Как построить EdTech-стартап за рубежом и привлечь 200К+ клиентов. Интервью с сооснователем MEL Science ($25M+ raised)

Я взял интервью у Сергея Сафонова. С 2014 в партнерстве с Василием Филипповым они создают научные наборы для детей и продают по подписке в десятки стран, основной рынок США. Из интересного: 1+ млрд. просмотров на их видео в соцсетях. В 2022 они за $12M купили Curiosity Box – дочерний проект научпоп канала на Youtube – Vsauce (18 млн подписчиков).

Мы обсудили с Сергеем его путь из науки в бизнес, как найти кофаундера ученому и как не разругаться с партнёром.

Поговорили про то, как им удалось выйти на зарубежные рынки без развития продаж на отечественном рынке, про наем менеджеров в Англии (и чем они круты) и про эффективные каналы продвижения в США. Сергей рассказал как работает бизнес MEL Science – от идеи до производства и доставки клиентам по всему миру, а также как и на что они привлекали инвестиции.

Из выпуска узнаете, почему у них не полетел Китай и Германия, чем москвичи в маркетинге лучше калифорнийцев, и какая долгосрочная стратегия у MEL Science в условиях всё более дорогой рекламы Facebook. А также – каким трём вещам важно учить современных детей, по мнению Сергея, и как придумать идею для EdTech-стартапа.

1. Года 3 назад я кайфовал от выпусков научного шоу Mindfield с Майклом Стивенсом на канале Vsauce, узнавая интересные факты о работе нашего мозга и сознания и параллельно изучая английский. А полгода назад MEL Science приобрели (по данным Crunchbase за $12M) дочерний проект Vsause – Curiosity Box – научные наборы (не для детей, а для взрослых) по подписке. Это супер 🔥

2. В Португалии полгода назад мы познакомились с ребятами, которые показывали приложение дополненной реальности для обучения детей физике. Они разработали его для одной крутой компании с тысячами клиентов из десятков стран 🤟. Компания называется MEL Science.

3. Прошлым летом и осенью я учился на программе SLP (Startup Leadership Program), в потоке Go Global. Со мной в группе был Сергей Сафонов, на одном из классов в небольшой комнате Zoom он делился опытом выхода на зарубежные рынки и тем, как в MEL Science устроен маркетинг в США. А затем мы встретились с Сергеем на офсайте в Стамбуле 🇹🇷 осенью.

Получился очень подробный материал, может показаться, что он рекламный, но мне за него не платили. Я приглашаю предпринимателей и инвесторов на интервью, чтобы выпускать материалы про стартапы и VC. Приятного чтения и просмотра.

Сергей Сафонов: Я бы не переоценивал долгосрочное планирование в умах 20-летних людей, чтобы никто не думал, что в 20 лет у всех есть план. Это не так. Ты всегда пользуешься возможностями, которые перед тобой кладет жизнь и выбираешь из этих возможностей.

В какой-то момент у меня был выбор, хочу ли я продолжать научную карьеру после окончания вуза в аспирантуре, параллельно ведя свои проекты, которых у меня уже было несколько к тому моменту, и в основном они были образовательные, но не коммерческие. Или я хочу удариться в фундаментальную науку и уехать куда-то за границу.

Я выбрал остаться, строить с нуля научную лабораторию вместе с профессором и моим партнером Ильей Тумкиным. Мы втроем отстроили достаточно классную машинку по производству научного знания, и это дало мне уникальный опыт. Если бы я уехал за границу в этот момент и работал в научной лаборатории, я бы был винтиком в хорошо отлаженной машине, соответственно, мой предпринимательский скилл бы не качался.

Сначала у меня были научные ивенты, был свой кружок, был микроскопический инфопродукт, потом научная лаборатория с коллективом в 20 человек, потом появились конкурсы и турниры, которые я проводил, в пике там было до 100 человек в команде волонтеров и оргкомитета. Потом появился первый коммерческий проект, свое кадровое агентство по подбору ученых и инженеров на предприятия, в лаборатории. И все это формировало опыт и давало базу для того, чтобы потом скакнуть на следующий уровень.

Мне понравилось фраза Павла Дурова, который писал в какой-то момент, что каждый следующий твой проект должен основываться на предыдущих достижениях.

Ты идешь по лесенке, не прыгаешь совсем в другую отрасль. Есть примеры предпринимателей, кто прыгает из отрасли в отрасль и у них получается, но наверное это какие-то супер одаренные люди. Логичный путь, более безопасный — это когда ты идешь и на основе своих прошлых знаний и достижений делаешь все более и более масштабные, более прибыльные, более полезные проекты, если ты выбрал государственную или НКО сферу.

Ну и мой путь был ровно такой. От кружка, в котором занималось 10 школьников, к турнирам, к кадровому агентству, к лаборатории, и уже потом MEL Science был логичным продолжением, потому что к тому моменту я уже интересовался стартапами и мне хотелось сделать что-то для потребителей, а наука на тот момент не предоставляла такой возможности. У нас были прикладные разработки, но я понимал, что до их внедрения могут еще десятилетия пройти.

Я не хотел так рисковать, я хотел сделать что-то для людей завтра, и желательно на этом еще зарабатывать. Поэтому я отвернулся от чисто фундаментальной науки в сторону в начале таких прикладных событий и ивентов, которые позволяют ученым чувствовать себя более комфортно, нетворкаться, развивать новые идеи, решать прикладные задачи на бумаге, а потом трудоустраивал ученых в лаборатории.

Потом я понял, что наверное можно растить молодых ученых вот по той идее, которую придумал Вася (кофаундер в MEL Science). Мы можем объединиться и вместе выращивать новое поколение молодых ученых в мире.

Позже мы поняли, что дело не в том, чтобы ребенок стал ученым, а в том, чтобы ребенок был развит, у него был еще один кусочек сознания, который отвечает за научность мышления, рациональность, гипотезы и тестирование. И мы можем помочь многим родителям этот кусочек сознания у ребенка отрастить.

Примерно такой путь, и он был достаточно хаотичный, за поворотом ты никогда не видишь, что будет дальше.

Я вообще-то не очень хорошо делаю опыты сам. У меня в лаборатории это никогда не получалось. Я всегда отлынивал от этого и старался привлекать, нанимать студентов, чтобы они делали опыты, потому что у меня все время все валилось из рук, разбивал, разливал, забывал что-то добавить и так далее. То есть у меня этот скилл не развит.

