Наши суперсилы с 2012 года — Скорость и Гибкость. Они же помогли нам в 2022
Мы всегда показывали экстраординарный рост на рынке и каждый год фиксировали показатель х2 по выручке. И 2022 год не планировался стать исключением. Но планы пришлось поменять. И, когда кто-то дернул стоп-кран, и весь рынок замер, а воронка лидов практически обнулилась, мы показали себя состоятельной, антихрупкой, жизнеспособной компанией. Прошли краш-тест.
Рассказываем, как реактивная скорость, пионерская готовность к изменениям и любовь к планированию помогли нам сохранить штат, повысить внутреннюю эффективность и развивать клиентов в 2022 году.
Нужно понимать, что кризис не бьет по какой-то одной отрасли. Страдают все цепочки создания ценности целиком.
После начала известных событий все замерли в ожидании развития ситуации. Некоторые проекты встали на холд. Многие текущие пресейлы тоже.
Быстро стало понятно, что непонятно примерно ничего. В первую же неделю мы включили режим кризисного менеджмента: оценили риски по проектному портфелю, провели большой общий колл с фаундером, проанализировали все наши косты и подготовили три фин плана, исходя из вариантов развития событий (спойлер: мы воспользовались только первым).
Но обо всем поподробнее.
Деньги
Задача: обеспечить поток оборотных денежных средств для обязательных платежей.
Все мы знаем первое правило кризиса: «когда на рынке наступает неопределенность — растет дебиторка».
Случилось ожидаемое — платежи замерзли, а наш банк сначала заморозил овердрафт, а потом озвучил ставку в 34,5% годовых — на фоне увеличения ставки ЦБ.
Поскольку мы работаем на долгих контактах с крупными компаниями и корпорациями, срок оборота дебиторской задолженности в нашей компании — 60 дней. Это значит, что у нас должно быть достаточно средств для покрытия собственных потребностей на 90 дней (30 дней — цикл работ плюс 60 дней оборот).
Действовать надо было быстро и четко. В этот момент большую помощь оказало Минцифры, именно они помогли получить субсидированный кредит.
Мы получили целевой займ с очень низкой ставкой. Для этого мы составили бизнес-план, план нашего финансового развития со всеми статьями доходов и расходов, заложенной инфляцией, зарплатами и всем остальным. Мы подготовили документы, подтвердили кейсами и действующими договорами, что мы действительно можем разрабатывать мобильные приложения. А штатными расписаниями доказали, что у нас есть люди, которые способны разработать мобильное приложение по нашему бизнес-плану. Было непросто, но мы справились. На то мы и 65apps.
Эти дополнительные кредитные средства нивелировали риски роста дебиторской задолженности.
Клиенты
Задачи: сохранить текущих клиентов и помочь им пережить кризис, выйти на новые рынки, найти перспективные для развития отрасли.
Мы понимали, что в подвешенном состоянии находятся все. Часть клиентов ожидаемо заморозила пресейлы. Встала под вопрос актуальность некоторых текущих проектов. При этом практически обнулилась воронка входящих лидов.
Нам было важно в первую очередь поговорить с клиентами, оказать им моральную поддержку, показать, что все мы в одной лодке. После этого обсуждать, что реально сейчас будет полезно в каждом конкретном случае и как развивать сотрудничество. Это всегда история про win-win.
Так, еще в самом начале кризиса некоторые проекты прошли переконтрактовку — были пересмотрены ставки, команда. Некоторые сменили фокус — переориентировались на другие рынки, перестроили стратегию развития. Некоторые встали на холд.
Наша ключевая задача всегда была, есть и будет — держать лучшее на рынке предложение «цена-ценность», а конкурентное отличие — быть быстрыми, отзывчивыми и проактивными.
Сейчас, как никогда, мы должны усиливать свое ценностное предложение. На рубль клиентских денег мы должны давать в три раза больше ценности, чем раньше. Быть вовлечённее в бизнес клиента. Отдавать максимум.
Поэтому именно сейчас необходимо подумать о том, как быть лояльнее, проводить внутреннюю оптимизацию, биться за уменьшение себестоимости. И делиться этим выигрышем с клиентом, снижая цену.
А чтобы лучше понять обстановку и почувствовать, что испытывает рынок, мы… пошли в оффлайн общаться!
Поэтому сразу же залетели на крупнейшую e-comm конференцию — Ecom Expo, где удалось поговорить больше чем с пятью сотнями человек.
Как обычно, мы решили не быть как все. Ничего не продавали и ничего не втюхивали про себя. О чем смело написали прямо на стенде) Мы только слушали клиентов. Разговаривали с ними. О них, о нас, о том, что у всех происходит и какие планы на будущее. Неудивительно, что наш стенд собрал такой аншлаг.
