Оптимизация бизнеса для чайников. С чего начать?
Основные аспекты работы и согласования результата
Когда я только начинал работать в области оптимизации бизнес-процессов, то по каждому новому проекту я ставил себе цель сгенерировать максимум крутых идей по его оптимизации в максимально короткие сроки.
Мне всегда казалось, что если у меня не удастся предложить нечто, способное кардинально изменить этот бизнес в лучшую сторону, то со мною просто попрощаются.
Как итог, первые пару месяцев своей работы я тратил исключительно на поверхностный анализ текущих бизнес-процессов, ни чего не понимал, но зато усиленно пытался генерировать различные идеи.
По мере углубления в процессы, большая часть идей отметалась из-за неуместности или невозможности реализации, некоторые из идей не закрывали даже основные потребности бизнеса.
Из-за ускоренного анализа «всего и вся» я часто сбивался с сути того или иного процесса, меня постоянно преследовало ощущение, что я двигаюсь в неверном направлении. Стресс достигал такого уровня, что ужасы вечного поиска верного пути преследовали меня на протяжении многих месяцев даже во сне.
Удивительно, но данная история всегда заканчивалась одинаково – список идей был крайне мал, а те, что имелись, были на столько глобальны, что их было невозможно описать подробно. Они представляли с собой направление развития и перечень основных проблем бизнеса, которые необходимо решить (но о них и без меня, как правило, знали).
Самое забавное, что окончательно этот список формировался уже к концу третьего месяца работы, из него всегда вычеркивались самые первые идеи (по причинам, описанным ранее) и, главное, меня ни разу ни кто про данный список не просил.
Это вовсе не значит, что подобный список бесполезен, но всю эту работу можно проделать грамотнее, продуктивнее и с меньшей затратой ресурсов.
Приступаем к анализу текущих бизнес-процессов
Первым делом, хочется этого или нет, придется ознакомиться с текущими процессами - понять входные и выходные точки (почему этот процесс есть и что мы получаем в итоге), описать процессы «как есть» и согласовать их.
Основное правило - не распыляться. Изучать процесс за процессом, изучать связки процессов и потихоньку формировать общий "скелет" (когда из большого центрального процесса вытекают мелкие подпроцессы).
Именно поэтапное изучение процессов поможет тебе сохранить рассудок, не запутаться и выработать максимально эффективные рекомендации по улучшению.
Шикарно, если ты будешь делать это в методологии BPMN — учи бизнес ее понимать и сразу отображай процессы именно в схемах (ни один текстовый документ не позволит так качественно проработать всю вариативность процессов, как схемы).
Проработка процессов «как есть» позволит тебе детально определить:
- чем вообще этот бизнес занимается;
- зачем выполняется то или иное действие и где результат этого действия находит отклик;
- ты будешь владеть текущей логикой и уменьшишь риск потери важных элементов при «глобальной перестройке»;
- вероятно, в процессе изучения тебе удастся выяснить про прошлые опыты перестройки процессов и почему они не всегда проходили удачно.
В момент проработки процессов «как есть» важно фиксировать все идеи, которые могут возникнуть в твоей голове по их оптимизации. Это важно потому, что по мере углубления в процессы глаз может «замылиться» и ты рискуешь вместо «крупных мазков» заняться реализацией «мелких бантиков».
Лучше всего, параллельно с разработкой и согласованием схем «как есть», разрабатывать и согласовывать схемы «как надо», либо разрабатывать их тихо для себя.
Последний вариант будет полезен, если твои идеи сверх космические, отображают возможность автоматизации всего отдела или целого подразделения.
Крайне не рекомендую выносить такие идеи на обсуждение без их предварительной переработки. Почему – расскажу об этом в следующий раз.
С какого процесса начать?
В данном вопросе можно выбрать одно из двух направлений:
1. с самого начала бизнес-процесса;
2. с любой удобной точки.
Первый вариант уместен, когда в компании или в зоне твой ответственность имеется явная «точка входа». Чаще всего это отдел продаж или контактный центр (т.е. тот отдел, где информация «входит» в компанию).
Например, когда клиент звонит в компанию и просит оформить заказ.
Все дальнейшие процессы, начиная от консультации и оформления заказа контактным центром, заканчивая складированием, логистикой и отгрузкой, происходят именно после звонка клиента.