Но так наверное часто бывает, что те, у кого у самого что-то не развито, делают школу, где будут учить этому других. Я очень часто вижу такой паттерн среди EdTech фаундеров.

Мы D2C (Direct to Consumer) стартап, работаем напрямую с родителями.

Мы представляем образовательные материалы в форме коробочек с научными экспериментами – юный химик, юный физик. Наборы с такими названиями еще со времен советского союза продавались на полках магазинов России и русскоязычных стран. Мы поделили эти эксперименты на подписку, то есть в каждой коробочке 2-3 эксперимента примерно на пару часов совместного времяпрепровождения. К этому продукту идут два приложения, дополняющих эксперименты цифровым экспириенсом.

Собирая конструктор или делая опыт по химии, клиент получает вводную мини-лекцию, комментарии к каждому шагу эксперимента, анимированные инструкции, а в конце – quiz на понимание и дополнительные материалы, либо апсейл другого продукта. Мы улучшаем usability всего офлайнового опыта проведения экспериментов.

Поэтому у нас есть еще одно образовательное приложение – VR уроки. В линейке “химия и физика” доступны несколько детских уроков по разным тематикам, в которых ты не просто слушаешь лекцию, а можешь взаимодействовать с предметами. Это приводит к улучшению запоминания и понимания концепции.

– Химия и физика. Это 12 коробок, по 1 каждый месяц. В каждой коробке 2-3 эксперимента + VR.

– Медицина. Это наборы для тинейджеров, кто рассматривает возможность стать врачом. Это очень длинный путь и в России, и в Европе, и в Америке: сначала нужно получить научную специализацию, потом поступить в medical school и через много лет ты сможешь стать врачом. Очень хотелось дать ребятам возможность понять, смогут ли они на этом пути найти себя или лучше свернуть заранее.

Поэтому в эти наборы мы поместили те инструменты, которыми пользуются врачи при лечении пациентов. Есть коробка по терапии, есть коробка по стоматологии, где можно лечить почти настоящий кариес, есть хирургия, где ты можешь зашивать искусственную кожу и своими руками сделать аналог лапароскопии для того, чтобы понять, действительно ли тебе будет интересно заниматься такой деятельностью и понять это на практике. Это та возможность, которую школы не предоставляют, даже в США.

– Физика-инженерия – MEL STEM. Для дошкольников у нас есть наборы MEL Kids, которые потом были переименованы в MEL STEM. В их основе лежит фанерный конструктор, к которому привинчены разные вещи для того, чтобы демонстрировать базовые концепции по физике. Это может быть пушка, стреляющая шариками; машинка, которая едет сама за счет напряжения специальной палочки, которая вдета в машинку; или гидравлический подъемник, собранный с помощью нескольких шприцов и воды.

Эти базовые концепции становятся понятными ребенку. Он может сказать “вот это гидравлика, а вот это парабола, по ней летит шарик”. У ребенка уже формируется базовое представление, пусть без глубокого понимания. Это нужно для того, чтобы в будущем, когда эти термины будут ребенку встречаться, ребенок их уже не боялся.

– Математика. В этом году, не смотря на все трудности, мы выпустили новую линейку по математике в сокращенном формате. Это прикладное применение математики в различных индустриях – в архитектуре, в статистике, в других областях. Это что-то, что тоже можно сделать своими руками, но напрямую связано с наукой и математикой. Эти наборы получили хороший спрос, потому что математика это то, с чем очень многие дети плохо справляются. Возможность заинтересовать математикой через эксперименты, которые можно сделать своими руками – это наша инновация, как и наборы по медицине.

– Для взрослых. Конечно, есть наборы Curiosity Box, нашей теперь объединенной компании, которые предназначены для взрослых, интересующихся естественными науками.

Мы проводили интервью с нашими пользователями по методике Jobs To Be Done, когда ты выбираешь, какую задачу пользователь решает с помощью твоего продукта.

Таких задач несколько:

– провести время с ребенком, потому что для родителей, придумать какую-то активность, чтобы было интересно и для родителя, и для ребенка - это проблема. Наш набор решает эту проблему.

– есть категории людей, которые сами связаны с наукой и образованием, они составляют достаточно весомую часть среди наших пользователей. Они понимают, что наши наборы очень глубоко пошли в разработку и сделали не просто игрушку, а продукт, с помощью которого можно действительно демонстрировать различные научные эффекты и явления. Поэтому те, кто работает учителями или учеными, очень нас ценят, и для них это возможность погрузить ребенка в мир, в котором они живут — в мир науки, знаний, формул и явлений.

– есть цели, с которыми родители покупают продукт — это подарки на Рождество, дни рождения и другие праздники. Для этих целей наш продукт очень хорошо подходит и мы видим пик спроса в конце ноября — начале декабря. Конечно же, это родители, которые покупают наш набор, чтобы порадовать детей на Рождество.

В начале есть ученый, разработчик, который придумывает идею набора. Он ее презентует в своей продуктовой команде. Вся разработка поделена на кросс функциональные продуктовые команды, которые отвечают за разные направления hardware разработки. Это разделение идет в основном по предметам, есть группы для разработки химии, физики и медицины.

В такую продуктовую команду будет входить продакт менеджер, кто отвечает за концепцию и связь с пользователями, есть тестировщик, кто работает с детьми и родителями, есть учёный кто придумывает идеи, есть дизайнер, который отвечает за упаковку, фото- и видеосъёмку и объединяет это всё в единую концепцию.

В некоторых наборах также привлекаются иллюстраторы, когда нужно создавать более сложные дизайны, а не только пошаговые инструкции. Например, в одном из наборов у нас есть комиксы для детей. Это печатные многостраничные комиксы, которые вкладываются в каждый набор.

Дальше, когда продуктовая команда сделала свою работу, результатом является спецификация, в которой находится лист компонентов, которые нужно закупить для производства, и обработка, которую нужно сделать, чтобы собрать этот набор из компонентов. И эта спецификация передается на производство.

До недавнего времени у нас было свое производство, но мы решили перенести это производство в Китай. В настоящий момент уже почти все наборы делаются в Китае на аутсорс производстве.