Еще одно большое мероприятие мы провели в Ташкенте, вместе с нашими друзьями компанией ELMA и Сколково. Буквально за месяц мы организовали собственную конференцию для представителей крупнейших бизнесов Узбекистана, на которой поделились экспертизой в области стратегий цифровой трансформации и опытом построения цифровых платформ.
Вместе с тем с продажами происходили закономерные изменения: стал сокращаться поток входящих лидов. Холодная лидогенерация никогда не была частью стратегии 65apps, но в новых условиях мы сразу же решили осваивать новые территории.
Так, наряду с удержанием текущих клиентов, мы начали заниматься активным поиском новых, для этого частично пересобрали отдел продаж. Наняли людей с личной готовой базой и выделили менеджеров, которые сосредоточились только на холодном направлении.
Отделу продаж помогали аналитики, которые постоянно мониторили рынок, следили за трендами и готовили аналитические сводки.
Мы проанализировали несколько сегментов рынка, посмотрели, куда нужно идти — сформировали вертикали и аккаунт-листы. Сейчас у нас есть список компаний, куда мы заходим самостоятельно.
Благодаря всем этим мерам, несмотря на падение входящих лидов, нам удалось остаться на том же уровне выручки, что и в прошлом году.
Продакшн
Задача: повысить внутреннюю эффективность.
Мы запустили большую итерацию оптимизации производства: смотрели, куда люди утилизируют свои часы, и считали, насколько эти трудозатраты оправданы в текущей ситуации. Нам нужно было понять, где мы неправильно используем имеющиеся у нас ресурсы, какие люди и отделы недозагружены.
Когда у компании есть деньги, приходящие в большом объеме и находящиеся в свободном доступе, — она может себе позволить не иметь оптимально сбалансированного продакшна. Но условия поменялись, поэтому мы пошли смотреть, кто чем занимается, измерять нагрузку, менять политику найма новых сотрудников. И принимать сложные решения.
Мы на время заморозили некоторые внутренние проекты. Откуда они обычно берутся? Классический кейс — горизонтальное развитие наших сотрудников, когда, например, Android-разработчик захотел попробовать свои силы в Java-разработке.
Мы такое всегда поощряли: окей, пусть человек занимается тем, что ему нравится, учится, развивается, а применение талантам всегда найдется. Тогда мы балансировали его коммерческую загрузку, тем самым инвестировали в его эксперимент.
В этом году мы не могли себе это позволить. Если компания заточена на высокую эффективность, то каждый сотрудник тоже должен ответственно подходить к самоопределению и треку развития. В основное рабочее время мы должны в первую очередь думать о клиентах и о проектах.
Также мы достаточно быстро прокачали проектное управление — перезапустили управляющий проектный офис по всем канонам РМbok, пересмотрели работу с проектными рисками и усилили команду опытными РМами. Все это позволило нам не беспокоиться, что на проектах потеряется нужный фокус.
Изменения, которые происходили с компанией, нужно было обосновать для сотрудников — дать им понять, что всё в порядке, защитить. И здесь важным звеном выступил HR-отдел.
HR
Задачи: сохранить людей, позаботиться об их психологическом здоровье и физической безопасности.
В последние годы у нас было всё и даже больше: корпоративные завтраки по пятницам, парковки для всех сотрудников, массажные кресла и пышные корпоративы.
Сейчас у нас большой штат сотрудников и партнеров, офисы в разных городах. Также мы работаем с удаленщиками — их сейчас около 20%.
HR-отдел должен был сделать много в рамках коммуникаций. Например, выстроить процессы так, чтобы супербыстро реагировать на изменения, которые сыпались одно за другим. Или доносить до всех сотрудников, что вот эта привилегия, от которой мы сейчас отказываемся — это потому что компания хочет создать финансовую подушку, а не потому что наступил конец света. Не говоря уже о том, что нужно было подобрать подходящий ключик к каждому типу сотрудников — тревожным и спокойным, визуалам и аудиалам, рациональным и не очень.
Мы разделили зоны ответственности: кадры, юридические вопросы, специалист по внутренним коммуникациям — он помогал доносить до сотрудников сообщения. Такая экспертность в разных областях позволила нам чувствовать себя уверенно. Честно говоря, мы мало спали и часто делали это прямо в офисе — но команда была готова к этому морально и физически.
ТОП-менеджмент все время был с нами. У нас появился чатик с милым названием «Оперштаб», куда вошли исполнительный и финансовый директора, главный бухгалтер, юрист, специалист по кадрам, часть эйчаров, которые были погружены в эту проектную работу.
