Как нанимать сотрудников

Компания сильно, если не полностью, зависит от сотрудников — их опыт и умения решают многое. При этом найм сотрудников это не всегда быстро и приятно: нужно структурировать свои требования и ожидания в коротком тексте, придумать тестовое задание, найти площадки для поиска и выделить достаточно времени в календаре, чтобы посмотреть минимум 10 кандидатов. И не факт, что они подойдут. Я CEO в онлайн-школе цифрового творчества Кодабра и в этой статье расскажу, как мы нанимаем сотрудников, что у нас получается, а что — нет.

В Кодабру мы нанимаем преподавателей, а также тех, кто отвечает за другие зоны — руководителей и линейных сотрудников в отделы маркетинга, продаж и продукта. Преподаватели — это самый массовый найм, ядро продукта. Если нет качественных преподавателей, то остальным можно не работать. К преподавателям есть особые требования, к которым мы пришли за годы — у них должны быть не только базовые технические навыки, но и ценности, например, эмоциональная зрелость и ответственность. Эти вещи не изменить за полгода работы, поэтому на них нужно смотреть при найме. Наймом преподавателей сейчас занимается отдельный HR.

Также мы нанимаем людей на другие позиции, например, e-mail-маркетолога, разработчика, редактора. Нам важны сотрудники, которые сразу готовы полностью отвечать за свой блок и если нужно брать на себя смежные зоны работы. Например, здорово, если редактор готов прокачаться и взять на себя функции пиарщика. Поэтому при найме мы также смотрим не только на базовые навыки, но и на готовность принимать решение и отвечать за него, умение ставить цели.

Раньше наймом занимался директор по персоналу. Но в какой-то момент я поняла, что это бессмысленно. Заказчик, например, руководитель маркетинга и директор по персоналу шли к разным целям во время найма. Руководителю маркетинга нужно было найти хорошего e-mail-маркетолога, который возьмет ответственность за рост выручки, ей не подходил абы кто. А директор по персоналу старался закрыть вакансию как можно скорее и жаловался, что привел много кандидатов, а руководитель маркетинга всех отмел.

Поэтому сейчас руководитель отдела сам нанимает сотрудников. Можно искать чужими руками, например, нанять рекрутера — так ищет менеджеров руководитель отдела продаж. Но при этом задача остается на нем и он полностью за нее отвечает, рекрутер это просто руки. Так найм идет эффективнее — руководитель не просто ищет человека, он закрывает ту зону, с которой не может справиться сам.

Найм это не очень просто — нужно быть ответственным, искать информацию, уметь формулировать вакансию, задавать правильные вопросы на встречах. Но я не требую работать со сложными инструментами, вести аналитику. Я сама нанимаю тех, кто будет подчиняться напрямую мне, например, руководителей или персонального ассистента, и делюсь с другими сотрудниками своим опытом в найме.

Вакансия. Если я правильно сформулировала вакансию, я уже сильно помогла себе в найме. Чтобы привлечь правильных кандидатов, я пишу каждую вакансию по-особенному. Можно взять и просто перечислить огромное количество требований. Но я пишу вакансию «с лицом» и смотрю, как это реагируют кандидаты.

Сначала я рассказываю о себе и компании, в том числе, о том, с чего мы начинали и какие цели стоят перед нами сейчас. Затем я рассказываю о том, кого ищу и рассказываю о трех-четырех ключевых требованиях. Например, кандидат должен нести ответственность не за лиды, а за выручку, уметь управлять командой из 5 человек и видеть бизнес и процессы целиком Дальше я пишу о том, что компания может дать будущему сотруднику, как мы поможем ему работать и развиваться.

В вакансии я всегда указываю ссылку на тестовое задание, причем не прошу делать его сразу. Но кандидаты могут с ними уже ознакомиться — если оно для них слишком сложное или неинтересное, они отсеются сами.

Затем я публикую вакансию на хедхантере, делаю заметку в Notion и рассылаю ее друзьям, пишу пост на фейсбуке. И рассылаю в соответствующие телеграм-каналы и группы в фейсбуке.

Я прошу кандидатов не только прислать резюме, но и сопроводительное письмо. В нем я жду короткий рассказ о себе и о том, почему заинтересовала вакансия. Без письма я скорее всего даже не открою резюме. Мне важно, чтобы человек посмотрел, куда он идет, важно, чтобы он шел осознанно, чтобы разделял ценности, связанные с образованием и детьми. Мы сформулировали для себя, что открываем детям мир, помогаем детям искать себя в нем. И мне важно ,чтобы это чувствовал и принимал каждый сотрудник. Кандидаты, разделяющие ценности и миссию компанию, мне подойдут больше, даже если у них будет меньше профессиональных скиллов по сравнению с другими. Тех, кто мне понравился, я приглашаю на предварительное собеседование.

Предварительное собеседование. Я провожу его для того, чтобы познакомиться с кандидатами, трачу на каждого не больше 15 минут. Мне кажется, что после знакомства с компанией и со мной кандидат точно поймет, хочет ли он выполнять тестовое задание. Мне на этом этапе важно понять, складывается ли общение, интересны ли мы друг другу.

Тестовое задание. На этом этапе я начинаю использовать табличку, что-то типа скоринга. Заношу в строки всех кандидатов, которые сделали тестовое, а в столбцы пишу навыки, которые хочу проверить и указываю для каждого навыка свое количество баллов, от 3 до 5. Навыки могут будут разные, я могу оценить даже умение оформлять документ с тестовым заданием.