Почему было такое разделение – сначала свое, потом аутсорс? В начале были очень маленькие партии, а потом было большое желание улучшать продукт с каждым новым выпуском, и это гораздо легче делать, если у тебя есть собственное производство и ты можешь прийти и договориться, адаптировать продукт, быстро что-то поменять в последний момент. Когда ты уже отработал линейку продукции, ты можешь ее перенести на аутсорс, на другую фабрику.

Это становится немного дешевле, чуть-чуть быстрее, потому что не нужно везти компоненты наборов по всему миру. Все производится там же, где закупаются компоненты — в Китае. Это удобнее с точки зрения вложения оборотных денег, потому что фабрики могут производить с отсрочкой платежа. А сам ты производишь всегда за свои деньги.

После этого партия наборов погружается в контейнер и едет в Европу, Америку, и выгружается на так называемый 3PL (Third Party Logistics). Это организация, которая позволяет, не находясь на складе, управлять своими товарными запасами и отгружать их туда, куда нужно. Этим активно пользуются B2B ритейлеры и производители, этим пользуются в e-commerce для того, чтобы отправлять индивидуальные посылки на адреса покупателей, которые заказывают продукцию в интернет-магазинах.

Мы, не имея ни одного человека в США на протяжении 7 лет, могли устраивать операционку по рассылке заказов по разным американским городам на адрес конечного потребителя, благодаря тому, что есть такие 3PL компании, которые принимают наш уже растаможенный груз к себе на склад и распаковывают его. Посылки помечены штрих-кодами — они знают, что это за посылки, и отправляют по нашему заказу. В конечном итоге посылка доезжает до пользователя.

Если с посылкой что-то не так, пользователь обращается в клиентскую поддержку и мы делаем замену, если посылка помялась по дороге, например.

У нас было очень много стадий контроля качества, поэтому проблем по качеству практически не возникало, поэтому в основном, если у пользователя возникают какие-то проблемы, то это связано со службами доставки, и тогда мы делаем замену или возврат.

Основной тираж наборов у нас производится под всех одинаковый. То есть химия, физика, инженерия зациклена на 12 месяцев. Каждые 12 месяцев производится набор определенной номенклатуры и он рассылается всем, кто его не получал.

У нас есть алгоритм аллокации, как мы его называем “чертик из коробки”, который раздает всем наборы. Он позволяет сначала сбыть старые наборы тем пользователям, кому они еще не достались, но нам уже пора от этих наборов избавляться, а дальше продает основной тираж. Это гарантирует то, что у тебя всегда есть свеженький набор, который уходит большим тиражом, и есть продажа остатков.

Наш алгоритм может распродавать старые складские остатки и пользователю от этого хуже не становится, потому что мы не обещаем curriculum, не обещаем последовательное изучение, мы обещаем каждый месяц новую интересную тему. Просто у каждого пользователя последовательность этих тем может быть разная. Главное, что алгоритм гарантирует, что вам никогда не достанется повторная коробка.

Мне еще лет 10 назад было понятно, что достаточно рискованно и страшно строить какую-то большую историю только в русскоязычном пространстве, потому что много чего происходит с экономикой, она то взлетает, то падает. С точки зрения бизнеса и сбыта нет стабильности. Поэтому мне было понятно, что строить долгосрочный проект нужно за рубежом, но я не знал как.

Судьба распорядилась так, что я встретил партнера, который уже знал, как строить бизнес за рубежом. Это Вася Филиппов, мой кофаундер, CEO компании. Он уже до этого строил IT компанию по разработке мобильных приложений, и они сразу строили бизнес глобально. Это было как раз Васино видение, что нужно идти только за рубежом, и он представлял, как это делать. Я много раз сопротивлялся, предлагал развивать рынок России и СНГ. Мы много раз спорили на этот счет и каждый раз приходили к тому, что все-такие будем работать на экспорт. Это было правильное решение, стратегическое, оно было очень сложное. Сложно убедить команду в том, что это правильный путь, потому что когда ты находишься в определенном окружении, у тебя возникает так называемый confirmation bias – то, что я вижу, то и хорошо.

Но если ты обращаешься к цифрам, то видишь, что Россия это 3% мирового рынка, а все СНГ и русскоязычное пространство — может быть, 4-5%. Основные потребительские рынки это Европа, Америка, теперь и Азия и Китай, в который мы тоже пытались продавать.

Если ты хочешь заниматься просто копированием, зарабатыванием денег, то ты берешь какой-то отдельный рынок и копируешь туда уже успешную бизнес модель.

Но если ты хочешь изобретать, делать новый продукт, который будет лучше, чем то, что уже существует по каким-то параметрам, то иди на глобальный рынок, потому что иначе твои инвестиции в этот продукт и многократные тестирования и пробы на рынке, они просто не окупятся.

Поэтому глобальный рынок – это открывающаяся возможность делать очень крутой продукт, потому что для продукта нужны инвестиции, а инвестиции окупятся только если будет очень много продаж, а это возможно только на глобале.

Больше года с момента запуска продаж у нас не было платной рекламы. У нас был пиар, работа со СМИ и работы с выставками.

Выставки не окупились. В какой-то момент мы свернули эту активность. Хотя, безусловно, они позволили дать первичное представление о продукте рынку, тем, кто работал в образовании, получить упоминания в СМИ.

А работа со СМИ привела к тому, что в какой-то момент Вася, мой партнер, выступая на локальном радио в одном из штатов, сделал классный питч, и этот питч поставили на федеральное вещание, и к нам сразу пришло 500 пользователей и купили нашу подписку. Тут мы поняли, что спрос есть, хотя мы еще не давали никакую платную рекламу, а к нам уже пришла большая когорта пользователей. К тому моменту мы уже понимали, что у продукта есть LTV (Lifetime value – общие доходы на одного покупателя за всё время), покупатели не отписываются, а продолжают покупать, и, соответственно, поняли, что пора задумываться об инвестициях, и через полгода у нас был seed раунд.

Мы сразу стали делать две вещи:

К нам пришел очень творческий и талантливый маркетолог Федя Катруха, и он придумал и предложил сделать научный buzzfeed. Такой контент-маркетинг, в котором мы будем себя позиционировать как экспертов науки за счет показа очень коротких научных видео и простым языком объяснять сложные явления. В тот момент у него получилось это очень круто спродюсировать.