Вместе с финансовым отделом были разработаны несколько антикризисных планов, по возрастанию их радикальности. План А был рассчитан на два месяца, он получил кодовое название «срезаем перламутровые пуговицы» и был достаточно щадящим.
Мы не лишали сотрудников того, что им действительно важно, но жертвовали излишками. Например, платными парковками на всех сотрудников или ивентами — когда над вами повисла неопределенность, вряд ли есть смысл в плане мероприятий на год. Да и настроения не было.
Такие решения принимали финансы, а мы здесь выступали подмогой: обозначали риски (насколько повлияет на сотрудников очередное решение) и занимались правильной трансляцией таких решений — проводили прямые эфиры с фаундером и руководителями, запускали информационные дайджесты для тех, кто лучше воспринимает визуальную информацию. Переупаковывали неприятный месседж во внутренние чаты — с шутками и мемами.
Мы хотим, чтобы сотрудник участвовал в деятельности компании, понимал ее мотивацию, какие управленческие решения принимаются и почему, как это поможет нам в будущем. Наш отдел объяснял, что компания создает подушку безопасности — увеличивает резервные средства, которые в будущем вернутся в виде тех же парковок или пятничных посиделок на кухне.
Важная часть работы — психологическая помощь.
У нас есть риск-схемы по каждому отделу, мы видим, кто в каком эмоциональном состоянии. Мы практикуем one to one — общение тет-а-тет. Его регулярно проводит руководитель отдела. Поэтому у нас есть понимание, кто как себя сейчас чувствует. Благодаря политике открытости многие «тревожники» приходят сами. Сами пишут: «Че-то мне тяжело». Мы всегда проводим индивидуальные созвоны с ребятами, которым особенно трудно. Они знают, что могут обратиться к корпоративным психологам.
Наконец, отдельное наше достижение — мы научились быстро и хорошо работать с информацией. Когда началась частичная мобилизация, мы не могли себе позволить перенаправлять сотрудников на непроверенные источники или просто молчать. В итоге мы, например, разработали руководство по отсрочке: какие документы собрать, какие справки сделать, что делать на Госуслугах. Были ситуации, когда сотрудник говорил нам: «мои друзья из IT не знают, что делать, а я просто скинул им док из нашего внутреннего чата».
Что радовало больше всего — так это положительные кейсы. Человеку пришла повестка, он сходил, показал все нужные справки, ему дали отсрочку.
Мы параноики. Когда начался ковид, мы отправили всех на удаленку до того, как это стало мейнстримом. А через пару дней объявили локдаун. В этой ситуации все повторилось: когда Минцифры объявило, что нужны справки, форм для справок не было, но мы подготовили свои версии. Выкатили, подписали, разослали — это достаточно большой объем работы. И через сутки Минцифры публикуют форму справки. Но мы точно не жалеем, что сделали эту работу. Зато мы знали, что делаем всё, чтобы подстраховать ребят и у них было чувство защищенности.
В общем, работа HR в такое время — это дуализм. С одной стороны, мы должны были быть точными и собранными: оформлять документы, изучать новые законы. С другой — оставаться человечными, эмпатичными, включать психолога-коуча.
Что еще
В этом году особенно важно было действовать в рамках одного курса всей компании. Мы постоянно синхронизировались со всеми руководителями по планам, вместе разбирали результаты и вместе учились жить с новыми для нас ограничениями и возможностями.
Так, например, чтобы повысить рентабельность отдела бухгалтерии, мы запустили новую услугу для небольших IT-компаний, наших младших коллег по рынку, — «кадры и бухгалтерия под ключ». Уже в конце апреля у нас появились первые клиенты, которым мы помогали разобраться с законодательством, ИТ-льготами и наладить коммуникацию с госорганами.
Параллельно мы запустили юридический консалтинг и консалтинг в области HR.
Это наши new money, которые не только вывели отдел на самоокупаемость, но и помогли небольшим студиям экономить на постоянных затратах.
Что дальше?
Мир, как всегда, изменился.
И мы занимались бы самообманом, предполагая что вот-вот это закончится, что все вернется на круги своя. Нет, уже не вернется.
Пока новая конфигурация геополитических сил не устаканится, нас будет колбасить. Это вопрос не на месяцы, а на десятилетие.
И чем быстрее мы поймем и примем, что скорость, изменчивость, умение давать клиентам больше, чем другие, умение гибко работать с собственными затратами и процессами, умение запускать новые направления бизнесов, — тем больше у нас шансов выжить.
И да, с 2023 года будут оставаться либо быстрые и эффективные, либо мертвые.
Молодцы!