Сделал дело — гуляй смело. Вот только «свое дело» никогда не заканчивается. Бизнес нужно постоянно поддерживать на плаву, контролировать прибыль и убытки. Беда в том, что это не то же самое, что отслеживать цифры на своей банковской карточке. Когда ты руководишь компанией, отделом или выпускаешь продукт, тебе важно не только следить за финансами здесь и сейчас, но и смотреть в завтрашний день. Чтобы бизнес в какой-то момент не развалился из-за непредвиденных расходов, нужно планировать бюджет наперед.
Мы занимаемся разработкой готовых сайтов и SaaS-систем. И сегодня расскажем, через сколько экселек пришлось пройти на пути к толковому планированию и бюджетированию, на какие грабли наступили, и разберем, зачем это нужно организации. Но обо всем по порядку.
Содержание:
Этап 1 — Первые шаги: планы продаж в Excel
На этапе становления компания должна доказать жизнеспособность своей бизнес-модели. Поэтому планирование хоть и не помешает, но куда большего внимания требуют насущные проблемы. Поэтому если в конце месяца после выплаты зарплат, аренды и расчета с поставщиками что-то оставалось, мы просто радовались и считали себя успешными бизнесменами.
Но когда мы уже какое-то время на плаву, тонуть не собираемся, появляется надежда на лучшее будущее. Вместо того чтобы просто зарабатывать, хочется зарабатывать больше, наращивать объемы. Обычное стремление для любого бизнеса. Что нужно для этого делать? Здесь мы не придумали ничего лучше, чем просто работать усерднее. И показатели поползли вверх. Ведь логично больше инвестировать времени и сил в то направление, которое уже приносит деньги.
Итого: появились общие планы по выручке, растем на 50% в год по всей компании. Предполагаем, что в следующем году будет столько же. Вот и все наше планирование. Как влиять на результат — неясно.
Этап 2 — Все познается в сравнении: планы для менеджеров
Самое полезное, что мы сделали на прошлом этапе — фиксировали свои показатели, ну, по закону так положено, для налоговой. Так у нас на руках хотя бы были числа: объем продаж и выручка (то, что закрыли актами). Ну в целом и все. Менеджерам казалось, что ничего больше и не нужно, ведь их зарплата зависела от выполнения данного плана.
К тому моменту мы увеличили штат и арендовали другой офис. То есть расходы возросли, людей стало больше, следовательно, должна вырасти и выручка? Ах, если бы так работало. Выручка должна вырасти, чтобы мы оставались прибыльными. И для этого отделам продаж и маркетинга нужно приложить больше усилий. У менеджеров появляется личный план продаж, а другие отделы готовят всевозможные активности, чтобы им помочь с лидогенерацией. Готовят бессистемно и хаотично, предсказать их влияние не представляется возможным. Заводим Excel-таблицу для менеджеров по продажам, где отслеживаем план и факт. Цели ставим, опираясь на прошлый год + некий процент. Немного «пальцем в небо», но старались, чтобы цели были достижимыми.
Важно фиксировать результаты каждого года, чтобы отслеживать динамику и строить дальнейшие прогнозы. Иначе все хотелки по увеличению прибыли так и останутся хотелками.
Этап 3 — Факторы роста: как измерить влияние активностей?
Так, прошло 3 года, а что это значит? Что мы можем анализировать доходы и расходы за довольно большой период времени и факторы, которые на них влияют. Оказалось, что когда растет компания, хочется повышать зарплаты своим специалистам, привлекать новых и создавать более комфортную атмосферу для всех. На все это требуются деньги, а прибыль не спешит расти. И как бы мы ни рисовали красивые цифры в графе «План», показатели сами себя не достигнут. Нужно подкреплять их реальными делами.
Возвращаемся к таблицам, создаем новую. В ней учитываем процент выполнения плана и факторы роста — изменения, которые должны повлиять на прибыль. Например, запланированная акция, выпуск нового продукта, изменение цен. Опыт прошлых трех лет помог спрогнозировать, какое влияние будет иметь каждый фактор. Они включены в календарный план и мы отслеживаем, насколько сбывается наш прогноз.
Конечно, это все гипотезы, и предсказать со стопроцентной вероятностью, что и как повлияет на продажи, невозможно. Даже если прирост был, не всегда получается обосновать, что конкретно на него повлияло. Но план и факт продаж в период релиза нового продукта или других активностей помогают на что-то опираться. Чем дольше мы работаем, тем больше накапливаем информации и опыта. Это помогает предсказать влияние фактора чуточку точнее.