В 2015-18 годах очень хорошо работала органическая выдача в Фейсбук и Инстаграм. Если контент хороший, его можно было продвигать, и нам удалось построить такую большую контентную машину, которая нам дала узнаваемость. Никак нельзя измерить, сколько продаж оттуда пришло, но я апеллирую к тому, что в любой рекламе ты должен делать три показа, и если один из них будет контент-маркетинг, то это бесплатный показ. Ты не заплатил за рекламу, и этот показ первый, поэтому ты его не можешь никак атрибуцировать к рекламе, к продажам, посчитать через него CAC (customer acquisition cost – стоимость привлечения пользователя). Но это точно работает, потому что пользователь увидел твой водяной знак и короткую рекламную врезку на каждом видео. И это была большая и серьезная инновация в плане маркетинга, которую мы сделали.

Сейчас у нас порядка миллиарда просмотров научно-популярных видео, если сложить все просмотры на Фейсбук, Инстаграм и Тик-ток. Миллиард просмотров это значит примерно по 1 просмотру научно-популярного видео на каждые 8 жителей планеты. Это достаточно большой вклад, который мы внесли в развитие понимания устройства мира среди людей, помимо дистрибуции наших коробочек. И конечно, это дало нам узнаваемость. Это была первая вещь, которую мы сделали, когда начали формировать команду маркетинга.

Вторая вещь, которую делали параллельно, это платная реклама. Сначала наняли модное Калифорнийское агентство, но они показали очень плохие результаты. Потом привлекли Московское агентство и работали с ними 5 лет. Они управляли нашим трафиком и наша задача была делать красочные, красивые фото и видео креативы, писать копирайт и делать лендинги. По сути, на агентство упала работа по управлению трафиком, а на нас по тому, что называется продакт. Это не сам продукт, а обертка, связанная с мессенджерами, с лендингом и подходу к рекламным креативам.

И долгое время, до 19-20 годов работа по трафику была на агентстве, а inhouse мы начали уже ближе к пандемии, разделяя по одному каналу на одного человека: кто-то занимается аффилиатным маркетингом, кто-то инфлюенсер маркетингом, кто-то таргетированной рекламой, кто-то гуглом, кто-то другими партнерками.

– Несмотря на то, что Фейсбук начал хуже работать, для многих D2C брендов он все еще является доминирующим каналом. В какой-то момент это была половина, в какой-то момент 80% всех продаж.

В дополнение к нему идут: гугл, инфлюенсеры, аффилиатный маркетинг, email маркетинг.

– Email маркетинг сам по себе каналом не является, то есть он не генерирует дополнительный трафик, но он позволяет лучше прокачивать трафик через воронку, тех людей, кто не хочет купить сразу, позднее доконвертировать. Email маркетинг мы сильно недооценивали, потому что это такая штука, которую на американском рынке нужно делать с самого начала, собирать контакты и потом, когда у тебя есть какие-то новые запуски, интересные офферы, через email ты сможешь продать. Нам, сидя в России, это было совершенно неочевидно и мы довольно поздно до этого дошли, и поэтому наша база не такая большая, как мы бы хотели. Но я бы конечно всем посоветовал сразу активно начинать собирать email в CRM и начинать с ними активно работать.

– Соцсети все еще работают. Тикток не принес для нас каких-то весомых результатов, мы не научились его измерять. Мы очень любим цифры и измерения. Платная реклама в тик-токе неизмерима, мы не можем это атрибуцировать и понять, как это приводит к конверсиям, поэтому мы ее отключили.

Такие сети как Твиттер, Снэпчат, и Пинтерест дают нестабильный результат для нас, как нишевого продукта. Периодически, раз в полгода, мы их перезапускаем и получаем какое-то количество продаж, но потом они выгорают, потому что аудитория маленькая, и мы снова их отключаем. То есть это нестабильный источник, но периодически он может быть использован.

– Инфлюенсеры – это опасный канал, потому что очень легко сжечь много денег. Нужна большая экспертиза в продюсировании инфлюенсера, чтобы их реклама выглядела нативно. В начале мы плохо умели это делать и сейчас мы только учимся. Это такой канал, в котором нужно закладывать, что ты сожжешь много денег впустую прежде чем научишься делать хорошо.

– Аффилиатный маркетинг, то есть работа с трафиком других сайтов — это такая история, в которой ты можешь поймать очень много фрода (мошенничества), но зато можешь поймать много пользователей с дешевым customer acquisition cost.

Нужна крутая аналитика, чтобы определять, где у тебя пользователи пришли от аффилиатного канала, а где нет. Ты можешь подумать, что у твоего продукта падают метрики удержания пользователей, а на самом деле просто какой-то канал налил тебе не настоящих юзеров, которые не сделали второй платеж за продукт, и тебе кажется, что общее удержание падает, а на самом деле это просто один битый канал, который портит общую картину.

Вначале мы запустились в США, Англии, России. При этом пару лет большую часть внимания уделяли только США, потому что там все масштабировалось.

Дальше, когда мы поняли, что есть какой-то потолок CAC, который нам некомфортен для масштабирования, мы стали смотреть уже Европу и так называемую cross border продажу. Это когда, к примеру, у тебя склад находится в Англии, но ты отправляешь с него посылку в Австралию и она доходит, потому что это нормальное международное почтовое отправление, которое может идти чуть-чуть подольше, но может дойти.

После того, как мы вышли за пределы США, мы стали думать про переводы на другие языки, потому что Европа это 17 языков и самые крупные страны, конечно, хотят получать продукт на своем родном языке. Поэтому тогда мы подключили французский, немецкий и испанский. Во Франции продукт полетел, в пике доходило до 10-15% от общего объема продаж, общего количества новых подписчиков, сейчас чуть меньше. Франция завелась, а Испания и Германия так и не завелись.

Для Германии у нас есть 2 гипотезы:

– есть местный локальный конкурент, который продает в ритейле достаточно качественные наборы с научными опытами,

– в Германии люди боятся подписок, потому что во многих подписках мелким шрифтом написано, что это обязательство на год и ты не сможешь от этой подписки отписаться, а будешь продолжать платить даже если продуктом не будешь пользоваться, и поэтому люди боятся подписок.

Про Испанию мы не понимаем, что произошло. То ли недостаточно спроса, то ли таргетированная реклама не завелась на испанском языке, потому что это маленькая аудитория.

