Magnum: как в Казахстане находят технологии для ритейла

GoTech Innovation более 3 лет сотрудничает с крупнейшей в Казахстане торгово-розничной сетью Magnum Cash&Carry и помогает компании с поиском технологических решений для внедрения в бизнес, анализирует и изучает кейсы использования инноваций в крупнейших ритейлерах в мире. Совместная работа началась в рамках альянса Retail Innovation Tech Alliance (RITA). Компания GoTech Innovation была первым оператором альянса с момента его запуска в 2020 году и до осени 2023 года. В настоящий момент сотрудничество продолжается, у Magnum Cash&Carry серьезные планы на развитие, в том числе за счет использования технологий.

В беседе с сооснователем GoTech Innovation Ириной Калашниковой Директор Офиса цифровой трансформации и инноваций Magnum Cash&Carry Ольга Новицкая рассказала о том, как сеть сотрудничает со стартапами, как они проходят пилотирование со своими продуктами и решениями и какие технологии будут востребованы в ритейле в ближайшем будущем.

- Какие направления для вас приоритетные в инновационном развитии?

- Мы ищем большой спектр технологических решений. Сейчас для нас приоритетными являются три направления: операционная - розничная деятельность (решения, которые призваны помочь сотрудникам магазинов), коммерция и маркетинг. Конечно, есть запросы и внутри других бизнес-направлений, за решениями для которых мы наблюдаем. В частности, информационная и физическая безопасность на объектах, или логистика.

Если выделять конкретные примеры внедрения технологий, то я могу назвать наиболее свежие. Один из приоритетных для нас проектов – кассы самообслуживания. До его старта мы изучили опыт европейских, американских и российских ритейлеров, пробовали несколько типов оборудования и в итоге достаточно успешно начали масштабировать технологию на всю сеть. Другой проект, на котором мы сейчас сфокусированы, – это внешние сервисы, позволяющие сотрудникам сети отслеживать, сколько они заработали денег на конкретный момент. Не дожидаясь дня зарплаты, они могут снимать эти средства. Следующее внедрение – новая технология учета рабочего времени через биометрию. Мы ее рассматриваем как core-продукт для любого типа персонала в магазинах. Также компания смотрит и в сторону улучшения эффективности операций в магазине – например, тестируется мобильное приложение для сотрудников, которое спускает им различные задачи внутри операционного дня, и нацелено стать для них единым рабочим местом.

- Какие критерии для вас важны при выборе стартапов?

- Ключевые – это уровень зрелости не ниже MVP и наличие у стартапа не только продукта, но также разработчиков внутри команды. Не фрилансеров, а именно тех, кто непосредственно связан с продуктом и готов его дорабатывать для нас как компании-заказчика.

Реализованные кейсы не являются главным критерием. Например, в Казахстане есть команды, которые делают продукты и решения, похожие на уже реализованные в России. Но в нашей стране их еще нигде не внедряли. В этом случае нам не важно, есть у них уже клиенты или нет, мы знаем, что похожее решение уже взлетело у крупного российского или иного ритейлера. Поэтому берем эту команду и выстраиваем тот продукт, который нам нужен под местный рынок.

- Расскажите об этапах, которые проходят стартапы до момента внедрения своего решения в Magnum Cash&Carry?

- Все начинается с потребностей бизнес-единиц компании в технологических решениях. Раз в квартал или полугодие мы получаем срез таких запросов, после чего запускается поиск необходимых решений. Мы спрашиваем у наших партнеров по Retail Innovation Tech Alliance, как они решали похожие задачи. Если это происходило без какой-то прорывной технологии, то лучше обратиться к готовому решению, которое нам посоветовали, или изучить несколько вариантов, способных закрыть базовые потребности заявленной проблемы. В случае, когда текущих решений на рынке не хватает, мы переключаемся на скаутинг, где начинается поиск технологий, помогающих решить обозначенные боли.