Затем я проверяю задания — делаю это быстро, потому что точно знаю, на что мне важно посмотреть. Теперь у меня есть табличка с баллами, в которых кандидаты автоматически подсвечиваются зеленым, оранжевым или красным. Я еще раз открываю задания «зеленых», смотрю уже внимательнее и выбираю двух-трех, которых приглашу на финальное собеседование.

Финальное собеседование. Во время собеседований я использую отдельную табличку с вопросами, в которой фиксирую ответы каждого кандидата. На этом этапе я оцениваю метанавыки, то есть, уровень эмоциональной зрелости, ответственность, и профессиональные компетенции. В начале интервью, я спрашиваю, какое впечатление кандидат хочет оставить о себе в конце собеседования. Он сильно выбивает из колеи и нужен определенный уровень зрелости, чтобы ответить на него честно. Я смотрю на мимику кандидата, на его эмоции и определяю уровень, на котором я буду вести собеседование.

Также я спрашиваю о профессиональных провалах, которые приходилось переживать кандидату. Этот вопрос сильно отсеивает — 60 процентов людей говорит, что у них не было никаких ошибок, еще 20 процентов вспоминает провалы, но обвиняет в них своих коллег. Это сильно говорит о том, будет ли человек брать на себя ответственность за принятые решения. Также я спрашиваю о выводах, которые были сделаны после провала, и о том, как человек переживал провал. Это многое говорит об осознанности кандидата.

Конечно, я проверяю и профессиональные навыки: спрашиваю о задачах, которые кандидат выполнял в предыдущих проектах, о его эффективности, инструментах, которыми он владеет.

Некоторые кандидаты специально готовятся к встрече — изучают историю компании и ее ценности. Некоторые смотрят показатели компании и приходят с советами и решениями. которые приходят на встречу подготовленными. Это экономит время мне и сильно повышает их шансы.

Испытательный срок. Каждый кандидат проходит испытательный срок. Длительность и критерии отбора зависят от отдела. Менеджеры по продажам за 2 месяца должны выполнить определенные KPI.

С кандидатами на руководящие должности мы обговариваем задачи на пару месяцев. Причем я даю их изначально очень поверхностно и прошу прийти с уточненными задачами через две недели. И уже многое становится понятно — как человек понимает цели, может ли их измерить. Очевидно, он может ошибаться, но важно, чтобы он пытался, пробовал способен предложить решение и аргументировать его. Через месяц я чаще всего принимаю окончательное решение.

Иногда люди сами уходят. Если сотрудник пришел из большой корпорации, ему будет сложно. У нас другая скорость, другой уровень ответственности, нужно не бояться ошибок, ставить амбициозные цели. Люди из корпораций не выдерживают такую историю, не могут или не хотят перестроиться.

Наймом преподавателей занимается Катя, наш HR. Она занимается только этой зоной — для этого у нее есть определенный опыт, для других компаний она нанимала разработчиков и хорошо может оценить технические компетенции.

Катя Ефремова, hr-специалист: Я ищу преподавателей на job-сайтах, в LinkedIn и тематических группах в «ВКонтакте». Лучше всего работают job-сайты, а именно HeadHunter. Также я пробую искать на сайтах репетиторов, но там чаще сидят кандидаты, которые привыкли работать без начальников и регламентов и вести занятия, ориентируясь только на свои взгляды, а не на методические пособия. Нам это не подходит.

При отборе я обращаю внимание на два критерия: опыт в разработке и опыт преподавания на курсах дополнительного образования. Если кандидат подходит по обоим критериям, это похоже на победу.

Кандидаты с больших опытом в разработке к нам не пойдут — мы не можем платить на уровне крупных IT-компаний. Тем более у серьезных разработчиков мало амбиций в преподавании, по крайней мере, для детей.

Также я смотрю на личные качества: доброжелательность, желание помочь детям, желание объяснять сложные вещи на простом языке. Мне важно, увлекается ли кандидат компьютерными играми, потому что у нас многие курсы связаны с ними и важно быть с детьми на одной волне. Также я обращаю внимание на стрессоустойчивость и терпение — это однозначно пригодится в работе с детьми.

Затем с понравившимися кандидатами я провожу предварительное собеседование — спрашиваю еще раз об опыте и рассказываю о дальнейших этапах отбора. Дальше я отправляю тестовое задание — мы договариваемся, по какому направлению оно будет и в каком режиме, обычном или лайт. В тестовом задании нужно написать код. Но иногда у кандидатов есть очень мощный педагогический опыт, но нет нужных технических навыков. Тогда мы просим прочитать методичку, по которой готовятся преподаватели, и записать записать на видео мини-урок. Такого кандидата мы не возьмем на сложный курс, но он сможет заниматься с детьми 7-8 лет.

После тестового вы проводим собеседование по профессиональным компетенциям и успешных кандидатов приглашаем на обучение. Оно нужно для того, чтобы изучить с преподавателями стандарты, которые есть в Кодабре, рассказать о том, как проходят занятия, что делает преподаватель в тех или иных ситуациях. После обучения мы даем еще несколько заданий, например, просим провести самопрезентацию или разработать кейс.

Потом кандидаты должны провести 5 занятий в паре с опытным преподавателем, чтобы понять структуру занятия и методику. Дальше мы проводим аттестацию и даем преподавателю первую группу. По времени от начала обучения до выхода на первую группу примерно проходит 3 недели.

Первая группа — это испытательный срок, ведь преподаватель первый раз берет на себя полную ответственность и может показать себя во всей красе. Мы можем увидеть, какое количество детей перешло на следующий этап. Тогда мы принимаем окончательное решение, подписываем договор и работаем.