Несколько лет мы все равно продолжали попытки найти спрос в этих странах. В Испании и Германии в итоге к 21 году отключили, чтобы уменьшить сложность бизнеса.

Китай – это была большая амбиция, потому что это один из крупнейших потребительских рынков, в нем очень развит e-commerce. Мы не учли, что там в принципе не популярны box subscriptions, нужно было существенно переделывать модель. Мы делали попытки переделать модель, но все, что не subscription, будет иметь достаточно низкий LTV, а значит ты не можешь позволить себе тратить много денег на маркетинг. А в Китае первые несколько лет существования бизнеса многие тратят больше денег на маркетинг, чем LTV продукта. И из-за этого бешеные конкуренции за трафик и за инфлюенсеров.

Большинство тех, кто стартует, просто проигрывает, потому что рынок, и Edtech рынок долгое время был занят большим количеством инвесторских денег, потому что все рассчитывали, что Китай выстрелит и там будет много единорогов. Их действительно было там много какое-то время, в e-com они так и остались, а в EdTech произошел переломный момент, когда детский платный EdTech стал запрещен государством, потому что государство решило, что родители иначе не будут рожать детей, потому что обучать детей становится слишком дорого. И государство запретило платный детский EdTech.

Кажется, что даже если бы у нас и получилось выйти на определенный уровень, мы могли бы от этих регуляций тоже пострадать. Мы продали какое-то количество наборов в китайские кружки, мы продали какое-то количество лицензий на VR уроки отдельно в Китай. Мы не увидели путей дальнейшего масштабирования бизнеса именно в основной нашей бизнес модели box subscription и в какой-то момент свернули там активность, зафиксировали убытки и вышли с этого рынка.

Мы тестировали чуть-чуть Латам и Индию, cross border продажи, когда мы пытались списывать деньги на британское юр. лицо и доставлять международной почтой.

И в Латаме, и в Индии были похожие проблемы:

– Латам очень плохо относится к cross border billing, много платежей по карточкам не проходит, потому что локальные банки, имея ограниченные ресурсы и пытаясь как-то ограничить население от фрода, просто запрещают платежи за рубеж. Нужно делать локальное юр. лицо, а это усложнение структуры, и непонятно, достаточно ли большой рынок. Мы на это не пошли.

– А вторая вещь, которая ломается для e-com с cross border торговлей в случае Мексики, Южной Америки, Индии — это доставка, потому что если ты доставляешь cross border, у тебя сначала летит самолет коммерческой компанией, которая подключена к 3PL сервису, в эту страну, а потом идет рассылка локальной почтой. И вот на моменте рассылки локальной почтой, 10-15% рассылок теряется.

Когда мы пытались посчитать конечный LTV в этих странах, в количестве месяцев или количестве коробочек, которые купил пользователь, они были в 2-3 раза ниже. И даже при низкой цене трафика это плохо окупалось, потому что Индия это большая страна, но платежеспособного спроса там будет не больше, чем в Германии или Англии, потому что все равно наша цена достаточно высокая для Индийского населения.

Для этих рынков мы рассматриваем локальных партнеров, кто бы отвечал за этот бизнес с операционной стороны и с точки зрения локального учета, локальных платежей и всего остального, а мы обеспечиваем продукт и цифровую платформу. Этот проект мы пока разрабатываем, но надеюсь, что через год-полтора сможем представить его рынку и начать искать партнеров.

На самом старте были деньги, которые вложил мой партнер Вася Филиппов. Первый год, чуть больше, мы жили на его вложения. Требовались большие инвестиции в производство и маркетинг. У нас было 5 человек и те зарплаты, которые нужно покрывать, покрывались с тех денег, которые Вася вкладывал сам, как инвестор в pre-seed.

В Seed мы уже вышли с запущенным производством, сайтом и продажей, с померенными первыми когортами. Мы знали, что пользователи не отписываются ни на второй, ни на третий, ни на четвертый месяц. Уже можно было построить график retention (удержания) и примерно прикинуть, какой будет LTV.

И к Seed раунду, который составил $2.500.000, мы подходили когда у нас уже был продукт, половина первой линейки была разработана, уже были сотни пользователей. У нас менялось ценообразование в процессе, выручка составляла меньше $50.000 в месяц, но были померены когорты и было понятно, что выручка хорошая, хороший LTV net после вычета всех расходов на производство и дистрибуцию. В этот LTV можно запихнуть довольно много рекламы, чтобы масштабироваться. Получается, Seed инвестиции брались на масштабирование.

Затем был ещё один промежуточный раунд на $3.200.000.

У нас немножко запутались раунды. Обычно говорится, что Series А для масштабирования, а seed это еще Product Market Fit. По сути, Product Market Fit мы нащупали уже на деньги фаундеров и первые инвестиционные деньги, и пошли на масштабирование.

А уже Series A, это порядка $6.000.000, шел на расширение линейки, потому что наша гипотеза была, что ты можешь сделать линейку по химии для такого-то возраста, можешь сделать линейку по инженерии для другого, и набирая новые интересы и новые возраста, ты будешь кратно расти. Чаще всего это не происходит кратно и здесь очень важно контролировать расходы, потому что расходы на разработку и операционку действительно растут кратно, чаще всего пропорционально количеству твоих линеек, а доходы не обязательно будут расти кратно.

И конечно, Series A также пошел на разработку софта.

К Series B, который был в разгар пандемии, мы уже поймали волну спроса и понимали, что пандемийный спрос это не вечно и пытались тестировать другие рынки, другие модели для того, чтобы улучшить свое положение, когда пандемийный всплеск пройдет.

Нашей задачей было тестировать новые каналы, новые гео там, где это возможно из-за пандемии, тестировать новые модели, думать про чисто цифровые продукты, которые мы можем запустить. У нас было пару небольших запусков, но в итоге мы их закрыли. Это было много разных тестов. Series B это было порядка $15.000.000.

Сейчас не лучшее время для Direct to Consumer стартапов, потому что для многих из нас один из основных каналов был Фейсбук, а его перфоманс все падает и падает с каждым годом. Цена за 1000 показов растет, а эффективность рекламы падает из-за того, что вводится все больше регуляций по защите персональных данных.

Соответственно, есть идея, что консьюмерские бренды должны объединяться, вместе идти на рынок и вместе помогать друг другу продавать. Соответственно, если есть компания, у которой есть канал, и компания, у которой есть технология, то они должны объединяться и создавать вместе синергию.