После того, как у нас формируется воронка технологических решений с разной степенью зрелости, начинаются встречи с компаниями, где производится расчет кейса: поможет ли конкретное решение заявленной бизнес-задаче. Если кейс складывается, мы презентуем цифры заказчику (бизнес-подразделению), с которым уже выбираем компании для пилотирования.

Отмечу, что без понятных цифр мы не выходим на пилотирование, так как в большинстве случаев не занимаемся проверкой гипотез, а решаем конкретные бизнес-задачи. Также перед подготовкой пилота мы считаем, сможет ли Magnum Cash&Carry позволить себе текущее решение в долгой перспективе в случае его успешного тестирования. Мы не имплементируем технологию, если она изначально слишком дорогая и не показывает для нас операционную безубыточность. Из примеров решений, от которых нам пока приходится отказываться, могу назвать электронные ценники. С этим проектом никак не получается нащупать экономический эффект – здесь мы ищем идеальное сочетание стоимости оборудования и системы динамического ценообразования, реагирующей на внешние изменения.

Во время пилота мы стараемся быстро проверить показатели on-track. Если они успешны и соотносятся с планируемыми, то начинаем масштабировать выбранное решение.

- Вы дорабатываете внешние решения?

- Да, это стандартная практика для нас. Есть несколько типов решений, к которым мы обращаемся. Готовые продукты можно органически встроить в бизнес-процессы и информационную архитектуру компании. В этом случае требуются некоторые специфические именно для нас доработки, помогающие влиться в тот бизнес-процесс, который у нас уже есть. Если решение незрелое, то мы помогаем вендору доработать продукт или технологию таким образом, чтобы он не был сырым, а готовым к запуску как у нас, так и у любого другого ритейлера. Стартап получает от нас экспертизу и функциональные сценарии. Требования к технологии, которые мы ему даем, сформированы таким образом, чтобы продукт взлетел.

- Сколько времени занимает весь этот цикл?

- У наших бизнес-подразделений много потребностей, но процесс пилотирования забирает довольно большой объем ресурсов. Поэтому мы стараемся отбирать те решения, в которые реально верим – как по цифрам, так и по профессиональным качествам команды. Сейчас у нас проводится около 10 пилотов в год, не все из которых являются успешными.

От возникновения потребности бизнес-единицы до момента, когда мы убедились, что нашли нужное решение, может пройти 1-2 года. К тому же мы часто возвращаемся к прошлым запросам. Например, сейчас смотрим запросы 2021 года: за прошедшие три года какие-то потребности не ушли, но и необходимого решения пока также найти не удалось.

- Как проходит процесс пилотирования?

- Мы пилотируем решения на небольшом количестве магазинов. Все они подбираются под конкретную технологию. Например, для касс самообслуживания мы выбрали 5 магазинов разных форматов, чтобы проверить максимальный спектр сценариев. Основным критерием при выборе этих магазинов была локация.

В другом пилоте – для распознавания фруктов и овощей через камеры – мы выбирали магазины у дома, так как там расположены небольшие стеллажи, где можно поместить все товары, и для наблюдения за ними достаточно одной камеры. В проекте распознавания фруктов и овощей на весах мы сосредоточились на магазинах в разных регионах страны, где есть отличие в поведении наших покупателей.

Выбор магазинов всегда зависит от пилотируемого решения. Мы, конечно, знакомились с опытом создания магазина-лаборатории в России, на площадке которого тестируются все решения, но поняли, что такой формат для нас не подходит. Мы не хотим быть заложниками ситуации, когда пространство уже создано по определенным критериям, для нас важны именно разные форматы площадок, где проводится пилот.

- Удобно ли вам работать с зарубежными стартапами? Какие проблемы здесь могут возникать?

- Есть два условных барьера – это особенности законодательства и казахский язык.

