот же, все ясно-понятно: вам выделили Х млн долларов, а вы за год сделали только презентацию красивую. Бездельники! Всех уволить, набрать новых, и повторить цикл еще раз. Руководство не может же ошибаться, да и цифры не врут — графики, пруфы, финмодели в подтверждение, что мы правы. Компания же зарабатывает, значит в ней процессы оптимальные, а вина, что новые продукты не создаются, — полностью на команде R&D.

Инструменты работы R&D в корпорациях становятся все более стандартизированными. Все открыли свои инвест-фонды, лаборатории, гаражи, стартап-студии, акселераторы и т.д. Вроде форма соблюдена, лекала все заморские и правильные, но на выходе результативность мягко говоря очень разная.

Вот метод, который я использую сам для быстрой оценки состояния дел. Это точно не должно быть единственной метрикой, но для суммы факторов годится.

Пускай этот подход будет называться…

Из чего состоит любой R&D или даже научный процесс? Если упрощать — из проверки гипотез (идей). Чем больше идей проверено и реализовано, тем лучше. Чтобы меньше времени тратить на объяснение, “прикроюсь” цитатой СЕО одной американской компании:

Метрика, на которую я предлагаю ориентироваться — это метод производства "креативных единиц" (KE) или, если вы читаете эту статью в стране “золотого миллиарда”, Creative Points (CP).

Любая инновация, новый проект, запуск бизнеса/направления состоит из кусочков, тех самых КЕ. В вашей компании они могут различаться, индустрии могут быть разными, но механику это не меняет. Есть части, из которых состоит процесс проверки идей/гипотез. Один такой шаг, действие необходимое, чтобы все получилось, я предлагаю назвать Креативной Единицей.

Это может быть: идея (3 единицы — ниже поясню, что за цифры), создание креатива для проверки идеи (1 единица), создание лендинга (1 единица), контакт с целевой аудиторией (1 единица), анализ конкурентов (2 единицы), первые договора с клиентом (3 единицы), контакт с потенциальным клиентом (1 единица), проведены расчеты части биз-модели (1 единица), закуплен трафик или реагент для опыта (2 единицы) и т.д.

Любой запуск чего-то нового, состоит из X количества КЕ. Чем больше мы можем произвести креативных единиц, тем больше нового из этого можно построить (направлений, продуктов, бизнес-юнитов и т.д.). Кубики конструктора при создании чего-то нового.

При этом важно помнить, Креативные единицы, это не KPI. Метрика, показывающая уровень производства креативных единиц — НЕ для системы мотивации и оплаты. КЕ — показатель для руководителей, для диагностики того, где что болит и для конструирования процессов увеличивающих их генерацию.

Если вы как руководитель, превратите КЕ в KPI — эффект будет прямо противоположный. Так, на заре аутсорс разработки программистам начали платить по объему кода (запрограммированного). Как можете понять, вес программ кратно вырос, ценность продуктов упала. Тут аналогично.

Вы точно не хотите, чтобы люди старались просто сгенерировать побольше креативных единиц, забывая о качестве. Соответственно лучше относиться к данной метрике, как к вашему секретному оружию для диагностики и понимания, что происходит и где починить/улучшить.

Для начала определите какие шаги/процессы будут считаться за креативную единицу именно в вашей компании/проекте.

Затем уточните вес каждого шага. Например, заключение договора с подрядчиком это 1 единица, а создание нового типа договора — 2-3 единицы (как более сложная штука).

Нарисовать баннер или картинку — 1 единица, а создать лендинг под идею — 2 единицы. Сильно не заморачивайтесь, важно примерно понять из каких шагов состоит R&D-процесс, и совсем простые задачки отделить от более сложных весами. Если какая-то задачка стоит 100 единиц, то это верный признак что ее надо разбить на подшаги. Лучше если все шаги для создания нового можно оценить в 1-3 единицы, но смотрите по своей ситуации.

Далее переходим к замерам.

Для начала просто посчитайте вашу текущую производительность. Сколько креативных единиц вы как компания (или отдел) генерируете в месяц.

А дальше начинаются интересные штуки которые можно делать с данной метрикой. Например, при каком способе создания нового — больше генерируется креативных единиц.

Например у вас 1 продакт, если он все делает самостоятельно, может производить 3-5 креативных единиц в неделю/месяц.

Но если у него будет инфраструктура (помощники, специалисты), то мы можем производить на одного продакта в 10 раз больше креативных единиц за ту же неделю/месяц. Собственно, на этой особенности и строятся все венчур-билдеры и стартап-студии (кое-что про это знаю).

Дальше можно глянуть по отделам, кто как генерирует данные единицы. Часто, например, дизайнеры за неделю выдают 10 единиц, а юристы 1, и тут есть над чем подумать. Юристов мало, задачи у них сложнее… В любом случае, пока у вас будет дисбаланс, и части компании не будут генерировать креативные единицы, при этом участвуя в R&D-процессе, про хорошие результаты можно забыть.

Классический пример, когда в R&D участвует служба безопасности или отдел закупок (в их случае КЕ это какой-то шаг допускающий следующий этап — согласование, “виза” и пр.) Пускай у вас во всех частях системы генерация креативных единиц идет в огромных количествах, а эти два отдела их не генерируют, то весь процесс будет тормозиться. По итогу ожидать эффективной работы смысла нет, но вы нашли ваше узкое место (бутылочное горлышко).

Если у вас уже используется такой инструмент как Customer Journey Map (путь пользователя), то совместить ее с КЕ будет отличным решением, с той лишь разницей, что CJM вам нужен для процесса, или пользователя внутри компании, а не внешнего клиента.

Основная задача — вся компания должна наращивать производство креативных единиц, кубиков из которых состоит проверка и запуск любых идей. При этом не допуская узких мест, где создаются заторы и единицы не генерируются.

Кто быстрее, больше и качественнее проверяет гипотезы, тот и выигрывает.

Если способ вам зайдет, следующим шагом можно поделить единицы на типы. Например на черные и белые (инь и янь от R&D :) ). Одни теоретические (компания хочет отслеживать сколько идей она накапливает), вторые практические (как идет выполнение, экзекьюшен идей). Тут так же бывают интересные перекосы. Например, компания круто придумывает идеи, но с реализацией большая беда. Или наоборот, экзекьюшен на пятерку, а идеи полная ерунда и их мало.

Реализация любой идеи, будь то новый рецепт, новая книга/курс, новый химический состав, новое приложение, новая маркетинговая кампания, состоит из множества мини-шагов, которые делают чаще всего разные люди. Эти шаги я предлагаю называть Креативными Единицами, и мерить, где и сколько их создается, есть ли заторы на пути их создания и перетекания из отдела в отдел.

Пусть на любой проект в вашей отчетности, P&L, cash flow выделено хоть миллиард долларов. Если нет мини-шагов, то нет движения, нет проекта, нет развития, а чем это заканчивается, все знают. КЕ помогут понять руководителям, есть ли движение, где заторы, и стали ли вы двигаться быстрее год к году.

А чтобы из полученных единиц получилось слово ВЕЧНОСТЬ, а не другое — уже ваша работа, не зря ж вам доверили проект! ;) Но теперь будет проще.