Синергия может быть создана между тремя вещами: технология, канал продаж и креативная составляющая. Мы все-таки живем в таком постиндустриальном мире - не так важно, что стоит на полке, важно, что ты смотришь в тик-токе.

У нас есть мобильное приложение, платформа, которая соединяет клиентский опыт по всем наборам, у нас есть алгоритмы аллокации, у нас есть VR уроки, у нас есть большой опыт работы с китайским производством и выстраиванию логистики и мы можем на этот опыт нанизать любые другие подписки. По сути, мы можем управлять не 7 подписками, а 30. И поэтому мы заходим к разным компаниям с различными вариантами партнерств.

В случае с Curiosity Box мы увидели большую синергию в том, что для них это будет улучшение операционных показателей бизнеса, а для нас будет доступ к топовым в мире криэйторам в области научпопа и мы решили объединить усилия.

Curiosity Box – дочерний проект от научного Youtube-канала Vsauce. На нём выпускалось популярное шоу MindField с Майклом Стивенсом.

С некоторыми компаниями мы рассматриваем вариант партнерства. Если ты производитель игрушек для ритейла, мы можем сделать для тебя такой же цифровой экспириенс, как есть у наших наборов, и в конце повесим свой апсейл.

Если компания делает конструктор и хочет поместить инструкцию в цифровую среду, и чтобы инфлюенсеры преподавали инженерное дело в области создания зданий в конструкторе, и если хочет, чтобы игрушка начала учить, они могут обратиться к нам. Мы сделаем цифровую оболочку для их игрушки и запустим в конце апсейл. С этого апсейла будем вместе зарабатывать.

Мы будем допродавать либо нашу подписку, либо другую дорогую игрушку с большим LTV, и будем делить маржу между производителем этой игрушки, платформой и производителем ритейл товара, который согласился повесить QR код на свою игрушку, говорящий: “смотри, там больше классного экспириенса, давай ты будешь собирать конструктор не по инструкции, напечатанной на бумаге, а по интерактивной инструкции вот из такого приложения, созданного компанией MEL Science”.

Это новый вариант партнерства, для которого я сейчас разрабатываю коммерческую стратегию и в начале года мы начинаем аутрич (связываться и знакомиться с потенциальными партнёрами) для того, чтобы искать партнерства с другими производителями игрушек.

Как мы говорим по-английски, any toy can teach – любая игрушка может вас чему-то научить. Просто она этого не делает, потому что этим никто не занимался, а сейчас у нас есть такая платформа, которая может позволить любому производителю игрушек стать EdTech.

Конечно, этого хотят многие, потому что среди родителей есть запрос на игрушки, из всего рынка в 20-30 миллиардов долларов, уже несколько миллиардов долларов составляют смарт игрушки, и эта доля растет. Мы надеемся через такие партнерства получить дополнительную выручку на платформу, на продажу своих продуктов MEL Science и помочь ритейлерам, тем, кто сейчас продает в ритейл свои наборы и конструкторы, увеличить свою маржу. Такой производитель сможет, зарабатывая $2-3 со своей коробки с конструктором, еще доллар или полтора заработать с нашей помощью, а это увеличение чистой прибыли в 1,5-2 раза для таких маленьких компаний.

Наша дальнейшая миссия – привлекать все больше и больше таких компаний в нашу экосистему. С кем-то мы будем объединяться, с кем-то просто партнериться, как платформа с производителем. Мы верим в то, что любая игрушка может научить, надо только помочь с цифровой составляющей.

Если брать британский офис, первые англоговорящие члены команды у нас появились в 2019 году, но в клиентскую службу мы нанимали людей изначально с нейтив английским, но они работали из Питера и это было адекватно.

Первые британские менеджеры появились в 2019 году летом, это была часть series A, часть процесса построения международной компании, потому что строя компанию, ты неизбежно должен быть в культуре, в инфраструктуре в плане финансов, отчетности и всего остального, и если ты хочешь развивать B2B и партнерство, то в итоге работать с партнерами должны люди из той же культуры. Это очень важно.

У нас появился британский CFO, британский Head of partnerships и это помогло отстроить контакты. С точки зрения финансов, это привлечение инвестиций и работа с банками, отчетностью, международными аудиторами; с точки зрения партнерств была небольшая команда, которая работала со школами, колледжами по всему миру и с дистрибьюторами, которые могут продавать наши наборы и наш софт. С точки зрения партнерской работы, дистрибуция была супер важна, чтобы именно native speakers и люди с той же культуры коммуницировали с потенциальными покупателями.

С китайскими дистрибьюторами и покупателями коммуницировал китаец, с американцами и европейцами коммуницировали англичане, ребята с английского офиса. На мой взгляд, при построении команды продаж и команды партнерств, очень важно иметь таких ребят в команде.

Сейчас у нас официальная штаб-квартира это Лондон.

Следующий этап был это marketing operations. У нас появились британские CMO и британская COO. Это был 2021-22 год.

Конкурировать за молодые таланты в Британии мы не видели никакого смысла. У нас есть доступ к топовым талантам здесь, через наш нетворк, уже есть HR бренд, более-менее известная история, а нанимать ребят в Британии это всегда привлечение агентств, это дорого и большая конкуренция за топовые таланты с другими компаниями. Гораздо проще было нанять русскоговорящих ребят с хорошим английским, кто действительно будет гореть нашим делом. Все-таки российские научная и цифровая отрасли достаточно хорошо развиты, чтобы топовые таланты можно было рекрутировать с русскоязычного сегмента.

Британцы круты в коммуникациях и в менеджменте. Америка и Британия это две страны, которые стоят на том, что люди сотрудничают и коммуницируют друг с другом. Они могут быть не такими крутыми в хард скиллах, но они будут круты в том, как обращаться с людьми, как ставить задачи, как проводить совещания, как коммуницировать, как каскадировать стратегию и так далее.

С точки зрения хард скилов, часто русскоязычные ребята перебивают, потому что очень рано начинают свою карьеру и к 30-32 годам уже могут обладать набором знаний и компетенций, с которыми можно работать на C-level. Но часто опережающий рост по компетенциям сопровождается недостатком в софт скиллах.

Классическая ситуация, когда ты видишь, что человек классный, надо с ним работать вместе, а потом понимаешь, что работать с ним вместе очень трудно и расстаешься в какой-то момент, когда трудно проходит грань.