На этапе выбора решения мы всегда делаем оценку того, насколько оно ложится на нашу текущую юридическую повестку, и сразу отсеиваем те решения, которые требуют сильных доработок в этом направлении.

Что касается казахского языка, то у нас есть большой штат переводчиков внутри компании, плюс мы используем переводы простых форм с помощью искусственного интеллекта. Возможность перевода на казахский язык очень важна, в частности, для решений, которые связаны с линейным персоналом магазинов.

- Расскажите о своем видении перспективных технологий в ритейле? Что может определять развитие отрасли в ближайшем будущем?

- Первое направление – это искусственный интеллект, генеративный или мультимодальный. В его применении видится потенциал сокращения операционных затрат. Уже сейчас мы пытаемся использовать ИИ в разных процессах, где-то заменяем им человеческий труд. Есть ощущение, что через 3-4 года все рутинные задачи будет выполнять ИИ. Главное, эффективно им воспользоваться, и не бояться того, что он так быстро развивается.

Второй тренд вытекает из проблемы нехватки персонала, которая характерна не только для нашей страны, но и соседних рынков. Речь идет о роботах. Раньше мы об этом говорили, как о какой-то фантастике, а сейчас с удешевлением роботов открывается возможность их применения на базовых монотонных процессах – в комплектации онлайн-заказов, приемке товаров, в перемещении товаров на складах. Все это помогает сокращать тайминг операций. Другие примеры – промо-роботы в магазинах, поломойщики, роботы с камерами для аналитики поведения покупателей или состояния товаров на полках, дроны на складах для проведения инвентаризации.

Третье направление – это голосовая идентификация, речевая аналитика, цифровые двойники. Технологии, которые позволяют заменить людей в тех же самых колл-центрах, сервисных центрах, или продавцов-консультантов. Они становятся дешевле и доступнее.

Если говорить о магазине будущего, то он должен стать определенной средой обитания и центром притяжения. Это новая идея, которая пришла на смену магазинам без персонала, показавшим в большинстве случаев убытки. Надо быть нацеленными на то, чтобы развивать сервисы вокруг потребностей покупателя, создавая единую экосистему.

- Вы упомянули RITA. Magnum Cash&Carry – единственный участник альянса из другой страны. Что вам дает партнерство с российскими компаниями?

- Альянс оказался полезным для нас в части получения экспертизы, синергии от совместных проектов. Нам, как и другим партнерам, не надо тратить время на то, что уже опробовали участники альянса. Достаточно поделиться опытом. RITA – это увеличение насмотренности. Недостаточно иметь скаутов, кто ищет технологии по всему миру, важно понимать, как эти технологии показывают себя на практике в реальном бизнесе. Опыт ритейлеров из разных сфер дает нам возможность понять, как то или иное решение может быть применимо в нашей компании.

- Изучая опыт коллег по RITA, вы видите какое-то отличие в условиях развития между ритейлом Казахстана и России?

- В целом, мы запускаем те же технологии, что и в России. А за счет участия в RITA не тратим время на пилоты, которые не взлетают. В Казахстане очень развит финтех и отмечается высокий уровень цифровизации государственных сервисов. Это влияет и на наш бизнес. Например, за счет развитой системы учета персональных данных мы имеем возможность быстрее запускать продукты, связанные с подписанием документов и быстрым принятием решений, где требуется подтверждение сотрудников. В частности, электронно-цифровая подпись для процессов всех уровней.

В этом году государство запустило сервис дистанционного подписания нотариальных доверенностей, и мы пытаемся имплементировать это в свой документооборот. Важно следить за внешними технологическими изменениями, быстро их схватывать и использовать у себя в компании.

В России эти проекты тоже реализуются, но чуть медленнее, чем у нас.

Внутри ритейла Казахстана мы, несомненно, за счет масштаба компании задаем тренды и вектор развития. Как только наши технологии масштабируются, о них узнают другие ритейлеры и тоже начинают пробовать в своем бизнесе.