Параллельно с этим мы подключили всех руководителей к отслеживанию показателей своих отделов. На самом деле это довольно непростая задача для людей, которые так раньше не делали и не имеют экономического образования и желания следить за тратами. Количество ответственных за формирование таблицы увеличивается, вместе с этим становится больше изменений. Открывается простор для творчества: кто-то затирает работу коллег, кто-то удаляет предыдущие года. Было весело (:
Отмечать факторы роста и их итоговое влияние важно, чтобы планировать новые активности. Например, разработка продукта стоит денег, и опыт выпуска похожего решения помогает понять:
— как он повлияет на общие продажи;
— насколько рентабельна разработка;
— сколько времени потребуется, чтобы продукт окупился.
Это меняет мышление с желания просто постоянно что-то выпускать, на желание выпускать то, что нужно клиентам, и за что они готовы платить.
Этап 4 — Внедряем бюджетирование
К 2022 году мы дошли до полноценного бюджетирования. Мы подробно расписали все статьи расходов и доходов и продолжили собирать информацию от руководителей отдела. В итоге развернутая таблица на 1 месяц выглядит как-то так.
Часть данных мы уже собирали и раньше, но многие финансовые показатели пришлось собирать из отчетов. В итоге отслеживаем:
- Денежный поток.
- Выручку.
- Расходы.
- Маржинальность.
- Рентабельность.
Вкупе с информацией от руководителей такой подход позволяет отследить эффективность распределения средств и работы отделов. Если раньше мы планировали активности хаотично, то теперь можем сравнить ожидаемый и фактический результат. Для каждого продукта подготовили три возможных плана: минимум, норму и максимум. Ориентируемся на второй, но держим в уме все.
Итого плюсы:
- Более подробное планирование.
- Все показатели хранятся в единой таблице, не нужно искать их по отчетам, в банке или зарплатной ведомости.
- Доступ к таблице есть у всех руководителей и исполнителей.
Но есть и минусы:
- Факт появляется поздно: нужно дождаться бухгалтера, чтобы он закрыл отчетный период, а финансист внес все в таблицу.
- Нет детализации расходов и поступлений: чтобы узнать, на что потратили 50 рублей, приходится идти в 1С.
- Все данные нужно вносить руками из разных отчетов. Долго, и есть шанс ошибиться.
- Google Таблицы ломаются, формулу могут поменять как исполнитель, так и владелец. Это приводило к искажению данных.
В итоге мы выполнили план на 97%, несмотря на то, что год выдался специфический. Это значит, что накопленный опыт позволил нам более точно прогнозировать бюджет и оперативно реагировать на отставания.
Этап 5 — Нет предела совершенству, но мы попробуем
Какими бы могучими ни были такие таблички, но работа в них далека от идеала. Они громоздкие, фильтровать их трудно, и полностью отследить все поступления и расходы все равно не получится. А хочется иметь возможность получить самые подробные данные о финансах и оперативнее реагировать. В идеале нужны финансовые данные в режиме реального времени, чтобы следить за планом и предпринимать действия для его выполнения.
В общем, мы решили отходить от Excel-таблиц и включили режим «сделай сам». Поскольку фактические данные по денежному потоку, прибылям и убыткам автоматически собираются в нашу систему Аспро.Cloud, мы подумали: «А почему бы не разработать функционал для планирования?». Собственно, собрали весь свой опыт по бюджетированию и создали такой модуль.
Все равно в системе уже отслеживаются отклонения от плана (абсолютные и относительные), кассовые разрывы и трансферы между счетами. Помимо этого, в Аспро.Cloud мы работаем со счетами в разной валюте, анализируем показатели по продуктам и направлениям деятельности, графики красивые составляем в конце концов.
Поэтому добавить к этому всему модуль бюджетирования оказалось логичным развитием. Мы добавили в систему возможность быстро заполнить плановые цифры на бюджетный период, или сделать это с максимальной детализацией по дням. Чтобы не тратить много времени на наполнение бюджета, добавили возможность копирования периодов, создание ПиУ из ДДС и многое другое. В общем, все, чтобы руками вносить данные нужно было по минимуму. Про красивые графики тоже не забыли, куда ж без них.
Модуль уже опробовали на себе: мы составили бюджет на 2023 год и планируем сравнить его с фактом. Итого теперь мы:
- Не ждем, пока фактические данные будут внесены руками бухгалтерии, все подтягивается автоматом в реальном времени с различных счетов и организаций.
- Можем углубиться в расходы и найти подробную информацию по ним.
- Не боимся порушить всю таблицу, когда двигаем строки или создаем подстатьи. Ведь ее просто больше нет нет.
- Легко фильтруем даже большой массив данных.
- Можем настроить доступы для разных исполнителей.