Мне кажется что если есть интерес к стартапам, то лучше всего присоединиться к команде стартапа, где есть фаундер, у кого это не первый проект. Это золотая формула. И по сути мой путь был таким.

Изначально идея и инвестиции были Васины, у меня был багаж экспертизы в организаторской сфере, в научной сфере, в рекрутинге, который я применил и был полезен здесь как партнер, как кофаундер. Но когда я эту формулу понял, я понял, что она идеальная.

Нужно нетворкаться в среде, где ты можешь встретить фаундеров стартапов, и когда им будет надо кого-то присоединить к своей команде в кофаундерской роли либо даже просто в роли сотрудника с опционом, просто влиться в эту игру и начинать играть ее на практике. Я действительно несколько лет просто читал книжки про стартапы, но ничего стартаперского не делал, и это не помогает. Ты гораздо быстрее эволюционируешь, когда присоединяешься к стартап команде хоть за бесплатно и делаешь что-то для команды. Ты на практике видишь, как происходит путь проб и ошибок, тестирования гипотез, фандрейзинга, закрытия проектов. В корпорации ты такого не увидишь. Просто идете работать в любой стартап, у которого есть шанс привлечь инвестиции.

Потому что на самом деле есть куча сфер, где можно что-то сделать: пищевая промышленность, создание новых продуктов, новых приборов, устройств, медицинские технологии, агротехника, фермы.

Это все очень непросто, это трудно делать, если вы только переехали и пытаетесь сделать это в новой стране, поэтому мне кажется, что в тот момент, когда вы получите стартап опыт, и если вы хотите сделать какой-то hardware стартап, наверное плохим решением будет переезжать и запускать в новой стране hardware RnD. Он требует коннект, поставщиков, какую-то физическую лабораторию. В новой стране вы не сможете это сделать просто со столом, ноутбуком и арендованной квартирой.

Поэтому делайте это в домашней стране, изобретайте прототип и едьте с ним уже дальше фандрейзить, привлекать финансирование. Русскоязычные ученые еще с 19 века так делали, переезжали и коммерциализировали свои изобретения.

Итак, три шага для ученого:

– пойти поработать в стартап,

– посидеть и поизобретать самому с минимальной командой,

– переехать туда, где есть рынок и это изобретение масштабировать в плане производства и дистрибуции.

А сфера это уже сфера ваших интересов, она должна просто идти от сердца, должно быть очень интересно этим заниматься.

В 2014 году у Васи уже была идея проекта и первый бюджет в виде своих инвестиций, и он думал открывать первую вакансию. Компании еще не существовало, и была идея первой вакансии, был нужен многофункциональный ученый. У меня тогда было агентство, небольшая коммерческая компания по подбору ученых, и Вася пришел ко мне, мы стали общаться, естественно сделали очень успешно этот заказ, сотрудник еще 5 лет проработал в компании и много сделал для того, чтобы компания росла и развивалась. Мы нашли очень классного сотрудника.

Ну и в какой-то момент мы поняли, что у нас match, что нам хорошо вместе работать, обсудили, какая может быть моя функция в проекте, какие могут быть за мной ответственности и объединились. Один из условием было, что мы оба стопроцентно фокусируемся на этом новом проекте, потому что мы вкладываем в него одинаково и у нас нет каких-то активностей на стороне. У меня к тому моменту было три проекта: научная лаборатория, кадровое агентство и турнир НКО. В течение нескольких месяцев я их отпустил и фулл-тайм стал заниматься MEL Science.

Это был такой постепенный процесс перехода, но мне кажется очень важно было, что мы тогда договорились, что мы оба 100% времени фокусируемся на стартапе, потому что фокус фаундера это самая главная валюта.

Наше партнерство с точки зрения компетенций разделено так:

За Василием отношения с инвесторами, стратегия и продуктовая тактика, то есть как лучше делать консьюмерский продукт с точки зрения маленьких деталей; а также лидерство в плане поддержания единой команды и связи ее с одной целью, с одной миссией, с тем, чтобы люди чувствовали себя комфортно.

За мной операционка, построение поддерживающих функций, построение научной лаборатории, команду маркетинга тоже я помогал отстраивать, и просто разбираться в новых вещах быстро и помогать отстраивать эти функции для компании. Вот такая была моя роль – это производство, логистика, научная лаборатория, поддержка, HR, финансы, искать людей, кто в этом разбирается, быстро разбираться в этом самому и присоединять этих людей к команде, интегрировать их в общую такую инфраструктуру.

Мне кажется, что в целом проще работать вместе с партнером, потому что люди устают, люди ошибаются. Фаундеры – те же люди, соответственно все эти вещи нам присущи, поэтому гораздо легче провалиться одному, чем повалиться вдвоем, втроем-вчетвером-впятером.

Конечно, в партнерстве значительную и очень важную часть составляет коммуникация, потому что у любого человека в режиме недостатка информации есть желание подумать что-то плохое, и если между сотрудниками можно как-то договориться, то расколы между партнерами — это то, что может погубить компанию. Поэтому с какого-то момента мы ввели правило общаться каждый день. Созваниваться каждый день, не смотря на то, что живем в разных городах.

Партнерство конечно успешное, мы вместе работаем уже 8 лет, и все трудности, которые были, мы решили. Также в партнерстве важно, чтобы у людей, кто вступает в партнерство, дополнялись качества. Здесь личные качества не бывают плохими, они бывают разными. Бывают люди очень смелые и они способны принимать рискованные решения, бывают люди тревожные, кто позаботится обо всех мелочах и о том, чтобы в ближайшем будущем ничего плохого у компании не случилось.

У нас с Васей как раз так. Он очень смелый и бесстрашный, а я тревожный, все время думаю “а здесь что, а здесь что”, и подбираю все вещи, где компания может оступиться. Бывает человек, кто может хорошо привлечь людей в команду, сделать аутрич, найти классных людей, надергать их в команду, этим человеком выступал я.

Бывает человек, кто может создать теплую атмосферу, объединить всех вокруг единой идеей – это Вася. Мы как раз дополнили друг друга.

Бывает, что люди умеют и то, и другое, но это наверное редкость, либо эту компетенцию надо нанимать, а это прямо базовая компетенция — привлекать людей в команду и удерживать людей там.