Если явной точки входа нет, то и начать можно абсолютно с любого отдела или процесса.
И этому есть обоснование – контактный центр не сможет проконсультировать клиента по наличию товара, если склад не оприходует товар и не отобразит актуальные остатки в системе. Аналогичным образом он не сможет оформить заказ в системе, если бэк-офис не обеспечит обработку такого заказа, формирование ссылки на оплату, проведение оплаты и формирование реестров на отгрузку.
Это говорит о том, что все процессы в компании, так или иначе, связаны и даже явная «входная точка» не сможет функционировать, если иные процессы в компании работать не будут.
Если ты принимаешь решение идти по второму варианту, то начти с изучения работы самой маленькой ячейки в компании - отдел, группа или направление.
По мере изучения процессов маленькой группы ты наверняка выяснишь, что ее работа строится на основе документов или данных, подготовленных другой группой людей. Возможно, текущая группа подготавливает документы или данные, на основе которых работает уже кто-то другой.
Таким образом, у тебя начнет складываться понимание, как изучаемая группа взаимодействует с другими группами.
Далее тебе необходимо детально изучить ту группу, которая наиболее тесно взаимодействует с уже изученной.
При изучении последующих групп необходимо уделять внимание их связке с уже изученными– какие процессы происходят между ними, какие документы они друг другу передают, в какой именно момент это происходит и т.д.
Не теряй в скорости из-за переизбытка согласующих
Соберем большую экспертную группу из руководителей, менеджеров, старших специалистов и аналитиков, все процессы будем обсуждать вместе на долгих встречах
Это одна из самых распространенных ошибок и именно это станет причиной срывов всех сроков и нервов.
Каждая ваша встреча будет походить на базар, где каждый норовит сказать решающее слово и часто даже не в рамках поставленного вопроса.
Вы обсудите политику, плохих руководителей и даже котиков в интернете, но только не процессы.
Как поступить правильно? Очень просто. Описанные ниже пункты как-то помогли мне за два месяца нагнать полугодовое отставание от сроков проекта (доставшееся от прошлого оптимизатора).
Вот они:
- для обсуждения каждого блока необходимо привлекать только ответственных за него лиц;
- сквозные процессы должны обсуждаться только с представителями участвующих в них процессах;
- заказчик должен присутствовать только на финальном согласовании отдельных процессов и их связок (и все это разные презентации/согласования);
- встреча не должна длиться более 2х часов (оптимальное время – 1 час, иначе люди перестают вникать);
- в начале встречи четко проговариваем цель встречи и пресекаем любые попытки отклонения;
- каждую встречу необходимо записывать – запись встречи в скайпе, зуме или даже на диктофон;
- по каждой встрече составляем протокол (слушаем запись и фиксируем все достигнутые договоренности), направляем всем присутствующим на встрече участникам, а при разногласиях корректируем протокол, либо назначаем дополнительную встречу для обсуждения;
Многие, наверное, удивились предпоследнему пункту, но поверьте моему опыту:
- вы всегда найдете подтверждение сказанным словам (особенно, если участники уведомлены о записи);
- вы всегда сможете прослушать встречу (и сделаете это, составляя протокол);
- повторное прослушивание встречи иногда позволяет иначе взглянуть на озвученные идеи или возражения и позволит не упустить важные моменты;
- повторное прослушивание встречи позволяет убить большую часть источников шума в вашей работе.
Что за шум?
К примеру, на весьма эмоциональной встрече (такие случаются часто) договорились о необходимости ведения статистики. Вы записали эту необходимость в блокнот и даже начали ею заниматься.
Но зачем она? На какие конкретно вопросы она должна отвечать? На основе каких данных строиться?
Этот вопрос могли упустить, ибо на встрече «все было понятно и без слов».
С такой задачей при реализации возникнет множество проблем – бизнес может постоянно менять ожидания, стараться поместить туда «еще и еще», в конечном счете файл все больше и больше будет отрываться от процесса, а вопрос, который предполагалось решить данной статистикой, рискует остаться нерешенным.
В конечном итоге, сидя поздним пятничным вечером на работе, вы задаетесь вопросом – что я вообще делаю?
Это была подводка к интересному блоку статей о пользе процессов обучения в оптимизации бизнес-процессов (неожиданно, правда?).
Все описанное основано исключительно на моем опыте и нацелено на абсолютных новичков в вопросах оптимизации.