- Собственник бизнеса может видеть как у нас дела в финансовом плане из любой точки мира в своем мобильном приложении.
Конечно, модуль еще не покрывает прям все-все. За некоторыми расчетами все равно приходится идти в Google Таблицы, но ничего критичного в этом нет. Это не мешает процессу, да и сам модуль мы продолжаем дорабатывать, ведь сами хотим в итоге избавиться от экселек и ручного сбора статистики.
Надеемся, что наш опыт вам пригодится, и не придется проходить все эти этапы так же долго, как мы. Сейчас многие компании планируют бюджет на следующий год. Мы хотим облегчить эту задачу: модуль «Бюджетирование» в Аспро.Cloud доступен на любом тарифе до 31 января. Да, даже на бесплатном. Подробнее о том, как планировать бюджет в системе, мы рассказали у себя в блоге.
Бонусом даем промокод BUDGET30, с ним тариф «Бизнес» станет дешевле на 30%. Действует для новых клиентов до 31 января, чтобы вы успели ознакомиться с системой и принять взвешенное решение.
Желаем вашему бизнесу удачи в новом году, и чтобы факт всегда уделывал план!
Чем мы занимаемся?
- Разрабатываем облачную систему управления финансами и проектами Аспро.Cloud.
- Делаем таск-трекер для работы команд по гибкой методологии Аспро.Agile.
- Создаем готовые сайты для бизнеса.
- Пишем полезные материалы на VC (:
Вы привели хорошие примеры по "организация страхового запаса товаров, достаточной наличности для покрытия расходов", это операционная необходимость.
Но если смотреть стратегически на развитие на 3-5 лет, то понимаешь что надо вырасти в Х раз, при этом сохранить прибыльность, и тут без бюджетирования вы не сможете отвечать на вопросы, а можем ли отдел потратить $$$ денег на такой-то проект? А стоит ли покупать новое ПО? А можем ли повысить зарплаты всем на Х% и нанять еще людей? А заработали ли мы на новогодний корпоратив в конце концов:)
Конечно это не решает всех проблем и не избавляет от всех рисков, но делает бизнес более устойчивым, прогнозируемым и добавляет шансов не только на выживание, но и на развитие.
Вы путаете бюджетирование и финансовый учёт. По крайней мере в "заработали ли на корпоратив". А про будущее время - "можно ли купить новое ПО" - повторюсь, бюджетирование тоже не поможет. Ну увидим мы в бюджете такую возможность исходя из каких то гипотез о будущих денежных потоках, но на вопросы "что даст новое ПО", "является ли именно это ПО оптимальным выбором", "не отключат ли нам его враги" и тд ответ надо искать не в табличке, в которой по вертикали статьи, по горизонтали шкала времени, а в ячейках придуманные цифры. Тем более по поводу зарплаты! Платить как сильно выше рынка, так и сильно ниже - глупо, несмотря на любые показатели бюджета. Я не спорю, что бюджетирование хорошая штука, но это не самоцель в том виде, в котором это преподносится в вашем материале, и в комментарии.
Вы правы, бюджетирование это часть финансового учета, и никто не говорит, что это самоцель. Это вспомогательная функция финансового планирования будущих периодов. А вот насколько в плане будут "придуманные цифры" уже зависит от тех кто их заполняет, как они подходят к планированию и на какие данные опираются и как это будут реализовывать (с этим обычно сложнее).
План это не догма, а руководство к действию
Пытаюсь донести свое видение, что бюджетирование это на 99% процесс ради процесса, ибо когда все устойчиво, то завтра будет также как сегодня, а когда надо что то новое сделать, то гипотезы весьма субъективны. И тем более когда это новое само происходит... Но по ходу безуспешно пытался донести - вы перешли на лозунги "план не догма..." ))) Возможно у вас конфликт интересов - вы продаете софт как раз для рассматриваемого процесса. Посмотрел по диагонали продукт ваш - есть весьма достойные вещи...
С возрастом приходит понимание, что бюджетирование, центры финансовой ответственности, центры стоимости, план/факт и т.д. - в основном процесс ради процесса. Какие то полезные выводы сделать представляется маловероятным, а посчитать эффективность переезда в новый офис, строительства склада готовой продукции и тд и т.п. совсем невозможным. Гипотеза на гипотезе. Сэкономленные на построении гипотез деньги лучше отдать на более очевидные благие дела. И перед построением таких сложных учётных систем лучше отталкиваться от реально требуемых целей. Например, организация страхового запаса товаров, достаточной наличности для покрытия расходов и в таком духе. Но не "давайте сделаем бюджетирование, это позволит нам планировать и анализировать" ))