Большинство успешных бизнесов, которые выжили, где-то балансируют, и соответственно также должны балансировать партнеры по бизнесу, и поэтому очень хорошо когда у партнеров с одной стороны полярные взгляды на какие-то фундаментальные вещи, с другой стороны они умеют коммуницировать и договариваться, как конкретно лучше будет для дела в этом конкретном случае. Это нам сильно помогло.

Мне кажется, что три самые важные вещи, которые должны быть у поколения наших детей это:

Язык, английский, конечно, потому что вся конкуренция глобальная. Работать и учиться лучше на английском языке. Тогда ты сможешь действительно что-то создавать, а не просто заниматься дистрибуцией какого-то чужого продукта на локальном рынке. То есть, с английским твоя жизнь становится интереснее и сложнее. Сложнее, потому что ты конкурируешь глобально и больше не можешь быть первым на деревне. Интереснее, потому что ты действительно можешь что-то создавать, чего в мире раньше не было.

Математика, потому что это основа для всех технологий, для всей науки и для финансов. Математика — это и основа для креативной части, когда ты можешь создать что-то новое, и для части финансов и инвестиций, где ты это финансируешь и извлекаешь из этого прибыль. Поэтому, математика это база, которая должна быть как и язык, на котором мы говорим. То есть и английский, и математика это языки.

При этом не обязательно становиться математиком, но важно на очень хорошем уровне изучить всю базу.

У меня дочка играет в учи.ру и проходит разные уровни по арифметике. Этот продукт на ноутбуке вполне себе доступен для детей. Там написано pre-school, 5-6 лет, но вот в 4 года она начала играть и человека не оттащить от компьютера.

И третья важная вещь это психическое здоровье, способность принимать решения, делать жизненные выборы. Этому нигде не учат, это навык, который к нам приходит через боль, разочарования, трудные события, но хочется верить, что этим soft skills навыкам можно научить с детства.

Я экспериментирую. Я не нашел ничего в литературе, есть какие-то только очень базовые вещи. Делаю просто действия, которые, как я надеюсь, помогут в будущем дочке самой принимать решения, быть уверенной в себе, не бояться и не привязываться, принимать мир таким, какой он есть во всем многообразии изменений.

Что это может быть, самый простой тест на конфетки: “Ты хочешь одну конфетку сегодня или две конфетки завтра?” Первые 10 раз она выбирала одну конфетку сегодня, а теперь она уже выбирает две конфетки завтра. Я надеюсь, что это пророет нейронные связи и в будущем, при выборе “тысячу рублей сегодня или миллион завтра”, она будет выбирать второй вариант, потому что долгосрочно он ведет к успеху и счастью, и это все перекладывается на питание, здоровье, отношения и так далее.

Идем вместе гулять. “Куда ты хочешь пойти?” – я отпускаю контроль, я перестаю принимать решения. В рамках этого бюджета, который я могу потратить, куда ты хочешь, на какой аттракцион. Даже в 4-5 лет она сама говорит “я хочу на автобусе покататься, я хочу то, я хочу это”. Чтобы человек четко понимал и выражал для себя и для окружающих, что хочет, принимал решения и приоритизировал долгосрочную выгоду перед краткосрочной.

Это те вещи, которые я стараюсь каждый день по возможности делать и знакомить с какими-то новыми явлениями, какие бывают в мире: в мире бывают шахматы, в мире бывает теннис, в мире бывает бадминтон.

Тоже на учи.ру, например, есть курс про эмоции, есть несколько стартапов, которые разрабатывают детские продукты про восприятие эмоций и эмпатию. Ну и в целом, это конечно практика, практика, практика.

Важно самому научиться мыслить, видя эти возможности. Поэтому хочу разложить от базовых принципов, что вообще есть и что может появиться в мире.

Что в мире есть? Есть базовые потребности людей в обучении, которые не меняются. По сути, этих потребностей в EdTech четыре:

– обучение, развивашки детей,

– подготовка к экзаменам,

– переподготовка взрослых,

– оцифровка процессов в образовательных учреждениях.

Вот эти 4 рынка. Изучение языков непонятно куда поставить. Наверное, это тоже какой-то отдельный маленький сегмент.

Вот эти 5 сегментов, в них варится 95% всех коммерческих компаний, которые занимаются образованием. Соответственно, если вы хотите зарабатывать хорошие деньги с помощью вашей компании, если хотите, чтобы у вас был хороший экзит в будущем, то нужно двигаться в одном из этих направлений. Все, что рядом, скорее всего, это более маленький рынок.

Дальше нужно понять, что для создания стартапа компании, которая может показать клюшку по выручке и очень быстро расти, чаще всего нужно ехать на восходящей волне. Надо понять, какие есть восходящие волны, что сейчас происходит такого, что вчера еще вообще не было, а завтра будет везде. Что мы видим вокруг: работа с изображениями со стороны AI, работа с текстами со стороны AI, цифровизация и дистанционное образование после пандемии - эти возможности еще недоэксплуатированы, недоиспользованы стартапами. Это свеженькие живые возможности.

Ну и дальше думаем, как, например, в детских развивашках можно использовать AI. Наверное, какие-то картинки, комиксы, что-то рисовать. Начинаем придумывать, а дальше берем эту гипотезу, либо делаем MVP (Minimal Viable Product – минимальный жизнеспособный продукт), либо просто идем разговаривать с родителями и смотрим, сколько из наших знакомых или сколько из людей на целевом рынке, скольким это откликается.

А дальше делаешь такой продукт.

Сергей Сафонов недавно завёл свой тг-канал Наука о стартапах, где делится своим опытом развития стартапа – от создания команды до маркетинга и финансов.

Взял интервью – Макс Погуляев, основатель POGUMAX (проекционные технологии) и HYLS (онлайн-курсы). Живу в Португалии 🇵🇹, присматриваюсь к Кремниевой долине. Планирую запустить стартап студию.

На моём ТГ-Канале будут выходить интервью на русском с инвесторами, фаундерами, основателями VC-фондов и стартап студий/venture builders. В моём LinkedIn-профиле будут публиковаться интервью на английском – давайте коннектиться.

Спасибо Денису Ефремову (proVenture) и Дмитрию Филонову (The Edinorog) за готовность поддержать старт моего блога на тему VC/стартапов и выпуск этого интервью.